Принимая решение о приобретении компании, фирма-покупатель оценивает не только информацию о материальных активах, но и многие другие факторы.

Особенность нынешней конкурентной борьбы в ИТ-секторе — перемещение акцентов в сферу накопления нематериальных активов и установления устойчивых долговременных контактов с клиентами. Часто при оценке стоимости компании нематериальные активы называют еще интеллектуальным капиталом. Этот термин обычно подразумевает накопленные полезные знания. Такое определение предполагает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости активов компании, отраженной в финансовых отчетах, и ее реальной рыночной стоимости. В последние десятилетия доля интеллектуального капитала в общей рыночной стоимости фирм растет.

Сегодня все более популярным становится метод оценки интеллектуального капитала с использованием так называемых стратегических карт. Первоначально стратегические карты (СК) были разработаны в рамках сбалансированной системы показателей (ССП) для стратегического управления компанией. ССП использует причинно-следственные связи между стратегическими целями, отражающие их параметры и факторы получения планируемых результатов. В основу системы положены четыре составляющих: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала. Их цели и задачи отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. В качестве последних могут рассматриваться количество покупателей, доля рынка по какой-либо продукции, число сертифицированных специалистов и т. д.

СК предназначаются для согласования краткосрочных целей компании с ее долгосрочной стратегией в рамках указанных четырех основных аспектов деятельности. СК характеризуют компанию в процессе развития — вчера (финансовый аспект), сегодня (аспект отношений с клиентами и аспект организации внутренних бизнес-процессов) и завтра (аспект обучения и развития). Кроме организации контроля за достижением установленных показателей большую роль играет также динамика показателей, важных для реализации стратегии компании. Один из ключевых моментов — выбор показателей СК для оценки положения компании на рынке. Обычно для этого используют 15—20 показателей по каждой из составляющих.

Весьма важным фактором является динамика развития фирмы. Поэтому, чтобы оценить привлекательность компании для инвестора, следует сравнить основные показатели, характеризующие материальные и нематериальные активы за последние два — три года. Один из самых удобных инструментов такого сравнения — СК. Динамика изменения их показателей указывает, в правильном ли направлении идет развитие фирмы.

Финансовый аспект

Пример СК для финансовой составляющей приводится в таблице 1.

Позиции 7 и 8 — одни из важнейших для инвестора. Денежный поток характеризует поступления средств на расчетные счета фирмы за год, и динамика его изменения не должна существенно отличаться от динамики объема продаж. В противном случае следует обратить внимание, не будет ли весь рост продаж нивелирован чрезмерным ростом дебиторской задолженности или других активов.

Данный показатель одинаково важен для всех групп ИТ-компаний: системных интеграторов, фирм офшорного программирования, дистрибьюторов. В то же время первые две группы в силу специфики бизнеса — контрактных поставок — могут сравнительно легко улучшить этот показатель. Необходимо ускорить платежи от клиентов за поставки и выполненную работу, повысить долю авансовых платежей. У дистрибьюторов денежный поток определяется величиной дебиторской задолженности, и, как правило, значительных изменений (улучшений) достичь здесь значительно сложнее.

Доходность на собственный капитал и активы: улучшения этих показателей дистрибьютор может добиться прежде всего повышением чистой прибыли, что совсем не просто, или сокращением размеров собственного капитала и активов. Если системные интеграторы и фирмы, занимающиеся программированием, имеют незначительные размеры активов, то у дистрибьютора активы образуются прежде всего остатками денежных средств на банковских счетах и складскими запасами. Меньше активы — лучше показатель доходности. Поэтому самой простой рекомендацией может быть выполнение всех обязательных платежей к моменту квартального отчета, чем будет достигнуто сокращение остатков на счетах. Для снижения размера активов также следует сокращать складские запасы к концу квартала.

Доходность на собственный капитал рассчитывается как чистая прибыль, поделенная на собственный капитал, где собственный капитал представляет собой разницу между совокупными активами фирмы и ее обязательствами. Помимо «собственного» капитала акционеров компании при расчетах учитывается и нераспределенная прибыль текущего и предыдущих периодов. И если у дистрибьюторских компаний прибыль более или менее равномерно распределена по времени, то у интеграторских и программистских фирм, имеющих долгосрочные проекты, нередко большая часть годовой прибыли поступает с одним платежом в конце года. И здесь важно до конца текущего периода выполнить формальные действия по распределению прибыли, направив ее на выплату премий, обучение, закупку оборудования и т. д. В противном случае большой размер нераспределенной прибыли попадет в собственные средства и снизит показатель доходности.
Необходимо также отметить, что величина активов используется при оценке стоимости компании, поэтому к таким действиям надо подходить осторожно.

Отношения с клиентами

Данная СК (табл. 2) включает важнейшие показатели нематериальных активов. К примеру, клиентская база может быть отдельным продуктом купли-продажи. Доля продаж десяти крупнейшим покупателям характеризует устойчивость отношений, независимость компании от одного или нескольких крупнейших клиентов, диверсификацию сбыта.

Показатели, приведенные в таблице, не могут быть быстро и просто улучшены накануне продажи фирмы или в конце квартала. Показатель количества покупателей может значительно расти только на неструктурированном рынке или у молодой компании. Если у интегратора или дистрибьютора клиентская база, как правило, уже сформирована, то для фирмы, занимающейся офшорным программированием, рост данного показателя должен быть существенным. Следует отметить, что само число 10 — весьма условно и используется при достаточно большом количестве клиентов. Нередко применяют показатель 20/80, который характеризует объем продаж, приходящийся на долю 20% крупнейших клиентов. Считается, что чем более равномерно распределяются продажи по покупателям, тем устойчивее клиентская база. Если рост количества покупателей играет большую роль в бизнесе прежде всего молодых компаний, то рост доли рынка важен для крупных фирм.

Пожалуй, самое важное то, что СК наглядно демонстрирует динамику, рост показателей за последние два — три года. Для дистрибьюторов наиболее существенный показатель — рост доли рынка по наиболее важным продуктам. Для компаний, работающих с конечными пользователями — интеграторских и программистских — наиболее значимы рост новых клиентов и продажи одному клиенту.

Аспект бизнес-процессов

В таблице 3 приведен пример карты, описывающий бизнес-процессы фирмы. Бизнес-процессы — наиболее специфическая черта каждой компании, и их сложно всесторонне рассмотреть в одной статье или даже книге.

Остановимся на некоторых общих положениях. Для дистрибьюторской компании основным показателем эффективности ее бизнес-процессов является оборачиваемость склада, включающая и время на доставку товара. Оборачиваемость сравнивается с длительностью кредитной линии вендора (в днях), и в случае, если оборачиваемость меньше линии, то обычно делается вывод, что бизнес в этой фирме организован в целом неплохо. Ну, а если оборачиваемость вместе со средней дебиторской задолженностью превышает кредитную линию вендора, что позволяет минимизировать привлекаемые внешние заимствования, то считается, что бизнес в этой фирме организован в целом хорошо.

Для интеграторских и программистских фирм важными являются показатели длительности и трудоемкости проектов, которые характеризуют устойчивость и масштабность работы компании.

Аспект развития

Пример СК аспекта развития (см. табл. 4) содержит девять показателей. Наиболее важные для дистрибьютора — инвестиции в развитие новых рынков как географических, так и продуктовых, показывающие процесс диверсификации бизнеса. Важно, чтобы диверсификация вела к синергии, объединению различных ветвей бизнеса в единое информационно-финансовое пространство, где различные дивизионы положительным образом влияют друг на друга и от сложения их активов общий актив компании получается больше простой арифметической суммы.

Для интеграторов и программистских фирм, естественно, важнейшие показатели — инвестиции в обучение и сертификацию сотрудников. Привлекательной статьей является и показатель затрат на исследования и разработки, которые могут позволить себе крупные игроки. Динамика расходов на развитие должна соотноситься с динамикой роста объема продаж фирмы.

Рекомендации

Привлекательность компании как интегральный показатель и основной мотив при ее покупке не может быть существенно повышена за короткое время предпродажной подготовки. Быстро улучшить можно лишь некоторые финансовые показатели, но остальные 15—20 позиций в каждой из четырех СК требуют целенаправленной работы как внутри фирмы, так и на рынке. Последние публикации и практика слияний и поглощений показывают, что СК — удобное средство, позволяющее формализовать процесс оценки привлекательности.

Таблица 1. СК: финансовая составляющая

Показатель 2003 2004 2005
1 Объем продаж, долл.
2 Объем продаж на 1-го сотрудника, долл.
3 Прибыль, долл.
4 Рентабельность, %
5 Прибыль на 1-го сотрудника, долл.
6 Общая сумма активов, долл.
7 Стоимость активов на 1-го сотр., долл.
8 Денежный поток, долл.
9 Доходность на собственный капитал, %
10 Доходность на активы, %

Таблица 2. СК: нематериальные активы.

Показатель 2003 2004 2005
1 Кол-во покупателей
2 Доля продаж ТОР 10, %
3 Доля рынка в сегменте, %
4 Доля рынка, продукт 1, %
5 Доля рынка, продукт 2, %
6 Продажи на одного клиента, долл.
7 Кол-во потерянных покупателей
8 Кол-во новых покупателей
9 Кол-во покупателей на одного сотрудника
10 Расходы на маркетинг, долл.

Таблица 3. СК: бизнес-процессы.

Показатель 2003 2004 2005
1 Удельный вес админ. расходов, %
2 Удельный вес расходов на ИС, %
3 Длительность операционного цикла 1, дни
4 Длительность операционного цикла 2, дни
5 Оборачиваемость склада
6 Рост производительности труда, %
7 Средний срок проекта, дни
8 Средняя трудоемкость проекта, чел/час
9 Средняя дебитор. задолжен. клиента, дни

Таблица 4. СК: аспект развития.

Показатель 2003 2004 2005
1 Затраты на исслед. и разраб., долл.
2 Уд. вес расходов НИР в общих расходах, %
3 Продолжительность проектов НИР
4 Ресурсы на НИР в общей величине ресурсов, %
5 Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, долл.
6 Инвестиции в освоение новых рынков, долл.
7 Расходы на обучение 1-го сотр., долл.
8 Кол-во сертифицированных сотрудников, Сертификат 1
9 Кол-во сертифицированных сотрудников, Сертификат 2

Автор — директор по международному бизнесу компании «Марвел»,
кандидат экономических наук.


Версия для печати (без изображений)