Это произошло во время полуторачасового «круглого стола», прошедшего осенью этого года в Иннополисе (Республика Татарстан) в рамках конференции DIF 2016, организованной компанией OCS для своих партнеров.

Одна из особенностей дискуссии состояла в том, что ее участниками были собственники или топ-менеджеры компаний, вошедших в рейтинг CRN/RE «25 лучших региональных ИТ-компаний 2016». Вел «круглый стол» глава бизнес-юнита «Поволжье» компании OCS Алексей Рудым, а его участниками стали:

  • Юлия Зингер, президент и основатель компании «КомпьюМаркет» (Саратов);
  • Максим Афонасьев, председатель совета директоров компании «Аксус» (Самара);
  • Кирилл Полетаев, генеральный директор компании «Форт Диалог» (Уфа);
  • Надежда Храпова, заместитель генерального директора компании «Синто» (Ярославль);
  • Елена Филимонова, начальник отдела маркетинга «НТЦ Галэкс» (Барнаул)
  • Станислав Винников, директор компании «Абак 2000» (Волгоград);
  • Михаил Попов, коммерческий директор «ICL-КПО ВС» (Казань);
  • Андрей Куклев, коммерческий директор «ЦКТ Май»/ «КРОК Поволжье» (Нижний Новгород);
  • Юрий Анненко, руководитель отдела корпоративных продаж компании «АйтиОН» (Нижний Новгород).

Общий лейтмотив «круглого стола» (да и форума DIF 2016 в целом) был таков: ИТ-компаниям необходимо меняться и предлагать клиентам новые виды услуг. Проще говоря, искать новые точки роста и, вероятно, перестраивать свои бизнес-процессы, а возможно, менять или переучивать персонал. Впрочем, для высокотехнологичных отраслей необходимость поиска перспективных точек роста существовала всегда. Однако особенность текущего момента состоит в том, что темпы развития технологий ускоряются, и ИТ, стремительно меняющие деятельность предприятий и организаций, открывают перед ИТ-компаниями новые возможности. И грех этими возможностями не воспользоваться.

Однако возникает вопрос: где и как искать эти самые новые точки роста. Тут, как уже отмечал в своем интервью CRN/RE Алексей Рудым, общих советов нет и быть не может. Тем не менее опыт и мнения ИТ-передовиков, их взгляды на настоящее и будущее ИТ-бизнеса представляют немалый интерес. Ведь на практике, как известно, всегда что-то идет не так, как в теории.

Предлагаем вашему вниманию основные моменты дискуссии.

Алексей Рудым: Мой первый вопрос состоит из двух подвопросов. Один из них звучит так. Вы — владельцы и топ-менеджеры крупнейших региональных компаний России. Если вас с вашими сегодняшними знаниями вернуть в то время, когда вы начинали свой бизнес, то стали бы вы снова создавать вашу сегодняшнюю компанию? Занимались бы вы тем, чем занимаетесь сейчас? И второй подвопрос. Представим, что вы решили в 2016 г. заняться бизнесом. Стали бы вы строить ту компанию, которой руководите и в которой работаете в настоящее время?

Юлия Зингер: На первый подвопрос я отвечаю «да», а на второй — категорическое «нет». Я считаю, что в сегодняшних реалиях создать такую компанию, как наша, невозможно. 18 лет тому назад, когда она возникла, условия были совсем другие.

Максим Афонасьев: На первый вопрос я тоже однозначно отвечаю «да». У меня никогда не было сомнений в том, что ИТ — это мое. Я думаю, надо заниматься тем, что ты умеешь делать и что тебе нравится. Что же касается второго подвопроса, то условия ведения бизнеса изменились. Все более популярной становится сервисная модель обслуживания клиентов. А прежняя модель предпринимательской деятельности сталкивается с определенными трудностями. Конец эпохи традиционного бизнеса — это, на мой взгляд, знаковое заявление. Поэтому в этом году мы предложили клиентам услугу, которая предусматривает ежемесячные платежи. При этом заказчику не нужно ни о чем думать. Один из моих коллег привел такую параллель: «Ребята, вы стоите за прилавком с кучей продуктов. Вам пора выйти в зал с полотенчиком и спросить: чего изволите?»... Нынешние возможности просто несоизмеримы с тем, что было 20 лет назад, когда я пришел в ИТ-бизнес. Возможности, например, сервисной модели практически бесконечны. И вот здесь возникает вопрос: что сегодня выгоднее — оставить компанию в том виде, в котором она есть, а рядом открыть совершенно новую, или пытаться трансформировать уже существующую. Вот это вопрос открытый, и мне интересно узнать, кто что на этот счет думает...

Станислав Винников: Однозначно я занимался бы этим делом. ИТ-бизнес — наверное, самый динамичный из всех видов предпринимательской деятельности . Постоянно узнаешь что-то новое. Что же касается второго подвопроса, то однозначно, следует меняться. Нужно использовать новые возможности, искать неизвестные прежде пути взаимодействия с клиентами. И здесь все достаточно сложно.

Кирилл Полетаев: Я согласен с коллегами в том, что вряд ли кто-то захотел бы изменить свое прошлое. Что касается настоящего и будущего... Заказчики, с которыми я встречаюсь, особенно из госсектора, когда начинаешь рассказывать, чем занимаешься, все в один голос говорят: это же самая классная тема, самая перспективная. Недвижимость падает. Строительство падает. Там уже нет бешеных денег, большие неплатежи. Соответственно очень много компаний терпят серьезные убытки. В ритейле тоже достаточно сложно. И так далее. И вот всем вокруг кажется, что ты в шоколаде. Я бы хотел напомнить следующее. Когда OCS проводила в Уфе семинар, вы, Алексей, сказали: «Подумайте, чем вы занимаетесь, можно ли вас называть ИТ-компанией? Если только поставками оборудования, пусть даже очень сложного, то это просто купи-продай. Создаете ли вы что-то?»... Поэтому я считаю, что нас можно лишь отчасти назвать ИТ-компанией. Да, у нас есть проекты, они скорее телекоммуникационные, чем ИТ. Но вот сказать, что мы чистая ИТ-компания, это, наверное, трудно. Более того — я думаю, вряд ли здесь кто-то может назвать свою компанию чисто айтишной. Я смотрел рейтинг CRN/RE, кто там оценивает лучшие компании. В первую очередь, вендоры и дистрибьюторы. А как они оценивают? По твоим закупкам у них. Много ли берешь, много ли поставляешь. Это значит, что у тебя большая доля закупок этого самого «железа», оборудования. Конечно, нам бы очень хотелось стать настоящей ИТ-компанией, которая генерирует идеи и реализует принципиально новые проекты...

Надежда Храпова: Я отвечаю «да» и на первый подвопрос, и на второй. Все у нас развивается по спирали. Группа «Тензор», в которую входит компания «Синто», начиналась, вообще говоря, с продаж. Двадцать лет тому назад это были в основном поставки «железа». Но некоторые из учредителей были программистами, а это немного люди с другой планеты. Они увидели в этом перспективу развития. И «Тензор» фактически с «железа» стала раскручиваться именно в сфере программирования. Амбиции были велики и через десять лет мы поняли, что вышли на правильный путь. Сейчас в «Тензоре» работают более 500 программистов. А одно из направлений деятельности «Синто» связано со строительством, где нужно решать множество различных вопросов...

Елена Филимонова: На первый и второй подвопросы я отвечаю «да». Хотя я не собственница, тем не менее больше половины из 23 лет существования компании я в ней работаю. Сейчас у нас в штате около 300 человек. Мы активно ищем новые сферы применения сил, но все они находятся в области ИТ.

Михаил Попов: Мне кажется, сектор ИТ — это то, что до сегодняшнего дня достаточно бурно развивалось. И где простой выпускник института мог достичь больших успехов. Не думаю, что в других отраслях это возможно. Вместе с тем сейчас, по-моему, как раз наступил определенный этап изменений. Мне кажется, происходит достаточно сильное сжатие рынка, укрупнение. И пресловутые «коробки» будут доставлять потребителю несколько сильных игроков. Вместе с тем текущая экспертиза в любой отрасли, и в ИТ в первую очередь, будет востребована всегда. Нам кажется, что возможности сохранить, а может, и расширить присутствие на рынке кроются в компетенциях, технических знаниях и в обязательном применении этих компетенций на максимально возможном пространстве рынке. Мы работаем не только на территории Татарстана и в Поволжье... Мне кажется, только такой путь позволит сохранить свои позиции на рынке. А вот так называемый транзакционный бизнес будет трансформироваться и уходить к очень крупным игрокам, которые станут взаимодействовать с заказчиками напрямую.

Юрий Анненко: На первый подвопрос я отвечаю «да». И вот почему. На мой взгляд, ИТ — самый цивилизованный бизнес. Те решения, которые мы предлагаем своим клиентам, в большинстве случаев можем мы первыми опробовать на себе. На второй подвопрос, наверное, тоже отвечу «да». Но та компания «АйтиОН», которая есть сейчас, естественно, была бы другой. И использовала бы какие-то новые технологии и решения.

Андрей Куклев: По первому подвопросу, конечно, «да». Два десятка лет заниматься одним и тем же делом, которое не нравится, наверное, не смог бы. Что касается второго подвопроса, то я вспоминаю себя 20 лет назад: энергичный, кажется, можешь горы свернуть, решить любые задачи. Да и сегодня видно, что именно информационные технологии «делают» наш мир. Примеры показывают, что богатейшие миллиардеры, все, кстати, молодые люди, занимаются аналогичным бизнесом. Поэтому на подвопрос номер два тоже отвечаю «да».

Алексей Рудым: Мой второй вопрос про людей. Когда вы 20 лет назад создавали компании, то вряд ли задумывались о корпоративной культуре, тогда многие и слов-то таких не знали. Но со временем компании становились больше. Стали появляться HR-менеджеры, начала формироваться корпоративная культура. Все вы сказали, что в сегодняшней ситуации ищете пути для изменений в бизнесе. Мы с вами прекрасно понимаем, что существуют два основных направления. Первый выглядит так — у меня есть люди, есть команда, и я с этой командой занимался тем-то, а теперь буду заниматься вот этим, мы просто все дружно переучиваемся. Образно говоря, если мы раньше занимались греблей, то теперь — велоспортом. А вот второй путь. Когда ты понимаешь, что для достижения успеха в велоспорте тебе, скорее всего, придется в значительной мере поменять команду. Возможен, разумеется, и третий путь — какой-то гибрид первых двух. Меня интересует, как вы собираетесь мотивировать людей на то, чтобы они приходили в вашу компанию и занимались тем, что вам сегодня интересно? Ведь известно — тяжело убедить себя, но еще тяжелее убедить окружающих. И что вы будете делать для того, чтобы люди в вашей компании менялись?

Максим Афонасьев: Год назад мы решили создать сообщество наших заказчиков. Провели конференцию без презентаций вендоров, но пригласили на нее заказчиков и предложили им поделиться своим опытом. И они больше половины времени рассказывали о собственном опыте, а в конце была командная работа — проделать что-то совместно. Мы выявили две основные проблемы, которые необходимо решить. Первая —коммуникационный язык, то есть недопонимание, возникающее между заказчиком ИТ-проекта и его исполнителем. Специалистам ИТ-компании необходимо научиться разговаривать на языке бизнеса, чтобы заказчик понимал, что вы можете для него сделать. Вторая проблема —личное развитие. Мы поняли, что сообщество заказчиков может быть площадкой, где ты проверяешь какие-то гипотезы, высказываешь идеи... Мне кажется, что в профессиональном сообществе сегодня это одна из возможностей развития для сотрудников и понимания их роли на этом рынке.

Представитель «Башнефти» (вопрос из зала): Максим, как вы работаете с молодым поколением, которое приходит к вам со студенческой скамьи?

Максим Афонасьев: В Самаре несколько тысяч программистов. У нас их обычно «скупают» прямо из университета, с третьего курса. Но вся проблема в том, что большая часть этих людей (около 90%) работают на западные рынки, продают туда свои мозги. Есть в Самаре ИТ-компания, где работают 700 программистов и все — на американское предприятие. Мы видим здесь огромные возможности, огромный потенциал роста для нас. Что, если мы сможем эти мозги превращать в продукты, в том числе сервисные, и продавать уже их, а не сырье — вот где огромная возможность. Мы в эту сторону смотрим, но это непросто. Потому что американские и европейские компании умеют упаковывать знания в продукты. У наших компаний, к сожалению, таких компетенций, судя по всему, очень мало.

Надежда Храпова: Двадцать лет назад в «Тензоре» работало 80 человек. Сейчас две с половиной тысячи. Мне кажется, когда есть лидер, то люди готовы пойти за ним и воплощать его идеи. Два года назад в Ярославле компания «Тензор» выстроила для себя новое здание, здесь все сделано так, чтобы сотрудникам было комфортно работать. В этом здании расположен большой спортивный зал. Сотрудники в течение дня могут прийти сюда и заниматься спортом. Есть несколько кафе, ресторан. Имеется большой конференц-зал, где, помимо прочего, проходят джазовые концерты для работающих в компании. На всех этажах выделены зоны, где люди могут просто отдохнуть. В Ярославле хорошая математическая школа, многие наши ребята стали призерами не только российских, но и международных олимпиад. И «Тензор» создавала такие условия, чтобы люди оставались, никуда не уезжали. Сейчас «Тензор» тесно сотрудничает с кафедрой ИТ в Ярославском государственном университете. Наши ребята там преподают начиная со второго курса. Причем не просто излагают какие-либо теории, а учат на конкретных примерах. Сначала студенты выполняют несложные работы, но потом вовлекаются в серьезные проекты. Фактически выпускник кафедры ИТ может в «Тензоре» руководить группой программистов и получать достаточно хорошую зарплату. Зачем ему куда-то уезжать...

Алексей Рудым: Рекомендую съездить в Ярославль. Красивый город. Но суть не в этом. Я вечером пешком шел по Ярославлю. Вдруг вижу: море огней — стоит здание, шесть этажей, стекло, красота необыкновенная. Оказалось, это офис «Тензора». В Москве у некоторых компаний подобные офисные помещения есть, но в регионах я таких не видел. Это показывает, как владелец бизнеса относится к тем, с кем работает, как он мотивирует людей. Поэтому я прекрасно понимаю ярославских парней и девчонок, которые хотят работать в «Тензоре». Ведь это круто. У меня в молодости была мечта: хотел работать в небоскребе на 52-м этаже и видеть перед собой весь город. Если бы мне тогда предложили, я бы с удовольствием пошел работать в такую компанию... Кто еще хочет поделиться своим опытом? Что вы делаете для того, чтобы к вам в команду приходили люди, какие шаги вы предпринимаете для того, чтобы эти люди менялись в соответствии с теми целями и вызовами, которые сегодня стоят перед вашими компаниями?

Елена Филимонова: Мы, как и многие другие ИТ-компании, работаем с вузами и школами. Среди прочего организуем курсы по программированию и другим дисциплинам. Расположение офиса тоже очень важно. Был случай, когда к нам пришла новая сотрудница и заявила: «Всю жизнь хотела трудиться в офисе с видом на реку». У нас действительно есть такие кабинеты. Еще мы работаем в общественных организациях. При Торгово-промышленной палате был создан ИТ-комитет, который существует уже больше 13 лет, а 12 лет мы вместе с Палатой и ИТ-сообществом региона организуем конкурсы ИТ-проектов.

Алексей Рудым: Итак, на конкретных примерах мы рассмотрели следующие механизмы привлечения и удержания персонала: формирование профессиональных сообществ, в рамках которых могут развиваться сотрудники, создание хороших условий работы в современных офисах и, естественно, взаимодействие со студенчеством. Какие еще есть механизмы?

Кирилл Полетаев: Когда в 2006 г. я стал директором филиала компании в Уфе, мне приходилось рассказывать будущим сотрудникам, которые приходили на собеседование, чем занимается компания, какие перед нами стоят задачи. В основном мы брали людей начинающих, которые в этой отрасли еще не добились большого успеха. Как потом оказалось, ставка на таких сотрудников оказалась правильной , с их помощью позже мы стали центральным офисом компании. И уже несколько лет подряд попадаем в топ-25 CRN/RE. Теперь новых сотрудников стало искать легче . Они сами приходят. Если компания успешная, то она будет привлекать и успешных сотрудников. Вот такое дополнение.

Станислав Винников: Личный пример руководителя очень важен. Если он горит на своем посту, то зажигает и сотрудников. Есть люди, которые могут меняться и которые не могут. Задача руководителя не в том, чтобы заставить их измениться, а в том, чтобы найти таких, которые готовы это сделать. Затем создаются необходимые условия. Если сотрудник способен меняться, хочет и готов это делать, это наш человек. Если нет, то всегда есть миллион причин, почему это не получается. Тогда это просто не наш человек, заставить его стать немного другим невозможно.

Михаил Попов: Да, работа со студенчеством, поиск интересных людей, создание хороших условий труда, мотивационные программы и так далее — все это, конечно, важно. Но важнее всего личный пример, увлеченность руководителя. Без личного примера, я думаю, ничего не получится.

Надежда Храпова: Должна быть какая-то идея, от которой у сотрудников загораются глаза. И с воплощением этой идеи в жизнь человек связывает свое будущее... Вполне возможно, что хорошая идея может появиться у кого-то из сотрудников. Важно ее вовремя поддержать.

Андрей Куклев: Люди делятся как минимум на две группы. На тех, кто достигнет определенного уровня развития и на нем останется. И других, которые постоянно ставят какие-то новые цели, достигают результата и идут дальше. Одним важна атмосфера в коллективе. Другим — профессиональный рост. Третьих интересуют только деньги. Поэтому важно найти ту мотивацию, которая работает для конкретного человека.

Юлия Зингер: Да, эффективный метод мотивации конкретного сотрудника зависит от типа людей, к которому он относится. Поэтому каждый метод имеет право на жизнь. Кому-то нужен комфорт. Многим — высокая зарплата и, безусловно, всем нужна достойная. Потому что сейчас выживать стало всё сложнее. Принцип «мы делаем вид, что вам платим, а вы делаете вид, что работаете» в коммерческих компаниях не проходит.

Алексей Рудым: Я думаю, всем будет интересно узнать: что вас лично стимулирует сегодня. Что заставляет двигаться вперед?

Надежда Храпова: Новое и перспективное направление деятельности и возможность это направление развивать.

Станислав Винников: Для меня очень важно каждый день узнавать что-то новое и что-то новое делать.

Андрей Куклев: Мне необходим результат в работе. Когда что-то получается, испытываешь подъем и хочется идти дальше.

Юрий Анненко: Я ценю доверие, которое мне оказывают. И, наверное, то, что люди меня слушают, общаются со мной.

Кирилл Полетаев: Есть такой закон бизнеса — если ты сегодня не сделал шаг вперед, это фактически означает, что ты отступил на два шага назад. Ведь конкуренты в это время свой шаг вперед сделали. Поэтому важно каждый год делать что-то новое, куда-то двигаться. Это первое. И второе — мне очень приятно наблюдать, как в нашей компании подрастает молодое умное поколение, которое потихоньку начинает выдавать свои идеи и постепенно воплощать их в жизнь. Вот за этим очень приятно наблюдать.

Максим Афонасьев: Необходимо идти вперед. Даже если ты не знаешь точно, что именно тебя там ждет. И очень важно осознавать, что ты делаешь нужное дело.

Юлия Зингер: Мне нравится процесс. И меня стимулирует результат.

Алексей Рудым: У нас собрались представители лучших региональных компаний. Расскажите коротко о проектах, которыми вы гордитесь.

Надежда Храпова: В Рыбинске есть известная организация «Сатурн», оборонка. Сумма проекта — порядка 200 млн. рублей, трехлетний контракт. Не очень сложный с технической точки зрения — переоснащение парка персональных компьютеров и рабочих станций. Проблема была в том, что компания три года не могла обновить этот парк из-за финансовых проблем, сумма для них казалась большой. Мы фактически сделали им предложение по трехлетней рассрочке, потому что располагали такими финансовыми возможностями. Мы не вовлекали при этом банковские ресурсы. В итоге всё было сделано примерно за год. Я горжусь этим проектом.

Кирилл Полетаев: Один из наших проектов — республиканский центр обработки данных, который построен в Республике Башкортостан для всех органов государственной власти. Его особенность в том, что деньги на реализацию выделялись частями, урывками. Но и в этих условиях все работы мы выполнили... Здание, где ЦОД должен был располагаться, совершенно не подходило для этого по архитектурным и другим особенностям. Мы его полностью перепроектировали, надстроили этаж. И сделали, как нам кажется, качественный ЦОД, который легко масштабируется.

Андрей Куклев: Мы создавали инфраструктуру международного аэропорта Нижнего Новгорода, включая системы видеонаблюдения. Проект был сложный, в нем использовалось новое для нас оборудование. Но мы справились и выполнили всё в сжатые сроки.

Алексей Рудым: Да, новый и старый аэропорт — это небо и земля. Спасибо, что участвовали в этом проекте.

Михаил Попов: Мое сообщение, наверное, будет отличаться от предыдущих. В этом году мы проводим для заказчиков юбилейный форум. Он будет в числе пяти крупнейших мероприятий, посвященных информационной безопасности. Это единственное мероприятие такого рода, которое проводит интегратор, а не вендор.

Елена Филимонова: В 2016 г. мы созываем Алтайский региональный форум. А в его рамках проводим конкурс ИТ-проектов. Это была инициатива нашей компании, которую поддержала администрация края.

Максим Афонасьев: Как я уже говорил, в текущем году мы создали новый сервис для клиентов. И то, что мы сделали это силами своей команды, для меня большой успех и достижение. А ещё мы стали партнерами по разработке первого в России офиса по управлению знаниями для создания инноваций. Это достаточно новая форма работы. И довольно необычный проект.

 * * * 

Как видите, практически все выступления участников «круглого стола» так или иначе касались своевременных изменений бизнеса в связи с появлением новых технологий накопления и обработки информации. Причем важно не только удовлетворять уже возникшие требования заказчиков, но и предугадывать их. Проще говоря, разъяснять своим как уже состоявшимся, так и потенциальным клиентам, как новые информационные технологии помогут повысить рентабельность их бизнеса. Ну и, конечно, необходимо заботиться о развитии персонала ИТ-компаний (а также о создании комфортных условий работы). Ведь основной актив любой высокотехнологичной компании — люди.

Владимир Митин, для CRN/RE  


Версия для печати (без изображений)