Как бы успешно ни работала компания, какими бы «красивыми» ни были показатели бизнеса, руководителю опасно быть «полностью удовлетворенным». Он всегда должен предвидеть возможные угрозы этому благополучию, не упускать из виду нерешенные задачи, непрестанно искать новые возможности для развития и повышения эффективности бизнеса. Именно так действуют те 25 руководителей ИТ-компаний (как, впрочем, и многие другие успешные менеджеры), которые признаны лучшими по итогам работы в 2004—2005 гг. Редакция CRN/RE обратилась к ним с двумя вопросами:

1. Что важного для развития бизнеса вашей компании не удалось сделать за «отчетный период» (2004—2005 гг.)?

2. Какие основные задачи («вызовы») стоят перед вами в ближайшие год-два?

Алексей Ананьев, председатель совета компании «ТехноСерв А/C»

1. В 2004—2005 гг. нам удалось решить все тактические задачи, стоявшие перед компанией, и сохранить темпы роста на уровне не ниже 30%. Более того, результаты прошлого года превзошли запланированные показатели. Были и технологические успехи. За эти два года мы сумели успешно реализовать ряд проектов, относящихся к разряду крупнейших в отрасли. Компания существенно развила экспертизу по всему спектру продуктов и технологий, предлагаемых российским заказчикам, за счет чего обеспечила себе ведущие позиции на рынке системной интеграции.

2. Основная задача — повышение доли сервиса в общем пакете решений. Это подразумевает, в том числе, активное развитие компетенции по ИТ-услугам и изменение структуры профильных подразделений в соответствии с этой задачей. Главная задача в области корпоративного развития — повышение результативности бизнеса с целью укрепления конкурентных преимуществ компании. Достижение этой цели невозможно без снижения непроизводственных издержек, а также использования более эффективных форм управления, организации и стимулирования труда.

Алексей Ремизов, председатель совета директоров компании «Ай-Теко»; Шамиль Шакиров, президент компании «Ай-Теко»

1. В прошлом году не удалось решить задачу объединения всех сотрудников в рамках одного офиса. Мы не планировали такого численного роста, который произошел в компании в связи с большим количеством новых проектов и направлений, стартовавших в этот период. Рассчитывали уже в конце 2005 г. собраться в новом большом офисе, однако процесс несколько затянулся, и переезд состоится только в конце 2006 г. Несколько медленнее, чем хотелось, развивался ряд новых направлений, мы уделим этому особое внимание.

2. Успешно завершить выполнение ряда крупных и сложных проектов, к реализации которых мы приступили в этом году, и занять ключевые позиции по ряду перспективных для компании направлений. Основное — это не потерять темпы, что означает рост и самой компании, и вместе с этим сохранить и развить те управленческие принципы и подходы, которые позволили активно развиваться в прошлые годы, суметь органично аккумулировать все больше опыта и знаний сотрудников и дать им еще более широкие возможности для самореализации.

Алексей Сонк, президент группы компаний Merlion

1. Мы привыкли ставить амбициозные цели. При этом хорошо чувствуем рынок изнутри и действуем адекватно его состоянию. Видимо, поэтому основные цели были достигнуты. Единственный проект, который нам не удалось реализовать, — ноутбуки iRU. Вопреки нашим ожиданиям, но абсолютно в русле глобальных тенденций, рынок оказался гиперконкурентным. После прихода азиатских производителей доходность бизнеса просто перестала нас устраивать. Четко понимая перспективы, мы не стали дальше рисковать и приняли решение о реинвестировании средств.

2. Компьютерный рынок взрослеет, и дальнейшее развитие компаний зависит не столько от их собственной стратегии, сколько от общего состояния отрасли и вектора ее развития. Сегодня крупные игроки заинтересованы в повышении прозрачности рынка, формировании культуры цивилизованного импорта, создании условий работы, полностью соответствующих юридическим и финансовым требованиям государства. Нам необходимы гарантии устойчивого развития бизнеса, возможности привлечения дополнительных средств, перспективы повышения инвестиционной привлекательности компаний. Merlion активно участвует в формировании культуры цивилизованного бизнеса на рынке высоких технологий, и именно эту задачу я считаю приоритетной в перспективе 1—2 лет.

Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS

1. Все, что мы хотели сделать за этот «отчетный период», мы сделали.

2. Довести стоимость компании до уровня, запланированного акционерами.

Аркадий Волож, генеральный директор компании «Яндекс»

1. Мы не успеваем набирать людей. Интернет в России растет очень быстро, и, к сожалению, нам не хватает рук, чтобы делать все, что мы придумываем.

2. Сохранить темпы роста на нашем очень динамичном рынке.

Борис Бобровников, генеральный директор компании «Крок»

1. Все удалось. Дело в том, что проблем у нас нет.

2. Но есть задачи, их много. ИТ-рынок очень динамичен, изменчив, и главная суперзадача — соответствовать этим изменениям. Очень важно открывать новые направления, новые технологии и услуги, востребованные на рынке, и успешно их продавать. Очень важно воспитывать профессионалов, стремящихся стать № 1 и достигающих этой цели. Очень важно создать правила, дающие им возможность реализоваться в компании и как личностям, и как членам команды. Бизнес, как и жизнь, многогранен. Еще один вызов — очень быстрый рост рынка. В такой ситуации сохранить эффективность работы всех 1300 человек — непростая задача. Поэтому очень много внимания мы уделяем вопросам взаимодействия с заказчиками, партнерами, проектными группами и подразделениями внутри компании. А так как мы растем на 30% в год по численности и до 40% по обороту, т. е. быстрее рынка, эта задача должна решаться ежедневно.

Борис Нуралиев, директор компании «1С»

1. У меня большой список нереализованных задач и планов, но я пока не готов делиться ими с коллегами-конкурентами на страницах CRN/RE. Главное, что не дает нам развиваться еще быстрее (не на 40% в год, а, скажем, на 140%) — это острая нехватка квалифицированных кадров. Партнеры плотно загружены заказами, им не хватает рабочих рук, чтобы обслужить всех клиентов. Кадровая проблема — общая для российской ИТ-индустрии, в год требуется 250—350 тыс. новых специалистов, а вузы выпускают на порядок меньше.

2. В целом — те же, что и сейчас. Совершенствовать «1С:Предприятие», чтобы оно покрывало все большие сегменты рынка. Усиливать направление игровых и образовательных программ. Развивать издательские проекты и дистрибуцию чужого «софта». Наращивать усилия, чтобы увеличить тиражи и наше присутствие на рынках как стран бывшего СССР, так и дальнего зарубежья.

Борис Шиманович, президент ИТ-холдинга «Корус»

1. Не все удается сделать, как хотелось бы. В начале 2006 г. мы закрыли направление «Разработка и внедрение КИС», которым занимались несколько лет. К сожалению, наш анализ показал, что перспектив у него в рамках региона нет, по крайней мере, с той доходностью, которая нас устраивает. А на развитие этого бизнеса за пределами Уральского региона сил у нас не хватило. Не удалось также завершить создание корпоративного уровня управления холдингом. Мы уже не такие маленькие, чтобы он не требовался, но, наверное, и не такие большие, чтобы сосредоточить на этой задаче достаточно усилий в короткие сроки.

2. Задач много в каждом из бизнесов, которые ведет холдинг. Это и дальнейшая специализация в системной интеграции, и завоевание еще одного заказчика федерального уровня для разрабатываемого нами ПО (наряду с ЦБ и ФТС), и развитие нашего сервисного центра. Особо отмечу задачу становления нашего нового предприятия ЗАО «Корус Центр», которое создано весной этого года в Москве и будет специализироваться на поставках ИТ-оборудования для госструктур. Компанию возглавил Виктор Мочалов, который спустя 10 лет вернулся в «Корус».

Валерий Шандалов, президент группы компаний «Оптима»

1. В эти годы в составе группы «Оптима» в рамках реструктуризации был сформирован ряд компаний, предоставляющих специализированные услуги. Многого в этом направлении удалось достичь, но, к сожалению, некоторые задачи еще требуют решения. Не осуществились пока наши планы приобретения компании по разработке ПО, что усилило бы наши позиции на рынке. Впрочем, эта задача не кажется нам сверхсложной. Она просто требует детальной проработки и будет решена уже в самое ближайшее время.

2. За минувший год наша компания усилила активность в различных областях российской экономики. Кроме традиционных для нас электроэнергетики, нефтегазового и государственного секторов мы увеличили число проектов в промышленности, реализовали значимые проекты в транспортной отрасли. Уже сейчас мы видим, что движемся в верном направлении. Так что наша основная задача — не снижать темпов, расти не только в объемах, но и в охвате нашими услугами различных секторов экономики, в расширении спектра самих услуг.

Василий Васин, президент группы компаний R-Style, генеральный директор «Компании R-Style»

1. В целом развитие компании шло в соответствии с планами. А проблемы, которые возникают у нас, достаточно стандартные для всего рынка. Прежде всего — это проблема набора кадров. Появляются новые, более сложные проекты, и, соответственно, требования к квалификации персонала возрастают. Обучая собственных специалистов, мы, тем не менее, активно ищем новых людей. Рост бизнеса влечет за собой значительное изменение организационной структуры компании, ее инфраструктуры. Появляются новые подразделения, мы завершаем строительство нового большого офиса — очевидно, что в сочетании с другими изменениями сталкиваемся и с некоторыми проблемами. Однако их решение находится полностью в наших руках.

2. В 2006—2007 гг. «Компания R-Style» планирует сохранять темпы роста, набранные в прошлом году и составившие около 40%. Основные усилия будут сосредоточены в сегменте ИТ-услуг. Есть планы по открытию новых сервисных направлений. Приоритетными бизнес-направлениями «Компании R-Style» в ближайшем будущем станут ERP-системы, решения на базе Linux-систем, интеграционные решения с использованием разработок группы компаний R-Style и партнеров, ИТ-сервис и аутсорсинг.

Евгений Лачков, генеральный директор компании Landata

1. К сожалению, до сих пор не удалось переехать в новый, более просторный офис, который вмещал бы весь наш разросшийся коллектив, хотя эта задача стоит перед нами уже два-три года.

2. Основной своей задачей на ближайшие год-два я вижу разработку принципиально новой стратегии развития Landata, а также создание в компании необходимых предпосылок для ее реализации.

Георгий Генс, президент холдинга ЛАНИТ

1. Не удалось стать ни Microsoft, ни SAP, ни даже EDS. В остальном все удачно. Продолжается органичный рост компаний, в группу входят новые предприятия. И все же главный успех заключается не в изменениях, а в сохранении стабильной динамики развития, благодаря которой с нами работают на протяжении многих лет крупные организации государственного и частного сектора.

2. Бизнес — это забег на дальнюю дистанцию. Позади 17 лет бизнес-марафона, ЛАНИТ все это время — лидер ИТ-отрасли. И потому главная задача — сохранить и упрочить позиции. На ближайшие год-два у нас масштабные планы. В числе ключевых задач — содействие реализации приоритетных национальных проектов России. Специально для этого в структуре группы компаний выделено новое подразделение — Центр приоритетных программ, который уже ведет ряд инновационных образовательных проектов в сотрудничестве с профильными министерствами и ведущими вузами страны. Серьезное внимание будет уделено еще одному начинанию ЛАНИТ — созданию технопарка в Дмитровском районе Московской области. Мы рассчитываем, что это позволит навсегда забыть о типичных для Москвы сложностях с офисным размещением и обеспечит стремительно растущий коллектив ЛАНИТ современными помещениями в экологически чистом районе.

Константин Сидоров, президент группы компаний RRC

1. 2004—2005 гг. были очень успешными для компании, и я не могу сказать: что-то очень важное не сделано. Единственное, что, наверное, немного огорчает, — изменения, которые мы начали осуществлять, происходили не так быстро, как нам бы хотелось. Наверное, немного опоздали с внедрением новой ERP-системы. Но это все.

2. Прежде всего — это окончание формирования структуры группы компаний как объединения различных юридических лиц. Мы приняли, как мне кажется, прекрасную долгосрочную стратегию развития компаний по отдельности и группы в целом. В ближайшие 2—3 года менеджмент должен ее реализовать. Одна из ключевых задач — углубление нашей экспертизы в тех нишах, где мы уже работаем, и развитие новых специализаций, связанных, прежде всего, с новыми, наиболее быстро развивающимися технологиями — IP-телефония, беспроводные сети, безопасность, системы хранения и некоторые другие. Для RRC EN ключевой задачей, безусловно, является развитие модели VAD. Для DiFo — лидерство и экспертиза в выбранных нишах. Для RRC Education — становление как полноправной компании в рамках холдинга с хорошими финансовыми показателями.

Максим Сорокин, президент группы компаний OCS

1. Не удалось найти несколько сильных людей на открытые вакансии. Не удалось открыть филиал в одном из намеченных городов. Не удалось перейти на новую ERP-систему. В настоящее время идет ее тестирование и доработка. Планируем осуществить переход в начале следующего года.

2. Запуск новой ERP-системы. Открытие новых филиалов. Усиление позиций компании на некоторых продуктовых направлениях. Повышение прозрачности бизнеса. Привлечение сильных менеджеров.

Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell

1. В целом мы довольны развитием нашего бизнеса в последние два года. Но как бы ни шли дела, всегда остается ощущение, что можно было работать еще лучше и достичь более высоких результатов. В 2004—2005 гг. нам удалось решить две крупные задачи: консолидировать собственность и интеграторский бизнес. Это позволило приступить к реализации проекта по повышению капитализации бизнеса группы Verysell, который мы завершаем в текущем году. Мы также перенесли акцент в развитии бизнеса на направление ИТ-услуг. Это совсем новый для нас бизнес, но уже работают три компании: «Verysell Иконтри», Verysell Enterprise One и новая Sterling Integration. Также расширяется спектр услуг Verysell Projects.

2. Приоритетные задачи следующие: дальнейшее развитие направления ИТ-услуг и расширение бизнеса в регионах России и на рынках стран СНГ. В 2005 г. мы открыли дочернее предприятие в Казахстане. Видим также хорошие перспективы на Украине. Что касается «вызовов», то они связаны прежде всего с новым крупным проектом по привлечению инвестиций, к которому мы планируем приступить в следующем году.

Михаил Лящ, президент группы компаний «КомпьюЛинк»

1. Этот период был для группы компаний «КомпьюЛинк» достаточно удачным. В 2005 г. мы перевыполнили показатели, намеченные в бизнес-плане. Сказать, что за отчетный период что-то из намеченного выполнить не удалось, нельзя. Однако скорость развития группы компаний могла бы быть выше за счет новых приобретений, не все из которых удалось реализовать.

2. Теперь стоит задача сделать то, что не удалось ранее. За счет новых приобретений и наращивания потенциала компаний, уже входящих в группу «КомпьюЛинк», мы намерены создать холдинг, состоящий из большого числа компаний, каждая из которых должна занять лидирующие позиции в своем сегменте рынка ИТ.

Наталья Касперская, генеральный директор компании «Лаборатория Касперского»

1. Пока нам не удалось снизить темпы роста численности персонала так, как мы планировали, она у нас растет примерно на треть, это много. Правда, объем бизнеса за то же время вырос на 74%. Однако я рассчитывала на возможность экономии в масштабе предприятия. Непросто проходило поглощение проекта Spamtest (выкуплен в 2005 г. у компании «Ашманов и партнеры»). Оказалось, что методики разработки и продаж в этой компании значительно отличаются от наших. В результате пришлось серьезно перестраивать все процессы, сдвинулся срок выпуска новой версии продукта. Правда, сейчас, в середине 2006 г., можно констатировать: поглощение завершено успешно.

2. Основной «вызов» — это, конечно, компания Microsoft с ее антивирусной защитой, способная серьезно изменить расклад сил на рынке антивирусных решений для домашних пользователей. За последние годы у нас сильно выросли розничные продажи, так что Microsoft угрожает довольно значительной части нашего бизнеса. Создавая «Антивирус Касперского», мы сделали ставку на качество детектирования «зловредов» и скорость реакции на новые угрозы, и по этим показателям являемся лидером в отрасли. Это позволяет рассчитывать на сохранение лояльности пользователей и надеяться, что наши продажи не пострадают.

Олег Гизатуллин, председатель совета директоров компании «Открытые технологии»

1. Многое из запланированного нам удалось, и мы гордимся собой. Но кое-что завершить не успели. Мы очень быстро росли, провели реструктуризацию. Но перестройка системы управления не поспела за общими темпами развития, и мы планируем ее завершить в этом году.

2. Развитие отраслевых решений для тех вертикалей, где мы уже сегодня активно работаем, — телекоммуникации, финансовый и государственный секторы, промышленность, розничная торговля. Кроме того, подготовка новых предложений для заказчиков из других секторов экономики, в частности ТЭКа. Еще одна задача — наращивание компетенции по направлениям деятельности: ЦОД и системы хранения данных, сети, ИТ-аутсорсинг, NGN, информационная безопасность, ERР-системы, ИАС (информационные аналитические системы), консалтинг, «интеллектуальное здание». А также освоение новых технологических направлений и продолжение региональной экспансии. В ближайших планах открытие филиала в Казани, качественное развитие наших представительств, в частности, создание там Центров компетенции в различных сферах ИТ. Особое внимание мы уделяем развитию ИТ-аутсорсинга. На базе региональных представительств строится федеральная система сервисной поддержки заказчиков.

Ренат Юсупов, генеральный директор компании Kraftway Computers

1. В 2005 г. не удалось ввести в эксплуатацию завод в Обнинске. Наши производственные мощности были загружены почти на 100% уже с начала 2006 г. Из-за этого нам пришлось оптимизировать очередь заказов, чтобы не допустить срыва сроков, а также начать модернизацию текущего производства для того, чтобы повысить его пропускную способность примерно на четверть. Не удалось и начать внедрение новой системы PLM/ERP, из-за чего нам пока недостает гибкости в управлении продуктами и запасами.

2. Очевидно, что новый завод и новая ИС. Завод будет, правда, раньше, поскольку готовность уже высокая. А вот внедрение ИС как раз займет года два. Подготовительный этап мы уже прошли, т. е. ответили на вопросы: кто мы? как собираемся дальше развиваться? Основная задача — строить свою стратегию, опираясь на цельное представление о нашем продукте, обладающем уникальным набором свойств, присущих только Kraftway. Так строятся «долгоиграющие» бренды, и это еще одна из наших задач на среднесрочную перспективу. Затем — запуск новых сервисов по внедрению инфраструктурных продуктов. В России, в силу разных причин, пока сервиса такого класса на деле ни у кого нет. Далее — добиться признания рынком наших программных продуктов по управлению инфраструктурой Kraftway Enterprise Management.

Сергей Гирдин, президент группы компаний «Марвел»

1. В рамках группы компаний «Марвел» есть несколько бизнесов, требующих значительных дополнительных инвестиций. В 2004—2005 гг. мы стремились привлечь сторонних инвесторов, но нам это не удалось, и в результате пришлось обойтись своими ресурсами и средствами. В итоге потенциал роста, заложенный в эти направления деятельности, не был полностью реализован.

2. «Марвел» — это многопрофильный холдинг, работающий на рынке дистрибуции, в банковской сфере и на рынке деревообработки и деревянного домостроения. Основным направлением является дистрибуция (95% оборота). В последние годы прибыльность дистрибьюторского бизнеса снижается, выполнять планы вендоров становится все труднее, поэтому наша основная задача — сохранение темпов роста без потерь в прибыли. Один из способов оставаться «на плаву» — диверсификация бизнеса. Она возможна в рамках дистрибьюторского направления — продолжать продажи продукции «низкомаржовых» вендоров с опорой на «высокомаржовых» (например, производителей сетевого оборудования, серверов, ноутбуков), а может быть связана и с выходом на принципиально новые рынки, и с развитием новых коммерческих направлений, пусть с небольшими оборотами, но позволяющих сделать бизнес «Марвел» более устойчивым и безопасным.

Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS

1. Большинство из того, что задумывалось, удалось. Но у каждого руководителя есть чувство неудовлетворенности тем, что уже сделано, ощущение, что можно было сделать лучше. Главное, чтобы был баланс — того, чем недоволен, и того, что задумываешь сделать в будущем.

2. Расти дальше. Становиться более прибыльными. Российский ИТ-рынок начинает консолидироваться — компании объединяются, чтобы обеспечить необходимый уровень качества проектов. IBS тоже включается в этот тренд. У нас уникальный опыт, мы хорошо структурированы, у нас отработана система воспроизводства кадров, поэтому мы можем и будем расти быстрее рынка, расширять свою деятельность за счет развития новых направлений и усиления старых и не исключаем возможности приобретения новых компаний, которые могли бы дать нам возможность развиваться быстрее.

Тагир Яппаров, председатель совета директоров группы компаний «АйТи»

1. Безусловно, удалось реализовать не все, что планировали. Как у любого крупного системного интегратора одни направления у нас развиты сильнее, другие слабее и сделать все услуги лучшими на рынке, наверное, невозможно. Как руководителю компании мне бы хотелось усилить экспертизу в области финансовых приложений, технической безопасности и по ряду других направлений.

2. Главная задача на ближайшие два года — дальнейшая реализация стратегии глобальной ИТ-сервисной компании, которая обеспечивает оперативное предоставление необходимых заказчику ИТ-услуг в любой точке России и других странах СНГ. Мы активно развиваем портфель услуг в области новых сервисов — ауторсинг Service Desk, тиражирование и миграция ИС, аутсорсинг ИТ-персонала (в том числе, найм и тестирование ИТ-специалистов, аутстафинг), аутсорсинг управления информационной безопасностью. Среди новых бизнес-практик планируем активное развитие услуг в области построения аналитических систем, а также отраслевых решений для госуправления, энергетики, нефтегазового комплекса, машиностроения.

Феликс Гликман, президент и генеральный директор группы компаний TopS BI

1. Не удалось «подтянуть» направление внесистемного консалтинга, которое мы считаем стратегически важным для нашего бизнеса, до уровня других ведущих направлений TopS BI, таких как услуги по внедрению приложений, ставшие в последние годы одной из основных специализаций нашей компании и приносящие сегодня около 50% чистой прибыли.

2. Первая задача вытекает из того, что не удалось: развить услуги внесистемного консалтинга до уровня одного из ведущих направлений деятельности компании. Кроме того, важная задача в ближайшие год-два — повысить экономическую эффективность консалтинговых направлений в условиях довольно резкого роста уровня заработной платы. Это непросто. Можно даже сказать, что решение такой задачи сегодня — определенный вызов, «challenge», для руководителя.

Юрий Дубовицкий, президент концерна «Белый Ветер»

1. За эти годы в рамках развития торговой сети «Белый Ветер — ЦИФРОВОЙ» мы выполнили главную стратегическую задачу — заложили фундаментальные основы современного, стильного, комфортного и одновременно эффективного магазина цифровой моды. Однако за явно позитивной общественной оценкой проделанной работы мы сами видим некоторые недоработки технического плана, устранением которых занимались в этом году.

2. Окончательно «вылизать» формат наших магазинов, сделать его максимально соответствующим стандартам Digital Lifestyle, доработать все мелочи и обеспечить для торговой сети «Белый Ветер — ЦИФРОВОЙ» лидерство в цифровой рознице.


Версия для печати (без изображений)