Как дистрибьюторы формируют свой продуктовый портфель? Почему одни предпочитают быть моновендорными, а другие стремятся к тому, чтобы предложить дилерам продукцию едва ли не всех производителей, присутствующих на российском рынке? Как выбрать «своего» вендора, как разрешать неизбежно возникающие проблемы, как «развести» конкурирующие марки и добиться синергии? Об этом, а также о тенденциях на рынке ПК и серверов директор направления «ПК и серверы» компании Marvel Влас Петров беседует с главным редактором CRN/RE Элиной Золотовой.

CRN/RE: Департамент «ПК и серверы» сотрудничает с семью вендорами. Почему именно с ними? Как удается «подружить» конкурирующие марки?

Влас Петров: Самое большое количество вендоров — пять — у нас по ноутбукам, поэтому интереснее всего поговорить именно о них, хотя, конечно, у большинства из них есть и ПК, которые мы тоже продаем. Пока наш опыт ведения бизнеса показывает, что добавление марок-конкурентов в товарную линейку не уменьшает объем сбыта продукции уже имеющихся вендоров, а, наоборот, увеличивает. То есть налицо синергетический эффект.

Напомню, что исторически Marvel работала с двумя вендорами, производящими ноутбуки, — IBM и HP. Оба они ориентированы, главным образом, на корпоративных заказчиков. В I квартале 2005 г. мы подписали дистрибьюторское соглашение с Sony. Я называю ноутбуки этого вендора «нишевыми», потому что они рассчитаны на определенный круг клиентов — тех, кто, например, любит этот бренд или является приверженцем яркого дизайна в сочетании с совершенными техническими характеристиками. Это продукт премиум-класса, предназначенный главным образом для розницы. Поэтому появление ноутбуков Sony практически никак не повлияло на продажи уже имевшихся марок. Во II квартале 2005 г. мы добавили в свой портфель Acer. Продукция этого вендора попала в другой ценовой уровень по сравнению с тем, что у нас уже было. Конечно, можно говорить о какой-то конкуренции между Acer и low-end моделями IBM и НР. Но все-таки устройства Acer в подавляющем большинстве продаются в розницу. И вот как раз тогда, когда мы начали продавать Acer, проявился эффект синергии. У нас появилось интересное предложение для розничных сетей, с которыми до того мы работали не очень активно. А поскольку в нашем портфеле кроме Acer были и другие марки, то и они тоже заинтересовали партнеров. Больше всего вопросов вызвал наш последний «эксперимент» — с компанией Dell. Дистрибьюторское соглашение было подписано весной 2006 г. Вендор к тому моменту уже занимал неплохую долю рынка ноутбуков. Это была одна из причин нашей заинтересованности в контракте с ним. Прошло полгода, и за это время стало совершенно ясно, что продажи других линеек никоим образом не уменьшились. Скорее, даже наоборот. Продукция Dell сейчас продается в основном розничным сетям, как и Acer. В этой связи возможность поставлять ноутбуки Dell в какой-то степени компенсировала нам отсутствие прямого дистрибьюторского соглашения с Acer.

CRN/RE: А в чем причины этого? И какие проблемы создает отсутствие официального статуса дистрибьютора?

В. П.: Сейчас мы являемся «оптовым партнером» Acer. По сути, это официальный субдистрибьютор. Но этот статус требует соблюдения всех тех условий по отношению к вендору и реселлерам, которые обязательны для дистрибьютора, притом, что мы, являемся заложником поставщиков. Перед дистрибьюторами Acer, с которыми мы сотрудничаем, стоит вечная дилемма. С одной стороны, они увеличивают объемы продаж, работая с нами, с другой — растят себе конкурента. Таким образом, отсутствие дистрибьюторского контракта в действительности является тормозом к развитию нашего бизнеса с вендором. Притом, что мы считаем вполне посильными те квоты, которые требует вендор для такого контракта. Как я уже сказал, соглашение с Dell помогло нам восполнить постоянный дефицит предложения в low-end сегменте рынка ноутбуков. Ценовой уровень у Dell и Acer практически одинаковый. Главная проблема работы с Dell — это, конечно, сервис, точнее, его отсутствие. Но сегодня в случае выхода ноутбука из строя в течение срока гарантийного обслуживания мы просто заменяем его.

Кстати, Dell видит в нас не только дистрибьютора ноутбуков, вендору интересно продавать через нас свою продукцию и интеграторам, в проекты. В первую очередь это относится к ПК и серверам. Но успех на этом поприще зависит во многом от самого вендора. Необходимо решение уже упомянутой проблемы с сервисом, из-за которой серверы, например, продавать практически невозможно. Требуется создание внятной системы сертификации партнеров второго уровня. Ну и, безусловно, без создания сильного отдела корпоративных продаж в компании-производителе большого успеха в проектных поставках не достичь.

Но, в целом, все, что Dell намеревается сделать в ближайшем будущем, говорит о том, что вендор стремится идти путем классической двухуровневой дистрибуции, и все затронутые проблемы сейчас находятся в стадии решения.

CRN/RE: Наверное, у каждого вендора свои особенности, не всегда способствующие развитию бизнеса. А что еще мешает более эффективному взаимодействию с ними?

В. П.: Успех каждого отдельного дистрибьютора зависит не только от продуктовой или маркетинговой политики вендора на рынке, но и от количества и «качества» его дистрибьюторов. Например, несмотря на всю «нишевость» продукции Sony, результаты продаж очень неплохие — нет избытка дистрибьюторов. А скажем, у НР их тоже вроде бы немного, но иногда в качестве дистрибьютора по одному из типов продукции выбирается компания, которая своим поведением наносит ущерб всему рынку, чаще всего за счет демпинга. При этом демпинг происходит потому, что компания не может правильно рассчитать свои силы и допускает банальное перезатоваривание склада. В результате страдают все дистрибьюторы, а в конечном итоге и сам вендор.

CRN/RE: А что изменилось в ваших взаимоотношениях с Lenovo после того, как вендору было передано подразделение ПК IBM? Возникали ли какие-то сложности в переходный период?

В. П.: С 1 августа 2005 г. мы официально начали размещать заказы в Lenovo. Однако модель бизнеса фактически никак не изменилась, а за его развитие в московском представительстве Lenovo отвечают те же сотрудники, что работали в IBM. Вообще, если рассматривать бизнес Lenovo по линейке Think, то, я считаю, для участников канала ничего не изменилось. Качество товара не ухудшилось. В момент передачи бизнеса Lenovo было решено, что в течение 18 месяцев на продукции будет стоять логотип IBM. Но и после этого логотип IBM в линейке Think исчезнет, а логотип Lenovo не появится. Ноутбуки ThinkPad хорошо себя зарекомендовали на рынке, пользуются большой популярностью в корпоративном секторе. А поскольку рынок этих устройств очень активно растет, соответственно, объемы продаж ноутбуков ThinkPad тоже увеличиваются.

Но вот с собственной линейкой Lenovo, которую вендор продвигает под маркой «3000», дела обстоят не так хорошо. Мы видим ряд сложностей, которые производитель сейчас испытывает. Например, ноутбуки серии 3000 — это продукция среднего класса с технической точки зрения. Их никак нельзя отнести к классу low-end, да компания и не стремилась выпустить самые дешевые изделия. Более того, при одинаковых основных технических характеристиках (матрица, жесткий диск, память, процессор и т. п.) в моделях Lenovo по сравнению с продукцией конкурентов есть дополнительные возможности, например интерфейс FireWire, сканеры отпечатков пальцев и т. п., что ненамного, но увеличивает стоимость аппаратуры. В результате ноутбуки серии 3000 получились дороже, чем продукция конкурентов — тех же Acer, Asus. Плюс еще не очень популярный в России бренд Lenovo. Это является одной из причин, по которой продукция серии 3000 продается пока существенно хуже, чем Think. Кроме того, бизнес-процессы у вендора еще не полностью готовы к ведению высокооборотного быстроменяющегося бизнеса через розничный канал, они по-прежнему ориентированы на корпоративный рынок.

Но в любом случае мы видим усилия Lenovo, нацеленные на то, чтобы бренд 3000 продвигался успешнее. В частности, есть попытки запустить ряд маркетинговых программ для канала в основном для розничных сетей. Кроме того, Marvel имеет давнюю историю взаимоотношений с IBM, поэтому мы традиционно поддерживаем данную продукцию, теперь уже от Lenovo, и делаем дополнительные инвестиции в это направление. Например, мы специально немного увеличиваем сроки оборачиваемости склада для ноутбуков ThinkPad, поскольку речь идет о корпоративных поставках, которые «выстреливают» неожиданно, а хочется при этом обеспечить минимальное время поставки. Сейчас объем сбыта продукции Lenovo у Marvel очень хороший, мы занимаем 3—4 места по продажам среди дистрибьюторов.

CRN/RE: Рынок ноутбуков, как известно, растет более высокими темпами, чем рынок ПК. Насколько у вас изменилось соотношение в их продажах по сравнению с 2005 г.?

В. П.: У нас практически не изменилось, но это потому, что Marvel очень активно продвинулась в продажах персоналок, особенно HP. Мы их в подавляющем большинстве случаев поставляли под проекты. В начале 2005 г. в отделе продаж были выделены два подразделения: VAD, чем мы раньше почти не занимались, и традиционное — box-moving. Как следствие появилось много новых партнеров из числа системных интеграторов. Видимо, активное развитие VAD и является причиной того, что ПК у нас продаются по-прежнему очень высокими темпами.

Полностью ноутбуки никогда не вытеснят ПК, как, например, появление ТВ не привело к исчезновению радио. Дело в том, что, поскольку ноутбук — мобильное устройство, есть ряд специфичных технических задач, которые нужно решить при их проектировании. Из-за этого в той или иной степени возможности ноутбуков ограничиваются. Взять хотя бы проблему энергетического обеспечения. Десктопы, безусловно, выигрывают по сравнению с ноутбуками в работе с ресурсоемкими приложениями. Кроме того, для решения некоторых задач требуется использование определенных технических средств, которые невозможно установить в ноутбуках. Так что ПК в любом случае останутся, хотя их доля, конечно, будет сокращаться.

CRN/RE: А что вы думаете по поводу перспектив рынка КПК?

В. П.: Все зависит от того, что понимать под «КПК». Если говорить об устройствах без функционала мобильного телефона или поддержки GPS, то этот рынок расти не будет, скорее, сократится. А если речь идет о коммуникаторах, т. е. о КПК, в которых есть функции и компьютера, и телефона, то, наоборот, этот рынок очень перспективный. Я считаю, что современному человеку необходимо подобное мобильное устройство. И обратите внимание, вендоры и компьютерные, и телефонные все больше выпускают такого рода устройств. Телефоны все чаще становятся смартфонами, в которых используются операционная система Windows CE или ее аналоги, а набор программных приложений и функциональных возможностей все больше напоминает аналогичные возможности КПК. Производители КПК все чаще реализуют в своей продукции функционал мобильного телефона. Кроме того, они стремятся к тому, чтобы формфактор коммуникаторов был более «телефонным», выпуская КПК меньшими по габаритам и массе. Помимо роста продаж коммуникаторов мы ожидаем также увеличение сбыта КПК с навигационными функциями на основе стандарта GPS.

Таким образом, кто из производителей быстрее и наиболее полно удовлетворит соответствующие потребности пользователей, тот и будет лидером на рынке. На мой взгляд, одной из компаний, имеющей хорошие шансы на дальнейший рост продаж в этом сегменте рынка, является тайваньская HTC. Она известна на российском рынке своей продукцией под марками i-mate и QTek, а сейчас мы ожидаем появления товара и под ее собственным брендом.

НТС — наш второй вендор по КПК. Сначала в нашем ассортименте были КПК только НР, но клиенты постоянно требовали более широкого предложения по коммуникаторам, и мы начали работать с HTC. Спустя некоторое время НР отказалась от выпуска КПК с VGA-разрешением (640Ч480), а спрос на подобные устройства остался. К этому моменту у нас уже было подписано соглашение с Dell, и их КПК с VGA-дисплеями стали продаваться очень хорошо.

CRN/RE: Какие планы по росту объемов продаж вы ставите перед собой на 2006 г.?

В. П.: В 2005 г. объемы продаж департамента выросли на 80%, а за три квартала 2006 г. уже на 65% по сравнению со всем 2005 г., а впереди нас ждет четвертый, самый многообещающий квартал. Так что в 2006 г. мы вырастем больше, чем на 80%. Безусловно, это связано и с тем, что у направления в этом году появились новые вендоры. Но по продукции каждого из поставщиков, с которыми мы работали до 2006 г., рост продаж у нас тоже очень хороший.

Вообще основную цель как руководителя подразделения я вижу в том, чтобы максимально задействовать ресурсы компании для продаж всей продукции направления. И считаю, что у нас еще много ресурсов и, соответственно, возможностей для роста.


Версия для печати (без изображений)