На рынке есть категория вендоров, отношения с которыми просто так не разрывают. Так, у дистрибьютора должна быть очень веская причина на то, чтобы прекратить по собственной воле сотрудничество с Intel. 13 ноября об этом объявила «Марвел». О причинах, побудивших компанию пойти на этот шаг, заместителю главного редактора CRN/RE Алексею Перегудову рассказали Сергей Пацкевич, вице-президент по продажам и маркетингу, и Константин Шляхов, генеральный менеджер по дистрибуции.

CRN/RE: Когда в начале года вы объявляли о заключении дистрибьюторского соглашения с AMD, по вашему настроению было понятно, что контракт с Intel долго не просуществует. Почему вы пошли на разрыв и почему так долго тянули с принятием окончательного решения?

Сергей Пацкевич: В бюджете 2006 г., который формировался в ноябре 2005 г., мы осознанно закладывали сокращение бизнеса по Intel до нуля к концу I квартала. Это было связано с тем, что с конца 2003 г. практически все дистрибьюторы (именно дистрибьюторы) этого вендора зарабатывали предельно мало денег, а иногда и не зарабатывали вообще. Политика Intel, проводимая в последние годы, была крайне невыгодной для дистрибьюторов с точки зрения маржи. Вспомните судьбу «Аэртона» и «Альянса».

Мы осознанно шли на разрыв отношений. И это решение не зависело от перспектив заключения дистрибьюторского соглашения с AMD. Но в начале этого года стало ясно, что мы начинаем сотрудничество с этим вендором. И 28 февраля открыто объявили об этом. Причем контракт был оформлен напрямую на нас, без подставных компаний, как это делали некоторые наши коллеги.

Уже на следующий день мы были вызваны в Intel для дачи объяснений по поводу того, почему начали сотрудничество с их конкурентом. С этого момента нам стало интересно: как же Intel будет воздействовать на нас.

Константин Шляхов: Мы перестали быть дистрибьютором Intel. Но главное не в этом. В нашей компании принято: когда от нас уходит сотрудник, мы просим его написать, что он хотел бы исправить в работе фирмы. Мы считаем, что в этом случае он может говорить открыто, и если люди, остающиеся в компании, принимают это к сведению, то компания может начать работать лучше. То, что мы хотим рассказать сейчас, имеет целью улучшить работу не столько Intel, сколько всех производителей в России.

Мы сотрудничали с Intel почти 15 лет, и за это время вендор практически никогда не работал корректно по отношению к участникам рынка. Наше мнение во многом является консолидированным мнением дистрибьюторов Intel, просто некоторые боятся его озвучивать.

CRN/RE: А у Intel жестко прописан запрет на сотрудничество с конкурентами?

С. П.: Нет. Это не может быть прописано, так как нарушает законодательство. Но негласно это запрещается.

К. Ш.: Нам было сказано четко: «Вы нарушили запрет, и мы это просто так не оставим».

С. П.: С этого момента на самых различных уровнях (а у Intel большая структура) началось давление на наших дилеров, с тем чтобы они прекратили закупки процессоров у нас. Им намекали, что мы скоро потеряем статус дистрибьютора.
Надо отметить, что мы предлагаем конкурирующую продукцию в любой продуктовой категории, которую поставляем. И нигде на нас не оказывалось такое жесткое давление. Мы нигде больше не сталкивались с такой открытой неприязнью второго конкурента.

CRN/RE: Вы утверждаете, что на продукции Intel нельзя заработать. Почему?

К. Ш.: Вендоры по-разному строят свою работу с каналом продаж. Есть компании, которые понимают ценность канала и заботятся не только о том, чтобы его участники просто продавали их продукцию, но при этом еще и зарабатывали. Правда, некоторые предлагают все это лишь на словах, но это тема другого разговора.

Другие вендоры считают, что создают огромный спрос на свою продукцию, и хотя участники канала много на ней не заработают, но получат гарантированный сбыт. Я не говорю, плохо это или хорошо. По крайней мере, это честно.

Intel в этом плане отличается от всех, потому как она не дает заработать партнерам, но делает это довольно хитро. Она исповедует два правила. Первое — «разделяй и властвуй». У партнера всегда создается ощущение, что если ему не удалось заработать в этот раз, то уж в следующий ему точно повезет. Второе — «кто кого обманет». Очень четко видно, что это осознанная политика компании, не только российского офиса. Если мы посмотрим квартальный отчет Intel, то увидим, что у нее чистая прибыль составляет 50%. Такие показатели не снятся ни одному производителю — можно было бы и поделиться с каналом.

Правила работы, определенные дистрибьюторским договором, таковы, что подталкивают к их нарушениям. Если дистрибьютор работает по этим правилам, то для него этот бизнес убыточен. Intel прекрасно об этом знает, но ей это выгодно. Неугодных она может «поймать и наказать», а у «непойманных» создается иллюзия того, что они, наконец, заработали деньги.
Существует масса способов для дистрибьютора заработать, нарушая правила. Но я считаю, что даже в казино больше шансов выиграть.

Еще на заре нашей работы с Intel этот вендор сделал особую ставку на Россию. Наш рынок рос опережающими темпами, но при этом количество процессоров, которое дистрибьюторы показывали как проданное на территории России и СНГ, было гораздо больше, чем весь рынок ПК, включая зарубежные бренды. В некоторые моменты — было больше раза в два. Intel объясняла это «расхождение» непрозрачностью российского рынка и ошибками аналитиков.

Если бы мы взяли в то время официальный прайс-лист дистрибьютора и цены на открытом рынке, то увидели бы, что последние ниже, чем цена, по которой Intel продавала продукцию дистрибьюторам. Но не стоит думать, что все дистрибьюторы работали себе в убыток. Тогда у Intel был четкий и соблюдаемый график обновления продукции (roadmap), который соблюдался. И мы знали, когда произойдет очередное снижение цен. Мы все понимали, что какую-то часть продукции можно было продать, но не отчитаться по ней перед вендором. А потом, после изменения цен, получить на нее price protection. При желании вендор может легко отсечь подобные махинации, введя ограничение на срок действия защиты склада, при которых товар, закупленный давно, не попадал бы под механизмы price protection. Но это не делалось. Вместо этого Intel проводила аудит складов дистрибьюторов. И делала это она избирательно, всегда имея возможность первой проверить неугодного партнера. Причем решение принималось довольно субъективно.

С. П.: Надо заметить, что на каждом подобном аудите дистрибьютор может потерять или заработать семизначные цифры в долларах.

CRN/RE: А региональные склады Intel — одна из возможностей для махинаций?

К. Ш.: В свое время все дистрибьюторы были вынуждены создать региональные склады, так как Intel нам намекнула, что сверху было получено указание развивать регионы. И если мы хотим подзаработать «на аудите», то должны принять новые правила игры.

С. П.: Intel ввела систему аудирования этих складов. Но у дистрибьюторов была возможность товар перераспределять и прятать. Однако к 2004 г. Intel стала проверять все региональные склады дистрибьютора — сколько бы их ни было. Причем проверки были тотальные: фотографировался товар, вскрывались коробки, сверялись процессоры. Система «накрытия» дистрибьюторских складов к 2004 г. была отлажена совершенно.

К. Ш.: То, что нормальной работы с Intel не будет, стало ясно тогда, когда на Россию начали спускать невыполнимые планы. Продавать всю предназначенную для нас продукцию тут было невозможно. В то же время средняя цена процессора (у Intel есть такой показатель) в России была выше, чем в Западной Европе при том, что мы все прекрасно понимаем: здесь продается более дешевый товар.

С. П.: В 2000—2001 гг. планы Intel стали превосходить возможности рынка не на 15—20%, а в два раза. Перед дистрибьюторами начали ставить нереальные планы, а их выполнение стали увязывать с начислением квартальных бонусов. Они измеряются очень хорошими цифрами, которые порой достигают семизначных значений. И у Intel есть методика начисления этого бонуса, отсутствующая у других вендоров. Размер выплат может меняться от нуля до 3%, а определяется субъективно, формализованных критериев размера выплаты нет.

CRN/RE: А на каком уровне в Intel принимается решение о размере выплаты?

К. Ш.: Это всегда скрывается. На наш прямой вопрос об этом всегда отвечали, что это коллегиальное решение, в выработке которого принимали участие сотрудники российского и европейского офисов. Мы же узнавали о решении от нашего менеджера.

CRN/RE: Логично предположить, что ваши зарубежные офисы прежде всего были созданы для обеспечения бизнеса по Intel.

С. П.: Когда этот вендор стал выставлять нереальные планы, мы открыли офисы в Голландии и США.

К. Ш.: Причем нам впрямую говорили: «Что вы жалуетесь на планы? Земной шар большой». Но, открыв офисы там, мы не только продавали излишки товара, но и пытались развивать другую деятельность. Закрыли мы это направление потому, что пузырь, надутый Intel, лопнул. Если в 2004 г. реальные продажи ПК на процессорах Intel выросли, то, по отчетам вендора, они сократились. Это было сделано по той причине, чтобы цифры стали больше соответствовать реальности. И продажи за рубежом стали таковы, что не оправдывали расходы на содержание офиса.

Но необходимость работать за рубежом есть. Ведь партнера можно мотивировать рибейтами, а можно дефицитной продукцией, на которой сейчас реально заработать деньги. И в конце квартала нам могут предложить выгодные позиции, при этом потребовать, чтобы их продажа была показана в текущем квартале. Но их же надо еще ввезти, а нам намекают, что продукцию можно продать на условиях FOB.

CRN/RE: Подобные методы работы касаются любой продукции Intel или только процессоров? Как продавались серверные платформы?

С. П.: Принципы одинаковые. Но поставка серверных платформ была отдельным бизнесом. На нем можно было заработать и без особых махинаций, так как платформы сами по себе прибыльный товар. Но были и свои уловки.

Так, Intel назначала одну компанию country leader, и она имела скидку 25% от прайс-листа дистрибьютора. И естественно, все мы были заинтересованы в своих отчетах как можно больше платформ продать country leader. По отчетам, на нее приходилась до 90% продаж. И в Intel, понимая, что на самом деле картина продаж иная, просто советовали нам, куда «расписать» оставшиеся поставки.

К. Ш.: Со стороны это, наверное, довольно забавно. Мы обсуждаем с вендором на кого списать (не кому продать, а именно списать) проданную продукцию!

CRN/RE: Такой метод учета создает хорошую почву для спекуляций...

С. П.: Да, причем с двух сторон. В конце I квартала (за две недели, десять дней) этого года представители Intel различным дистрибьюторам предлагают специальные цены на процессоры. Например, процессор стоит 100 долл. Дистрибьютору он предлагается по цене 95 долл., но с условием, что его продажа будет показана в отчете до конца квартала.

К. Ш.: То есть вендору нужно выполнять план, а у Intel он строится не по отгрузкам дистрибьютору, а по списанию товара. Соответственно предлагаемые цены ограничены по срокам и действительны, только если мы списываем эти процессоры как проданные конкретному клиенту. При этом известно, что на этот процессор есть roadmap и его цена не изменится еще очень долго. Таким образом, для нас в ближайшей перспективе это единственный шанс заработать деньги.

С. П.: Заканчивается квартал, наступает 14 апреля, и мы узнаем, что с 25 апреля цена на этот процессор будет 90 долл. И что получается: в конце квартала нас заставили списать их вперед, но они еще лежат у нас на складе и фактически не проданы, а теперь снижают цены. И мы не можем воспользоваться price protection, так как по отчетам эти процессоры проданы.

Подходит к концу II квартал, и ситуация повторяется. Нас вынуждают списывать процессоры вперед, а потом снижают цены.

К. Ш.: Казалось бы, если хочешь снизить цены на рынке, то объяви об этом заранее, чтобы все могли подготовиться.

CRN/RE: Вы просчитывали, как разрыв отношений с Intel отразится на вашем бизнесе? Ведь вендор занимал существенную долю в вашем обороте.

К. Ш.: Мы не думаем, что столкнемся с большими проблемами. Сейчас, сотрудничая с AMD, мы можем нормально зарабатывать деньги, и процессор для нас стал стандартным товаром.

С. П.: У нас нет негативного отношения к продукции Intel. И если мы увидим способ на ней зарабатывать, то будем ее предлагать. Давайте разделять отношение к продукции и отношения с вендором.

К. Ш.: Когда мы попытались спрогнозировать, что будет, если перестанем продавать Intel, то выяснилось, что можем потерять около 10% дилеров, из которых большинство — спекулянты, которые, кроме оборудования этого вендора, ничего не покупали.


Версия для печати (без изображений)