Лет 10 назад один из системных инженеров нашей компании предложил освоить новое направление — сетевое оборудование. Он убеждал топ-менеджеров, что этот рынок перспективен, надо искать партнеров, подписывать контракты с лидерами. В итоге он доказал свою правоту: за год смог подготовить и подписать первый контракт. Инженер стал продакт-менеджером, через некоторое время — руководителем телеком-департамента, а затем возглавил наш московский офис. Сегодня Дмитрий Комягин (а это был именно он) — старший вице-президент OCS и один из наших акционеров. Его карьера примечательна, остановился я на ней потому, что она хорошо иллюстрирует принципы руководства, принятые в OCS.

Существуют две базовые стратегии управления компанией. Приверженцы первой детально формулируют должностные обязанности каждого сотрудника. Согласно второй, руководитель не прописывает каждый шаг своих подчиненных, а ставит перед ними задачу и задает набор критериев, что можно и что нельзя делать для достижения цели. Естественно, такой подход требует большей ответственности от каждого сотрудника, а руководителю создает дополнительные сложности: самое трудное — подбирать людей, ведь надо отыскивать тех, кто умеет думать и не боится проявлять инициативу. Но, несмотря на это, мы изначально строили компанию по второму принципу.

Первому серьезному испытанию выбранная нами стратегия подверглась году в 2000-м. Тогда штат начал стремительно расти вслед за быстро наращиваемыми оборотами. Мы принимали на работу много новых, незнакомых с нашей корпоративной культурой людей. И у нас уже не было возможности, как раньше, прикрепить к каждому из них наставника — опытного сотрудника, который мог бы ввести своего подопечного в нашу среду.

Мы не сразу поняли все потенциальные проблемы. Осознание пришло года через три. Примерно в то же время на ИТ-рынке началась массовая миграция менеджеров среднего и высшего звена, этот процесс в любой момент мог затронуть и OCS. Мы пришли к выводу: надо зафиксировать наши базовые принципы и ценности в форме сжатого документа. Для новичков он стал бы системой ориентиров, а для тех, кто уже работал в компании, — гарантом того, что сложившаяся среда не будет размыта. Так появился наш Корпоративный Кодекс.

Мы всегда поощряли инициативу, стремление к развитию и продвижению сотрудников, внутренний обмен опытом и взаимную поддержку. Были и другие неписаные правила, касавшиеся отношений как внутри компании, так и с внешним миром, которые предстояло выявить и зафиксировать. Над Кодексом работало 70 человек — каждый десятый сотрудник, это помогло нам избежать субъективности оценок. Каждый имел право вынести вето. И если даже один выражал несогласие, оспоренное положение отклонялось. Дополнительно нам помогали независимые консультанты, уточнявшие и проверявшие информацию в ходе многочисленных интервью.

В итоге мы определили и зафиксировали два базовых принципа — «Завтра важнее, чем сегодня» и «Баланс интересов» и четыре базовые ценности: «Этичность», «Корректность взаимоотношений», «Постоянное развитие» и «Профессионализм». Это наши основные законы для решения любых ситуаций, прежде всего конфликтных и спорных. В таких случаях обычно есть два пути: извлечь максимальную выгоду и минимизировать собственные потери за счет других или чем-то поступиться, сделав шаг навстречу коллеге или партнеру. Мы четко указываем, что сохранение и развитие отношений является одной из ключевых задач каждого сотрудника компании.

И это работает на практике. Год назад после завершения поставки по очень крупному контракту одному из наших партнеров клиент предъявил претензию за недостачу, небольшую в масштабах контракта, но весьма существенную в абсолютных цифрах. Я рассуждал так: с одной стороны, и партнер это подтвердил, к нашей компании претензий быть не может. Все было принято, документы подписаны, и, где произошла пропажа (у перевозчиков, на складе клиента, у нас или вообще у вендора), никому не известно. С другой — мы ведем совместный бизнес, и потери одного прямо или косвенно отражаются и на другом. Поэтому я предложил: треть потери покрываем мы, две трети — партнер (ведь уровень прибыли интегратора как минимум вдвое выше, чем у дистрибьютора).

В данном случае сработали оба наших базовых принципа, а в итоге мы сохранили отличные отношения и продолжаем вести дела. И подобных примеров в практике любого менеджера OCS очень много.

Эффективность Кодекса как инструмента управления нельзя оценить ни в деньгах, ни в долях рынка. Но тот результат, который мы видим, для нас очень важен. Во-первых, сверяя каждое действие с избранной системой ценностей, компания продолжает интенсивно развиваться. За последние 12 лет штат OCS вырос от нескольких десятков до более тысячи сотрудников. Каждый год (за исключением 1998 г.), наши обороты увеличиваются минимум на 35—40%. Во-вторых, компания сохраняет свою корпоративную культуру. В-третьих, от нас практически не уходят «ключевые» люди. А при нынешней ситуации на рынке, согласитесь, это не мало.

Мне важно, чтобы принципы и язык Кодекса работали в повседневной практике. Так, любой сотрудник имеет возможность напрямую обратиться к любому из руководителей. И топ-менеджеры при необходимости работают с любым сотрудником напрямую. Надо сказать, что людям, приходящим к нам из других компаний, приходится привыкать к этой логике, ибо, как правило, в прошлом они имели дело с жестко выстроенными системами субординации. Но на наш взгляд, компания, растущая такими темпами, как мы, не может быть жестко формализованной. Единственный залог устойчивости — развитие бизнес-процессов на основе системы базовых ориентиров и ценностей. Соответственно инициативность и инновационность остаются главными вехами на пути развития карьеры в нашей компании — здесь я еще раз могу напомнить о примере Дмитрия Комягина.

Резонны вопросы: останется ли Кодекс таким, как есть, навсегда и как поступать с теми, кто его нарушает. Мы считаем, что каждый имеет право на ошибку, при условии, что из нее извлечен урок, — это тоже зафиксировано Кодексом. Другое дело, когда неправильные шаги ничему не учат — дважды нам приходилось расставаться с людьми, систематически нарушавшими нормы этики и корректности. Что же касается долговечности, то, если правила зафиксированы, это, безусловно, не означает, что работа закончена и сформулированные принципы, подобно заповедям священных книг, будут жить вечно. Рано или поздно жизнь заставит что-то менять, дополнять или конкретизировать. Кодекс — документ живой.

Максим Сорокин, президент компании OCS.


Версия для печати (без изображений)