Время революционеров

Опыт компании Sputnik Labs по реализации CRM-проектов в семи ИТ-компаниях*, а также общедоступная статистика свидетельствуют, что фронт-офисные подразделения у большинства российских ИТ-компаний к «войне за клиента» пока не готовы. Сохраняется сильная, а иногда сильнейшая зависимость компании от работы лучших продавцов, которая покрыта тайной; крайне непродуктивно сотрудничают отделы продаж, маркетинга и поддержки, и нет понимания, как они могли бы сотрудничать; маркетинговые инициативы не дают ожидаемого возврата на инвестиции; отсутствует стратегия развития отношений с клиентами, не говоря уже о том, что в ИТ-компаниях не ведутся единые клиентские базы... По оценкам ITData, лишь 5% компаний используют в своей работе с заказчиками специализированные CRM-системы, почти треть пытается приспособить под нужды фронт-офиса ERP-систему, большая же часть ИТ-фирм (до 55%) вообще не ведет единого реестра клиентов. Отдельную категорию в ИТ-отрасли составляют компании, вкладывающие средства в разработку собственного CRM-решения. Причины — самые разные: от боязни доверить внешнему исполнителю преобразование своих коммерческих департаментов до шапкозакидательства (сами лучше всех все сделаем), часто, по мнению автора, напрасного.

Все это позволяет сделать вывод о том, что революция в области отношений с клиентами, успешно прошедшая, например, в российском банковском бизнесе и идущая сейчас в страховом, для ИТ-компаний еще впереди, но уже явно назрела. При этом есть революционеры, активно применяющие технологии отношений с клиентами, и велика вероятность того, что именно они в ближайшем будущем поделят наиболее лакомые куски ИТ-рынка.

Поток или уникальность?

Собирается ли ваша компания выбрать профессиональное западное CRM-решение, простую российскую разработку или стремится создать самописное решение «под себя» — важно относиться к CRM-проекту как к внедрению CRM-технологии, а не только как к созданию единой базы клиентов. Иначе только единую базу клиентов вы и получите. И ничего больше. И никто ею не будет пользоваться. Необходимо ставить перед CRM-проектом более масштабные цели.

Полезно обратиться к анализу успешного опыта ИТ-компаний, уже разобравшихся в этом вопросе. На чем еще, кроме само собой разумеющегося контакт-менеджмента (contact management), необходимо концентрироваться?

Выбор в первую очередь зависит от того, движется ли ваша компания в сторону укрупнения сделок, или ее ниша рынка — множество небольших «быстрых» сделок, часто похожих одна на другую по технологии их заключения.

Во втором случае ваша компания работает в секторе «потока» и в задачи CRM-системы прежде всего должно входить управление потоком сделок. Наиболее удобный способ для этого — управление воронкой продаж. Если рассматривать продажи как разделенный на четкие этапы процесс, то это позволит прогнозировать продажи и своевременно реагировать на «провалы» в работе коммерческих департаментов (и даже отдельных сотрудников) на тех или иных этапах сделок. Если руководство компании не предпримет серьезных шагов в направлении улучшения ситуации с генерацией новых возможностей, то с большой долей вероятности количество заключаемых компанией контрактов резко снизится через период цикла продаж, несмотря на то что в текущем временном интервале ситуация с выполнением плана продаж вполне благополучная.

Об управлении воронкой продаж написано достаточно много, поэтому в рамках настоящей статьи я не стану подробно касаться этих вопросов. Отмечу лишь основные шаги на пути создания эталонной воронки продаж компании.

А. Определить, выделить и описать используемые в компании процессы продаж.

Б. Разделить процесс на отдельные этапы, каждый из которых содержит конкретные цели и критерии их достижимости, требует от продавца определенных навыков, методов и действий для успешного завершения сделки.

В. Определить эталонные мультипликаторы — коэффициенты избытка сделок для каждого этапа по отношению к плану продаж. В таком случае после утверждения этого плана эталонные мультипликаторы помогут определить необходимое количество сделок или, что чаще бывает, необходимую сумму денег для каждого из этапов процесса продаж, достижение которой гарантирует выполнение плана через период, равный остатку цикла продаж.

Читая «лимит», подразумевайте именно плановое (необходимое) количество сделок или денег на каждом из этапов продаж. Клиенты переименовывают стандартные сущности CRM-системы достаточно часто. На работу системы это не влияет, но становится важным в плане обеспечения принятия конечными пользователями самой CRM-системы. Например, на одном из проектов вместо сущности «Сделка» появилась сущность «Задел», по функциональности являющаяся «Сделкой».

Если же ваша компания движется в сторону укрупнения сделок, то сложно сформулировать единые правила, которым подчиняется процесс продаж таким образом, чтобы они не были слишком общими. Более того, если бы это и удалось сделать, ежедневная работа продавцов компании «потонула» бы в процессе обработки исключений из правил. Ведь ни один шаг в ходе продаж не мог бы быть пропущен или выполнен в другое время, поэтому углубляться в формализацию, четко прописывать в CRM-системе шаги продавца и правила перехода между состояниями сделки в данном случае губительно.

Вместо этого необходимо как можно тщательнее наладить процесс account-менеджмента компании:

А. Выбрать целевых на текущий момент клиентов для каждого из направлений деятельности компании. По направлению их не должно быть много — в эту категорию обычно попадают несколько десятков (сотня) крупнейших клиентов и/или «лидеров мнений», о существенном влиянии которых на ситуацию на рынке известно. Целевыми могут быть не только потенциальные, но и существующие клиенты вашей компании.

Б. Выбрать или создать методологию работы компании с ключевыми клиентами. Методология должна обязательно подразумевать идентификацию наиболее важных областей знаний о клиенте с точки зрения последующих продаж или оказания ему наилучшего сервиса, а также способы целенаправленного сбора и постоянной актуализации необходимой информации о целевых клиентах с использованием всех возможных каналов взаимодействия. Речь идет о построении целостной системы сбора и контроля информации: ключевые сотрудники, их взаимосвязи, текущий статус в компании, личные интересы и наш опыт общения с этими людьми (нередко кадровые перестановки способны самым непосредственным образом повлиять на возможность заключения контракта), известные существующие сделки ключевого клиента, причем не обязательно с вашей компанией (часто приобретение одного продукта влечет за собой необходимость в сопутствующей услуге или другом продукте), и их судьба (нельзя не отметить, что неуспешными бывают не только некоторые CRM-проекты), позиции конкурентов (знание их слабых сторон позволяет представить себя в выгодном свете) и т. д. В идеале в профайле ключевого клиента не должно быть «белых» пятен по интересующим компанию областям знаний о нем.

На основании этой информации и положений принятой методологии на каждого ключевого клиента составляется план его развития, исполнение которого отслеживается. Отличительная особенность от случая «потока»: в сборе информации участвуют не только сотрудники отдела продаж, но и маркетологи, руководители компании и даже технические специалисты. По опыту, кстати, можно сказать, что именно технические специалисты и инженеры зачастую обладают наиболее правдивыми сведениями о ситуации, так как общаются не с политиками из руководства компании клиента, а с рядовыми ИТ-специалистами, знающими все реальные сложности. Более того, без привлечения инженеров составить коммерческое предложение клиенту порой бывает невозможно. Эффективная же передача и совместное использование информации между сотрудниками команды, участвующими в работе с крупным клиентом, — большая проблема, и CRM-система призвана решить и ее, став единым и единственным средством хранения информации о клиентах.

В. Не упустить момент, что означает раннее, а иногда даже проактивное обнаружение возможностей для продажи ключевому клиенту. В это не все поверят, но наиболее прогрессивные западные компании регулярно проводят проактивный анализ для определения неудовлетворенных потребностей ключевых клиентов. Возможность же пропустить официальный тендер, объявленный таким клиентом, при использовании методологии работы с ним вообще должна быть исключена. И уж конечно, в момент подготовки коммерческого предложения понадобится весь багаж знаний для того, чтобы в короткий срок подготовить предложение клиенту, от которого он не сможет отказаться.

Мы рассмотрели два ярко выраженных случая организации продаж, но необходимо также отметить, что в некоторых ИТ-компаниях одни подразделения могут быть ориентированы на работу с ключевыми клиентами, а другие (одновременно) — на сектор «потока». Для них важно определить уровень внимания к каждой из категорий клиентов, поскольку в силу трудоемкости процесса и ограниченности ресурсов глубокий мониторинг возможен лишь по выделенной группе клиентов. В этом случае внедряемая CRM-система должна решать задачи, специфичные для каждого из двух направлений.

В чем измерить успех

Как я уже упоминал, ИТ-компании сильно отличаются от общей массы организаций в том, что касается внедрения тех или иных систем. Высокая компетентность сотрудников ИT-компаний в вопросах, связанных с ИТ, дает им уверенность, что внедрить CRM-систему они смогут и сами. При этом у руля CRM-проекта обычно стоят ИТ-специалисты, которые относятся к нему именно как к внедрению софта, а мерилом успеха выступает корректная работа функционала этого самого софта: кнопки — нажимаются, формы — открываются, информация — сохраняется, права — разделяются, значит, внедрение успешное... К сожалению, это не так.

Любой CRM-проект должен начинаться с определения его бизнес-целей: например, рост продаж продукта А на В процентов; ускорение процесса прохождения сделок на С недель; повышение эффективности расходования маркетинговых бюджетов и т. д. Ведь именно таких результатов все ждут от CRM-проектов? И именно достижение этих результатов некоторыми компаниями не дает покоя их конкурентам. Раз смогли они, то сможем и мы! Так почему же в момент, когда принимается решение о начале CRM-проекта, бывает, что происходит смена ориентиров и проект, предназначенный для решения бизнес-задач, превращается в проект по автоматизации, формализации и/или настройке контакт-менеджера? Ответ прост: определение и решение бизнес-задач — это во многом консалтинг, и далеко не все российские компании к нему готовы. Но успех или неудача CRM-проекта как такового зависит от того, достигнуты ли поставленные бизнес-цели.

Что посоветовать в таком случае ИТ-компаниям? В команду проекта необходимо привлекать бизнес-консультантов (в том числе, и работающих в компании), специализирующихся на консалтинге в области отношений с клиентами. В таком случае они будут определять бизнес-цели и задачи CRM-проекта и следить за их достижением, а ИТ-специалисты — отвечать за корректную работу функционала CRM-системы, необходимого для достижений бизнес-целей. Кроме бизнес-консультантов, в команду проекта стандартно должны входить аналитики (осуществляют детальную проекцию рекомендаций бизнес-консультантов на функциональность конкретной системы), разработчики, руководитель проекта.

Дайте примеров

Потенциальные клиенты часто спрашивают — а есть ли данные по компаниям с бизнесом, аналогичным нашему? Нужны подтвержденные цифры — что дало компаниям внедрение CRM? Однако именно ИТ-компании, как никакие другие, знают, что измерение результатов внедрения какой-либо системы — задача весьма непростая. Никогда до конца не знаешь, кого в какой мере благодарить за успех. То ли внедрение CRM-технологии такие результаты показало. То ли бизнес конкурента вдруг разрушился. Или стоит другие факторы рассмотреть? Нельзя забывать также, что серьезные исследования, касающиеся результатов внедрения любых систем по управлению бизнесом, тянут на отдельный большой проект с отдельным большим бюджетом. Компании, занимающиеся внедрением CRM, готовы проводить подобные исследования, но вот российские заказчики CRM-проектов не готовы их оплачивать... В то же время существует большое количество отзывов топ-менеджеров компаний, внедривших CRM-технологии. (Часть из них приведена ниже. — Прим. ред.)

Хотелось бы рассказать об опыте внедрения и использования CRM-системы непосредственно в компании Sputnik Labs. Проект начался в 2001 г., практически с первого дня существования компании, и является образцово-показательным. Руководил им Кирилл Булгаков, нынешний генеральный директор компании. Вот как он комментирует результаты: «Внедрив и развивая у себя в компании CRM-проект, мы сразу же убили двух зайцев. Во-первых, получили систему, которая давала готовые подсказки, как правильно организовать наши собственные продажи. Мало того что мы научились это делать сами, так еще потом долго учили (и продолжаем учить) наших клиентов, как строить конвейер продаж. Во-вторых, мы получили хорошо настроенную демоверсию, которую до сих пор показываем клиентам, и это производит серьезное впечатление, потому что живые данные всегда интереснее скриншотов. Но самое важное, что в тот момент внедрение системы дало нам сильное конкурентное преимущество. Мы выводили на рынок новый продукт, что достаточно тяжело, и, по сути, формировали рынок. Круг компаний-потребителей CRM был в 50 раз уже. Мы оказались на рынке, где таких компаний, как наша, которые предоставляли услуги в сфере ИТ, близких по масштабам и потенциальной базе клиентов, было если не тысячи, то точно сотни. Так или иначе, многие из них занимались автоматизацией и похожими вещами, называя или не называя это «CRM». В то же время никто из этих компаний не умел и не мог построить правильную модель общения с клиентами, а мы могли. Нас тогда выделяли именно по такому признаку, что мы правильно работаем. Мы не забывали позвонить клиенту, а конкуренты забывали, мы задавали правильные вопросы и придерживались правильного алгоритма взаимодействия, а конкуренты не могли себе этого позволить и т. д. Таким образом, несмотря на маленький размер, мы сразу оказались в другой конкурентной группе и боролись за другие проекты, и это довольно быстро помогло значительно увеличить объемы продаж».

В качестве заключения

Успех, конечно, многогранен — нельзя утверждать, что лишь за счет внедрения CRM-технологий ваша компания обойдет своих конкурентов и станет бесценной для клиентов, однако в современном бизнесе CRM-технологии — важный фактор успеха. Наши клиенты предъявляют все больше требований к уровню сервиса и взаимодействия, приходится искать новые резервы роста бизнеса, да и конкуренты становятся все агрессивнее. Не так ли? Сегодня только монополисты могут позволить себе не быть клиентоориентированными. За это их и не любят.

Работает CRM-система

Как говорит Феликс Гликман, генеральный директор TopS BI, для его компании очень важна технология работы с клиентами, ведь предпродажный этап может растянуться на два года, необходимо сохранять всю историю общения с клиентом. Именно это послужило одной из основных причин внедрения CRM-системы. Кроме того, нужно было исключить потери информации при текучести кадров. Иногда самые неожиданные факты играют решающую роль при заключении сделки, поэтому для оптимизации процессов нужно накапливать максимум информации о причинах успехов или неудач.

Известно, что одна из основных причин срывов CRM-проектов — стойкое нежелание персонала вводить данные в систему. Гликман считает, что люди не ведут постоянных записей в CRM не из-за злонамеренности: «Это просто недостаток деловой культуры, и преодолеть его непросто. Я начал с себя: каждый раз после переговоров надиктовываю своему помощнику все факты и результаты встречи, чтобы имеющие отношение к этому проекту или заказчику лица знали, о чем мы договорились. Но даже с учетом того, что не я сам ввожу текст, я понимаю, как сложно это делать другим. Важно, чтобы к этой задаче люди относились не формально, иначе толку не будет никакого». В Tops BI на каждой встрече продавцов раз в две недели обсуждаются вероятности сделок, и, если они не меняются, директор департамента прилюдно проводит «воспитательную работу». «Ведь на основе этих вероятностей планируется работа производственных подразделений, и ошибки или небрежности могут приводить к прямым и существенным затратам», — подчеркивает Гликман. Кроме того, в компании существует и финансовая мотивация за выполнение задач, в том числе и связанных с использованием CRM.

Директор Департамента внутренней автоматизации компании «Открытые технологии» Максим Темнов рассказывает, что в компании используется система Relavis CRM. Она была запущена в промышленную эксплуатацию в марте 2006 г. Основные пользователи системы — около 180 человек в Москве и регионах (менеджеры по продажам, маркетологи). «Для нас Relavis CRM —эффективное средство коммуникации, совместной работы и координации коммерческой деятельности. Работа в системе позволяет всем — от специалистов по продаже до специалистов по технической поддержке — в любое время находить необходимую информацию о клиентах и партнерах, дополнять ее, отслеживать историю взаимоотношений. Все это, безусловно, приводит к улучшению качества работы, уменьшает число возможных ошибок, позволяет избежать путаницы, экономит время и сокращает расстояние между городами. Кроме того, учитывая то, что в «Открытых технологиях» достаточно сложная структура продаж, CRM-система используется нами также для получения отчетов по коммерческой деятельности компании и принятия различных решений руководством», — говорит Максим Темнов.

* Jet Infosystems, Solidex (Минск), «Инфотекс», Tops BI, Sputnik Labs. В список включены только те клиенты, которые дали на это согласие.

Автор — консультант компании Sputnik Labs.


Версия для печати (без изображений)