Предлагаем вниманию читателей беседы с ИТ-директорами из Екатеринбурга, которые рассказывают о том, что требуется заказчикам из двух очень разных сфер: промышленного производства и финансов. ИТ-директор крупного металлургического комбината (далее «Заводчанин») свое инкогнито не раскрывает: предприятие недавно сменило собственника и новая закупочная политика только складывается. Он делится опытом предыдущих лет.

CRN/RE: Какие требования вы предъявляете к поставщикам оборудования?

Заводчанин: Меня сам акт купли-продажи мало интересует, для меня важен сервис, поддержание работоспособности, услуги «вокруг» товара. Меня не интересует, как это работает. Мне важно, как это починят, если сломается, и насколько быстро.

В городе есть вполне компетентные фирмы, которые такой подход разделяют.

На нашем предприятии существуют стандарты, в том числе и по работе с поставщиками ИТ-товаров и услуг. При выборе поставщика в рейтинг по разным критериям (финансовым в том числе) я должен представить не менее семи кандидатур. Выбор должен быть обоснован. Один фактор — время работы с нами и репутация фирмы. Другой — цена. Третий — оплата по факту, никаких предоплат. Еще один — гарантии, причем не на шесть месяцев, а года на три. Есть и другие требования: хочешь с нами работать, помоги нам сделать выбор, подготовить конкурентное предложение, провести анализ рынка. Если ты говоришь, что этого не знаешь, я не верю, поскольку любой поставщик услуг знает своих конкурентов.

Если же адекватного предложения нет, я с такими поставщиками не работаю. Если обманули хоть однажды, больше не имею дела с подрядчиком. Бывало так: заплатишь, а поставщик потом говорит: «У нас проблемы на таможне, поэтому мы сроки не можем выдержать». Но меня-то это не волнует.

Я тебе дал настоящий доллар. Или настоящий рубль. Ты деньги взял, срок поставки назвал. Все. Займи где хочешь, но отдай в срок. Если это не соблюдается, я с тобой больше не работаю. Это отсекает всех тех, у кого есть проблемы с организацией. Остаются только те, кто понимает: заключая договор с нашим заводом, они должны вначале ранжировать свои риски, просчитать, смогут ли точно и своевременно выполнить обязательства. А мой риск — так взаимодействовать с финансовыми службами завода, чтобы вовремя заплатить поставщику. Я никому не рассказываю, что с банком у меня проблемы, что бухгалтера нет, что платеж не проходит.

Когда же соблюдается такой порядок: я им деньги — вовремя, они мне товар и услуги — тоже вовремя, то все идет хорошо, и мы прекрасно работаем дальше. Круг наших поставщиков сформировался, и хотя он постепенно расширяется, но те, кто в себе не уверен, просто не идут.

Вячеслав Лаптев, начальник управления ИТ «СКБ-Банк»: По поставкам оборудования проблем нет. Мы всегда держим несколько поставщиков в напряжении, чтобы сбивать цены. Каждый мой поставщик знает, что он не один и наши взаимоотношения — не навсегда. Есть предпочтения, есть компании, которые мы знаем давно и хорошо, но на крупные поставки проводим внутренние тендеры. Например, мы Sun-ориентированная компания, но с IBM всегда ведем диалог. В последнее время агрессивный маркетинг и ценовая политика этого вендора заставляют задуматься о перевооружении, смене серверного парка. По новым системам они практически демпингуют. IBM с новыми моделями серверов вышла на рынок на год раньше Sun и за счет этого отвоевала себе достаточно много. Сегодня от замены оборудования нас удерживает только риск миграции с платформы на платформу.

CRN/RE: Чего вы ждете от поставщиков решений?

Заводчанин: С ведением проектов есть проблемы. Идеальный вариант — подрядчик, который в состоянии выполнить проект от начала до конца. Но такого не бывает. Те, кто предлагают проектные услуги, обычно имеют некие типовые решения и пытаются их применить к нам. Но этого не получается, необходимы доработки. В один прекрасный момент стоимость доработок начинает превышать всякие разумные финансовые рамки. Это происходит из-за недостаточной квалификации подрядчиков. Они нередко стараются выдать желаемое за действительное, и «подвиги», совершенные у прежних клиентов, повторить. У нас предприятие с опасным производством, международно востребованным бизнесом, с достаточно высокой подготовкой людей. И когда к нам приходят с мыслью «да я решал эти задачи в других местах, решу и здесь» и пытаются с наскока все сделать, то обычно это заканчивается провалом или, вернее сказать, таким подрядчикам мы работу просто не поручаем.

Практически всегда возникают проблемы с заключительной частью приемки системы. Этот этап чрезвычайно важен. Если провести и корректно описать приемосдаточные испытания, тестирование, тщательно все проверить — будет и дальше порядок. А если на скорую руку,  то как потом требовать? Так и дальше будет все через пень-колоду.

Приемка требует больших усилий от команды, состоящей из поставщика услуг и заказчика, и слово «команда» здесь ключевое. Если подрядчик рвется любой ценой подписать акт и деньги получить — ничего хорошего не выйдет. А если он старается начатое довести до ума, то все получится. Вот компания «Прософт Е» (подрядчик по проекту внедрения системы учета энергоносителей) сделала так, что система стабильно работает. Я при каждом подходящем случае говорю: «Да, пожалуйста, приезжайте, посмотрите, все работает». Я ничего не прячу. И «Прософт Е» на нас ссылается: есть что показать. Довольны обе стороны. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда.

Предложениями нас одолевают постоянно, причем все хотят лично встречаться. Но столько времени я не могу тратить. Пожалуйста, все конкретные предложения почтой. Если ты умный человек — заинтересуй. Подрядчик, как девушка: если привлекательная, может, я с ней и познакомлюсь...

Вячеслав Лаптев: Банки были первыми, кто принялся за комплексную автоматизацию, поэтому разнообразных предложений ПО больше, чем в промышленности с ERP-системами. Компании, предлагающие такие решения, действуют с середины 90-х годов. Но все же до сих пор, и это самое печальное, банковские ИТ-специалисты говорят с поставщиком услуг на разных языках.

Практически во всех областях мы получаем от поставщиков только фрагментарные решения, «пятна», работающие более или менее нормально. Но все, что между этими «пятнами», мы вынуждены делать сами, и сами же должны отвечать за работоспособность всего этого комплекса. Получается, что каждый банк создает внутри себя мини-ИТ-компанию. В западных банках такого не происходит, и, вообще, разработка ПО — это не банковское дело. К сожалению, пока нет надежных поставщиков, которые бы брались за такие задачи, нет надежного программного аутсорсинга по разумной цене да и самого рынка таких услуг.

Весь ИТ-отдел нашего банка — 65 человек, и мы готовы принять еще человек 15, при этом у нас большой штат разработчиков: около 20 сотрудников. В основном они пишут интеграционные программы с системами внешнего доступа, в том числе для взаимодействия с Центробанком, с клиентами, либо делают дополнительные настройки на базе основных банковских программ.

Поставщики АБС давно уже разрабатывают только конструкторы, поскольку внутренние бизнес-процессы банков сильно отличаются. Набор функционала из предоставленного конструктора — это тоже, по сути, программирование, и решения получаются у всех разными. Интеграционные задачи очень сложны, в том числе и ввиду разнообразия функционала у разных банков. Вроде бы одинаковые вопросы решаются немного по-разному в каждом случае. Поставщики систем, как правило, что-то не доводят до конца, чаще всего им это не выгодно, и в результате нас представленное решение не удовлетворяет. В итоге мы вынуждены делать небольшие программные разработки, их очень много, а привлечь сторонних разработчиков не удается.

А ведь я не должен был бы иметь разработчиков. Мне нужно лишь несколько человек для поддержки приобретенных коммерческих систем и несколько сисадминов.

В результате мы постоянно самостоятельно ведем разработки при остром дефиците кадров и не успеваем за бизнесом, не можем удовлетворить его требования по скорости и качеству программирования. Не до конца удается создать и адекватные постановочные, архитектурные решения.

Однако нам по-прежнему дешевле и проще сделать самим такие доработки, чем объяснять посторонним наши потребности, а потом еще и сталкиваться с проблемами поддержки. Но я отдал бы эти работы внешней компании, если бы нашелся адекватный подрядчик, своего рода системный интегратор в области разработки ПО. От такого подрядчика нам требуется не устранение каких-либо мелких проблем, а общая ответственность за развитие наших ИТ-систем, решение всех задач в комплексе.

CRN/RE: Вы имеете в виду аутсорсинг? Насколько это реально в ваших условиях и по каким направлениям?

Вячеслав Лаптев: Фактически я готов отдать на аутсорсинг все программные разработки, включая связки между нашими основными системами, поскольку с ними возникает очень много вопросов по дальнейшей поддержке. Сейчас у меня появляется зависимость почти от каждого программиста. Мне нужно передавать особые усилия для передачи знаний. Если человек уходит, у нас возникают проблемы. Формализовать знания очень сложно, для документирования нужно практически удваивать штат. На все это не хватает времени, денег, людей.

Поэтому хорошо бы переложить эти задачи на кого-нибудь стороннего. Но к такой компании будут предъявляться особые требования, и в первую очередь — надежность. Даже грамотно оформленные юридические отношения не устраняют возникающие риски. Мелкую фирму, готовую взяться за наши разработки, я не приглашу, поскольку таким образом риск не снижается, зависимость от людей меньше не становится, ведь наверняка у них тоже с персоналом существуют те же проблемы, что и у нас. А крупные интеграторы не берутся за подобные задачи. Это одна из существенных наших проблем.

Аутсорсинг как постоянную поддержку, формализованную в SLA, мы не практикуем. Но само понятие системного интегратора предполагает какие-то элементы аутсорсинговых услуг. На практике это разовые работы, скажем восстановление данных в аварийных ситуациях. Отношения же с подрядчиками (у нас два основных партнера — «Инфосистемы Джет» и «Корус») такие, что можно к ним обращаться даже без предупреждения. Формальная договорная поддержка закрывает только некоторые позиции. Но всегда возникают ситуации, которые договорами не предусмотришь. К обоим нашим интеграторам мы можем обратиться с запросом, на него они отреагируют немедленно: приедут и сделают, а рассчитаемся потом.

Эти компании знают планы нашего развития, им известно, что нам может понадобиться, и держат нас в курсе предложений вендоров. Это я тоже считаю элементами аутсорсинга, хотя и не формализованными. Частично мы расплачиваемся за такие услуги тем, что эти компании имеют преференции по закупкам. Часть такой поддержки мы оплачиваем по договорам, составленным задним числом, но, как правило, этого не требуется. Все же на двух интеграторов приходится треть всех закупок банка по ИТ, а наш бюджет исчисляется миллионами долларов.

Есть и другие виды работ, которые теоретически можно передать сторонней компании. Банкоматы полностью нельзя отдать на аутсорсинг, поскольку ряд работ по обслуживанию предполагает инкассацию. Часть поддержки банкоматов мы отдали внешней фирме, себе оставили не более четверти таких работ. Но аутсорсинг предполагает: если что-то отдается на исполнение, то у нас голова уже не болит. А пока что мы сами отслеживаем необходимость технического обслуживания банкоматов и шлем заявку нашим подрядчикам.

Непонятно, как на практике можно отдать на аутсорсинг службу поддержки. Для этого надо иметь обширную базу знаний по внутренним системам. Парк оборудования у нас довольно велик: более полутора тысяч ПК, ЦОД, 160 банкоматов. Нужны время и адекватные инструменты, чтобы набрать статистику по обслуживанию всей этой техники. Чтобы отдать, надо провести огромную подготовительную работу, а ее больше нигде не сделаешь, как только на собственной службе.

Поддержка как самостоятельная служба у нас работает полгода (используется ПО Naumen), и говорить, что достаточную статистику мы уже набрали, явно преждевременно.

Кстати, вот пример работы консультантов. Базу для службы поддержки мы выбирали среди различных программных систем, в том числе рассматривали HP OpenView. Приглашенные консультанты провели у нас обследование, дали свое заключение о методике использования этого продукта, но качество заключения было таким, что мы просто побоялись доверить им внедрение.

Поэтому до поры остановились на более простом и дешевом продукте. Будем его применять до тех пор, пока нам самим не станет ясно, что же именно нам нужно для организации качественной службы поддержки. Ведь мы не намерены ограничиваться только ею. Предполагаем выйти на заключение нормальных SLA с бизнес-подразделениями, пусть сначала и не в полном масштабе. Считаю, что именно SLA есть показатель зрелости ИТ-структур любой организации, но в нашем городе я не знаю ни одного банка, который бы вышел на такой уровень.

Близкие и далекие поставщики

Региональные ИТ-компании не устают сетовать на вред, наносимый их бизнесу московскими коллегами. А руководители ИТ-подразделений по-разному относятся к попыткам москвичей утвердиться на Урале.

Заводчанин: Потоком идут те, кто называет себя интеграторами и предлагает услуги. Как только начинаешь их спрашивать о конкретных решениях, сразу становится понятно, что обсуждать проекты на серьезном уровне они не готовы. Из Москвы получаю 6—8 подобных предложений по телефону в день. Сразу спрашиваю: «Местная компания? Нет? До свидания». Вынужден так поступать, потому что, к сожалению, московские компании обычно стремятся побыстрее товар продать и деньги получить. Местные понимают, что им еще работать здесь, и действуют более взвешенно. Они знают, что в любой момент мы сможем их потрясти по какой-то проблеме, они могут испортить свой имидж, да и вообще я возьму и скажу: «Ты больше не обращайся».

Совершенно другой точки зрения придерживается Михаил Цепаев, заместитель начальника управления ИТ банка «Кольцо Урала». По его мнению, приход в Екатеринбург московских компаний тяжело сказался на состоянии местных фирм, им объективно тяжело конкурировать. «В городе есть очень хорошие компании, такие, как «Корус», «Новаком», «Хост», но чувствуется, что у них стало меньше специалистов, их переманивают к себе филиалы столичных компаний, у которых больше финансовых, да и других возможностей», — замечает он. Но ключевым оказывается вопрос цены.

«Они пришли и предложили лучшие условия, чем местные компании», — говорит Цепаев и ссылается на мировой опыт: у больших компаний, организованных по типу матрицы, издержки значительно ниже, реакция на изменения на рынке мгновенная, качество предоставляемых услуг очень высокое.

«Наши местные поставщики говорят: давайте напишем вам коммерческое предложение, но за деньги. А почему? Почему это мы должны платить за это небольшое обследование, за их рекомендации? Нас это не устраивает, тем более что московские интеграторы готовы сделать то же самое за смешные деньги», — рассуждает Михаил Цепаев. Он отмечает также, что у московских компаний объективно сильнее проектировщики. «Приступая к глобальной реконструкции своей корпоративной сети, мы попросили нескольких интеграторов дать свои предложения, и проект «Открытых технологий» наиболее полно удовлетворил наши запросы», — рассказывает Цепаев.

Он уверен, что и прямые связи с вендорами сказываются на качественном уровне компании: «Во первых, это означает лучшие скидки, во вторых, компетенции, в третьих, оперативность. Для меня один из главных критериев — круглосуточная поддержка».

Однако было бы заблуждением считать, что теперь «Кольцо Урала» с земляками дела не имеет. «Мы продолжаем работать с местными поставщиками, — скажем, ЦОД нам строила компания «Хост». В этом проекте мы взяли предложения двух московских фирм и двух местных, победила «Хост», — говорит Михаил, но поясняет: «Считаю, что мнение, будто бы только местные фирмы способны адекватно оказывать услуги, а москвичи снимают сливки с крупных проектов, а работать серьезно не хотят, — это лукавство. В местных офисах московских компаний работают очень квалифицированные специалисты. Решения, предложенные ими, всегда получали высокую экспертную оценку вендоров».

В Екатеринбурге Цепаев выделяет представительства «Открытых технологий», «Инфосистемы Джет» и «Крока»: в них много сертифицированных специалистов высокого уровня. «Может, основная прибыль и уходит в Москву, но работаем-то мы с местными специалистами, они всегда доступны, и тоже дорожат своей репутацией», — подводит он итог.

Равнозначную позицию занимает и Вячеслав Лаптев: «У нас есть две компании, которых мы считаем своими интеграторами. С ними мы постоянно консультируемся. Они же наши поставщики по некоторым позициям, но поставщики конкурирующие. Это московская «Инфосистемы Джет» и местный «Корус». Для нас они примерно на одном уровне: преимущества и недостатки взаимно компенсируются».


Версия для печати (без изображений)