«Некоторые считают, что футбол — дело жизни и смерти.
Они ошибаются: футбол гораздо важнее».

Билл Шенкли, шотландский футбольный тренер, менеджер «Ливерпуля»

Для дистрибьюторских компаний, партнеров нашего рейтинга, не менее важным, чем футбол, является ИТ-бизнес. Поэтому мы попросили представителей компаний-партнеров рассказать, как им удается грамотно организовать игру своих команд, найти и удержать лучших игроков, осуществлять тактические маневры и выстраивать стратегию игры.

Мы предложили им ответить на следующие вопросы:

  1. Какие роли в ИТ-футболе вы отводите разным участникам вашего канала продаж?

  2. Не секрет, что в футболе распространена практика «покупки» лучших игроков, которые могут усилить команду. А что позволяет вам удержать лучших игроков региональных ИТ-рынков, которые работают с вами, и переманить на свою сторону тех партнеров, которые «играют» за конкурирующие клубы?

  3. Как, по вашему мнению, изменился характер «игры» в ИТ-футбол за последние 18 лет? Как в связи с этим должны меняться игроки вашего канала продаж, какие навыки приобретать, чтобы быть востребованными на современном «ИТ-футбольном поле»?

Вячеслав Бархатов, директор по продажам компании Axoft

2. Основная ценность дистрибьютора в нашей ИТ-реальности состоит в той дополнительной ценности, которую он может дать партнерам, поскольку цена ПО, сроки поставки и логистика у всех дистрибьюторов более-менее одинаковы. Конкуренция идет за дополнительные услуги, которые дистрибьютор предоставляет партнерам, — маркетинговые, финансовые сервисы, продуктовый и технический консалтинг, дополнительные возможности, связанные с развитием бизнеса партнеров (обучение их сотрудников, проведение различного рода мероприятий).

Для удержания лучших игроков Axoft инвестирует в ресурсы для развития экспертизы и понимания рынка. Пресейловая поддержка, технический и продуктовый консалтинг — наш фактический бэкграунд, который партнеры могут использовать, не привлекая свои ресурсы. Наша компания — одна из немногих на рынке дистрибуции, кто предлагает широкий спектр сервисов и компетенций по всей территории России. Мы идем к заказчику не через партнера, а вместе с ним, помогаем двигаться вперед, комплексно решать проблемы клиентов; делаем все возможное, чтобы донести до партнера ценность наших совместных бизнес-стратегий, увлечь его, предоставить дополнительный ресурс, который позволит ему развивать бизнес. Именно это удерживает старых и привлекает к нам новых партнеров.

3. За 18 лет произошла полная перестройка дистрибьюторского бизнеса: на рынке сейчас востребовано все, что связано с сервисами, а поставки ПО уходят на второй план. Чтобы быть востребованными на современном «футбольном поле», и партнерам, и дистрибьюторам необходимо вкладывать средства в компетенции. Партнеры, грамотно выстраивающие бизнес-стратегию, начинают развивать центры компетенций, обучают специалистов, открывают подразделения, которые смогут предоставлять услуги. Ценность дистрибьютора — в сервисах, предложениях, которые он готов предоставить партнерам. Купить ПО можно где угодно, а вот получить комплекс дополнительных услуг — нет. Нужно диверсифицировать бизнес и идти в ногу с трендами: услуги, подписки, облачные модели продаж. Команды, которые мыслят стратегически, проактивно, не боятся тратить финансовые и человеческие ресурсы на перспективные проекты, завтра будут на коне. Те, которые не готовы вкладывать средства, живут сегодняшним днем, уйдут из бизнеса.

Максим Сальников, региональный директор компании RRC

1. Партнеры для нас — это те, ради которых и вместе с которыми мы работаем, к которым мы прислушиваемся и для которых готовы меняться. Для нас они — играющие тренеры, вместе с ними мы учимся и двигаемся вперед.

2. Конечно, мы предоставляем весь спектр услуг, который ожидают от дистрибьютора, однако это всего лишь инструменты решения задач, которые ставят перед нами партнеры и рынок. Гибкость, умение вникать и решать проблемы партнера — наши сильные стороны.

3. За последние годы конкуренция на рынке заметно обострилась. Маржинальность в стандартных коробочных поставках упала. Сейчас необходимо предлагать более умные и кастомизированные решения. Мы стараемся соответствовать требованиям времени и меняемся вместе с рынком и нашими партнерами.

Максим Сорокин, председатель совета директоров компании OCS Distribution

1–3. Рынок — это постоянное взаимодействие, а бизнес — агрессивная среда, где каждый от каждого что-то хочет: продать подороже, купить подешевле... собрать побольше налогов в бюджет. Можно сказать, что бизнес — это умение плавать в море противоречий и порой конфликтов. По этой причине наличие внутри компании КОМАНДЫ, где каждый играет свою роль, знает, что делают его коллеги, где есть настоящее взаимодействие, — важнейший фактор успеха и победы.

У компании OCS больше 8 тыс. партнеров на рынке, и их количество колеблется в этих пределах уже много лет. Любая хорошая компания — это команда (у нас есть много обратных примеров, но такие игроки долго не выживают). Как и в футболе, каждая команда играет по своим правилам, которые определяются ее корпоративной культурой, традицией, умением подбирать игроков и прочими ноу-хау. То, что OCS обладает крепкой командой, настроенной на установление доброжелательных и прочных связей, помогает нам все годы работы вести успешный бизнес с большей частью партнеров, договариваться, подставлять плечо, выручать в сложную минуту и «играть» на совместную победу.

Если обратиться к футболу, то я не готов сравнивать разных игроков на ИТ-рынке с футбольной командой. Последняя подразумевает, что действия отдельных участников подчинены интересам всего коллектива, когда один наигрывает на другого и так далее... Если это происходит в рамках одной компании, то это понятно и здорово. Но если в рамках некоего сообщества компаний, то это скорее может стать предметом интереса федеральной антимонопольной службы... ☺.

Поэтому если все-таки говорить о футболе и о командной игре, то надо говорить о компании. И, конечно, я буду больше говорить о своей — об OCS. Если компания большая, то она может внутри себя иметь сразу несколько типов команд. Однако это никоим образом не отрицает общей работы. И задача тренера лидера — найти таких людей для команды, которые были бы хорошими игроками на своем поле и которые могли бы подставить плечо коллеге.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» говорил, что лидеры, которые преобразовывали компании, начинали не с выработки будущего и корпоративной стратегии. Напротив, они сначала подбирали нужных им в путешествии людей, избавлялись от людей ненужных, добивались того, чтобы нужные занимали нужные места, и только затем решали, а куда же, собственно, они едут.

Команда компании как команда корабля, уходя в дальнее плавание, определяет цель: «Нам всем нужно из Нью-Йорка в Токио», и всем надо к этой цели идти. Но в длительном плавании цели могут и поменяться! И окажется, что плыть надо уже не в Токио, а например, в Австралию... И вот тут начинаются проблемы. Потому что, если команда судна не состоит из единомышленников, то начинается раздрай. Так и в бизнесе — оказывается, что значительно важнее не «куда», а «с кем».

Если у людей общая культура, общая идеология, если им в кайф, комфортно друг с другом, то они пройдут, скорее всего, через любую ситуацию. И насколько мы верим в подобный подход, иллюстрирует то, что мы много лет назад потратили более 2 тыс. человеко-часов, чтобы определить, что можно считать корпоративной культурой нашей компании, и зафиксировали принципы и правила, по которым живем уже много лет. Собственно, близки ли человеку эти принципы и правила, готов ли он жить в соответствии с ними, и определяет, может ли он стать членом нашей команды или нет. Конечно, мы не утверждаем, что 2,5 тыс. человек ежеминутно живут по этим правилам, но мы видим, что всё в компании происходит вокруг какого-то невидимого стержня, и, если человек от него отходит далеко, он либо сам покидает компанию, либо мы с ним расстаемся.

Если говорить о роли тренера лидера... Вспоминаю одно интересное исследование. Его провели при подготовке команд для длительного пребывания на орбитальных станциях. Три человека должны были находиться в очень узком пространстве с множеством бытовых неудобств. Психолог, который вел этот проект, обратил внимание на поведение людей в душевой с тремя кабинками. Известная история: если чуть подкрутить горячую воду в одной кабинке, — соседу начнет ее не хватать, он тоже начинает крутить — вот и конфликт. Выяснилось, что находятся коллективы, которые легко решают эту задачу: там обязательно был один лидер, который брал на себя эту тонкую регулировку, а остальные, понимая, что он делает, подстраиваются.

Компания выполняет большое количество разных функций: финансы, ИТ, продажи, маркетинг (говорю, конечно, о дистрибьюторе). Если эти люди создают профессиональные команды и в каждой есть лидер, осуществляющий настройки внутри, то роль первого лица компании (президента, гендиректора) меняется. Лидер не должен все решать и всех контролировать. В компании нужно давать людям играть... они, как шарики, — сами займут то место, которое им полагается, и задача руководителя скорее помочь им это сделать. Главное, чтобы каждый человек был на своем месте, и они составляли команду.

Этот номер посвящен победителям рейтинга «25 лучших региональных компаний». Убежден, что в первую очередь это 25 лучших региональных команд! Это хорошо, это здорово, это супер! Если можно пожелать что-то еще — не оставайтесь лучшими, станьте великими!

Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»

1. Структура канала дистрибуции во многом напоминает классическую футбольную схему. Голкипер и линия обороны — это, безусловно, вендоры. Они обеспечивают наши тылы современной качественной ИТ-продукцией и снабжают полузащиту точными передачами. В обороне нашей команды большинство легионеров — лидеров международного ИТ-рынка. Дистрибьютор в этой схеме — линия полузащиты. Опорные полузащитники представлены финансовыми и логистическими сервисами, диспетчер и фланги — отделы продаж, развития бизнеса и маркетинга.

«Покажи мне свою полузащиту и я скажу, какая у тебя команда», — любят говорить друг другу тренеры. Потому что без «играющей» средней линии у любой команды возникают проблемы и в нападении, и в обороне. Все-таки именно полузащитники определяют направление атаки и дирижируют игрой. Соответственно основная задача дистрибьютора — снабжать точными пасами нападающих — наших партнеров, которые, в свою очередь, технично забивают гол за голом, принося победу команде, т. е. всему каналу, а миллионы болельщиков — конечные покупатели получают от этого удовольствие. В то же время полузащитники-дистрибьюторы в ходе матча «оттягиваются» назад, помогая защитникам-вендорам перейти от обороны к атаке.

2. Наши партнеры-нападающие всегда имеют возможность хорошо зарабатывать, они чувствуют за спиной надежную линию обороны и полузащитников, контролирующих поле и «читающих» игру. Компании-партнеры играют в команде с мировыми звездами, приобретая бесценный опыт и делая серьезный вклад в собственное развитие и спортивное будущее. Как когда-то сказал Пеле, «футбол — это команда, коллектив, а не один-два-три звездных игрока». От слаженности действий во всех линиях и зависит результат.

3. За последние годы в бизнесе, как и в футболе, произошло несколько существенных изменений. Прежде всего игра стала намного быстрее. Сегодня нельзя вести игру в том же темпе, что и 18 лет назад, — это просто непозволительно для команд высшей лиги. Реагировать, принимать решения приходится быстрее, агрессивнее, нужно постоянно находить новые схемы развития атаки. Об этом должен помнить каждый игрок команды.

Ну а кроме того, бизнес, как и футбол, стал прозрачнее за счет использования современных цифровых технологий. Система видеопомощи арбитрам VAR, которую применяли на чемпионате мира 2018, показала, что нарушения правил, ранее остававшиеся незамеченными, теперь отслеживаются, и эти нововведения повлияли на результаты многих игр. Поэтому принцип Fair Play становится все более актуальным и на футбольном поле, и на рынке. Цифровизация также привела к снижению роли человеческого фактора в ходе общения с вендорами и партнерами, этот процесс в значительной степени автоматизирован. Система B2B, CRM, электронный документооборот упрощают и ускоряют бизнес-процессы. И если в футболе еще уместна ностальгия по временам «романтического футбола», то в бизнесе жить с оглядкой на «теплое, ламповое» прошлое уже нельзя. Мы живем в ту эпоху, когда и человеческие отношения, и разнообразные стратегические схемы, и современные технологии одинаково важны — и в футболе, и в ИТ-дистрибуции.

Сэр Алекс Фергюсон говорил: «Тяжелый труд. Работа в команде. Строгие принципы. Вот какие ценности были в местах, где я родился». Мы всецело разделяем точку зрения выдающегося тренера и в отношении бизнеса. И это, пожалуй, то немногое, что осталось неизменным в «Марвел» за последние 18 лет.

Партнеры проекта «25 лучших региональных ИТ-компаний 2018»


Версия для печати (без изображений)