Директор по B2B-продажам компании Canon Олег Рыбалкин рассказывает об экономических и внеэкономических вызовах российского рынка печати, об удачном для B2B-подразделения 2017 г. и о намерении сосредоточить усилия компании на продвижении высокомаржинальных продуктов и решений в среднем и верхнем ценовых сегментах.

CRN/RE: Перечень продукции корпорации Canon простирает­ся от цифровых камер до промышленных машин, применяемых при фотолитографиче­ском изготовлении микросхем. На каких направлениях концентрируется российский B2B-бизнес Canon, что из ее ассор­тимента наиболее востребовано каналом?

Олег Рыбалкин: Традиционно, в силу японского происхожде­ния компании, Canon отличает­ся широчайшим портфелем ­продуктов. B2B-портфолио — не исключение. Этот сегмент представлен на рынке множеством устройств для совершен­но разных групп покупателей: от близких к потребительскому рынку лазерных принтеров, ­сканеров и МФУ до нишевых, высокотехнологичных и узкопрофессиональных решений для коммерческой полиграфии, САПР, биллинга и транзакци­онной печати. Где-то между ­этими полюсами располагаются еще и весьма массовые решения для офиса, документооборота, информационной безопасности, аудита и управления офисной инфраструктурной печати и сканирования. Нельзя сказать, что что-либо из вышеперечисленного компания рассматривает как неприоритетное. Структура канала Canon позволяет продвигать все одновременно, хотя стоит признать, что это весьма непростая задача.

CRN/RE: Насколько в этом смысле российский В2В-рынок отличается от глобального? Какие общемировые тенденции у нас не действуют либо проявляются иначе — как, например, то, что предпочтение отдается лазерным, а не струйным принтерам и МФУ даже в начальном ценовом сегменте? Насколько вообще Россия важна для Canon в плане доли суммарной выручки — особенно в части устройств печати?

О. Р.: Рынок России, безуслов­но, нельзя «в лоб» сравнивать с рынками других стран. Российский рынок по-прежнему чувствителен к начальной стоимости продукта. Если говорить о канале, то здесь размер имеет значение, и география страны обуславливает большую, чем в других странах, роль непрямо­го (дистрибьюторского и дилерского) участия.

Что касается тенденций, то помимо упомянутого сдержанного отношения нашего рынка к струйной печати в офисе можно также упомянуть в негативном плане распространение неоригинальных расходных ­материалов. Быстрое развитие этого тренда на нашем рынке хоть и кажется потребителю привлекательным, но в конеч­ном итоге ведет к тому, что ­игроки рынка ограничивают предложение недорогих продуктов — это часть их защитной реакции.

В отношении остальных ми­ровых тенденций наш рынок ­ведет себя как любой другой рынок развивающихся стран: мы подхватываем эти тенденции, но с небольшой задержкой и некоторой адаптацией к нашим условиям.

Canon Россия — часть подразделения Canon EMEA, куда входят 18 стран Европы и Ближнего Востока и Африки. Если давать общую характеристику нашей доли в этом подразделении, то мы «крепкие середнячки». Но более правильную оценку можно дать только по конкретным продуктам. Есть такие, где мы не сильно выделяемся из общей массы стран ЕМЕА, но есть три направления, где мы критично важны не только для своего европейского под­разделения, но и для японской штаб-квартиры.

CRN/RE: Как Canon выстраива­ла российский канал продаж? Как менялись (если менялись) принципы выбора дистрибьюторов, партнерская политика, В2В-стратегия? Как на продажах в России сказываются современные нерыночные риски, включая санкции, контрсанкции и зависимость курса рубля от политической обстановки?

О. Р.: Надо признать, что более или менее последовательная работа по построению российского канала продаж велась компанией с начала 2013 г. До этого момента существовал только один небольшой канал для целевой продажи B2B продуктов — прямые продажи. В конце 2012 г. компания решила выделить все B2B-продукты в отдельное направление и выстроить для этого специализированный B2B-канал. За образец была взята уже признанная на тот момент успешной на рынке России модель двухуровневой дистрибуции. Она включала в себя выделенный дистрибьюторский канал (пер­вый уровень) и канал авторизованных дилеров (второй уровень). Для управления этой моделью был создан соответствующий департамент, который разработал и запустил партнерскую ­программу Canon, эффективно работающую по сей день.

На первом этапе главным стало формирование оптимальной дистрибьюторской матрицы, костяк которой составили компании из топ-5 российского рынка. В течение следующих двух лет свободные места в матрице заполнялись уже менее крупными, специализированными и нишевыми дистрибьюторами.

Параллельно с выстраива­нием дистрибьюторского кана­ла шла работа с дилерами. При помощи штаб-квартиры ­Canon, которая обеспечила нас ресурсами, удалось форсировать развитие (на тот момент слабой) дилерской сети как за счет развития наших исто­рически лояльных партнеров, так и за счет привлечения силь­нейших дилеров конкурентов. Не обошлось и без элемента удачи: на тот момент партне­ры переходили от монобренда к мультибренду.

Собственно, до 2013 г. основной проблемой Canon, по мнению наших партнеров, было именно отсутствие последовательной (подчеркиваю: после­довательной) и понятной партнерской политики. Поэтому мы стремились не столько из­мениться (хотя изменения эволюционного характера были), сколько показать последовательность и неуклонность развития нашей партнерской программы, т. е. правил игры. И без лишней скромности скажу, что нам это удалось. По моему личному мнению, сейчас наша партнерская сеть одна из трех сильнейших на российском рынке.

Своего рода джокером стал наш канал прямых продаж, ­работающий с выделенными ключевыми заказчиками. Так­же, пройдя долгий и непростой путь становления, канал вышел на тот уровень, когда есть и истории успеха, и пул лояльных заказчиков, и наработки в индустриальной экспертизе.

Нерыночные риски, конеч­но, не добавляют оптимизма. Но мы удачно комбинируем ­знания нашей локальной коман­ды и ресурсы штаб-квартиры, что позволяет нам сообща ми­нимизировать влияние этих ­рисков. Не стоит забывать, что Canon — огромная транснациональная корпорация, и мы чувствуем за своей спиной колоссальную поддержку корпорации. Поэтому мы не изменяем нашей долгосрочной стратегии даже при больших скачках курса ­валюты, вызванных санкциями и политическими скандалами. К примеру, у нас фиксированные цены в рублях, что очень ценят наши дистрибьюторы и дилеры. Далеко не все на рын­ке России могут позволить себе такую роскошь.

CRN/RE: Где сосредоточено ­производство печатающих устройств Canon для сегмента В2В? Есть ли на нашем рынке модели, созданные от начала до конца в Японии? Не плани­руется ли организовать хотя бы крупноузловую сборку в России и какие на этом пути могут возникнуть препятствия?

О. Р.: Как и в любой транснациональной корпорации, наши производства разбросаны по миру. При этом самые высокотехнологичные модели и отдельные узлы, представляющие ноу-хау передовых японских технологий, производятся только в Японии. Я имел возможность убедиться в этом, побывав на нескольких японских фабриках. Японцы очень ревностно относятся к качеству, поэтому запуск локальных производств — это всегда тяжелый, закрытый и длинный процесс.

CRN/RE: Насколько ощутимо для ваших В2В-оборотов в России давление со стороны совместимых и откровенно контрафактных расходных материалов? Верно ли, что чем солиднее бизнес заказчика, тем более он склонен эксплуатировать печатающую технику исключитель­но по инструкции, не экономя ни на расходниках, ни на ТО? Как вы стимулируете (если ­стимулируете) продажи оригинальных расходных материалов в канале?

О. Р.: Абсолютно для всех иг­роков нашего рынка давление совместимых расходных материалов стало проблемой номер один. Я бы даже сказал, что это можно назвать чумой XXI в. Откровенно говоря, наша индустрия не смогла найти единое решение этой проблемы раз и навсегда. Некоторые даже считают, что эта война индустрией проиграна.

Тем не менее есть ряд стратегий, которые позволяют замедлить отрицательное влияние совместимых расходных материалов. Одна из них — фокусировка на солидных заказчиках, которые принципиально используют оригинальные расходные материалы: либо они дорожат своей репутацией, либо стре­мятся поддерживать высокое качество.

Вторая — это сокращение присутствия в сегменте, наиболее подверженном влиянию ­"совместимки" (как правило — низкий, с невысокой стоимостью оборудования) и уход в средний и высокий сегмент оборудования, где большинство заказчиков ­побаивается использовать совместимые расходники из-за опасения потери качества или гарантии на оборудование.

Третья стратегия — это уход от продажи «коробки» в сторону продажи услуги, например «клика» (имеется в виду стоимость копии). Согласовав с заказчиком стоимость клика, поставщик гарантирует «оригиналу» место под солнцем.

Четвертая, самая свежая стратегия, это перевод заказчика от использования продуктов с сухим тонером/картриджем к использованию офисных продуктов, построенных на струй­ных технологиях, т. к. степень проникновения «совместимки» в струйные картриджи пока ­невысока.

Есть еще ряд технических лайфхаков, которые использу­ют игроки рынка для защиты от «совместимки»: чипование картриджей, бандлирование (объединение) «коробки» и расходных материалов на этапе продажи, выпуск линеек с коротким сроком жизни, но эти технические уловки менее эффективны.

Наша компания использует четыре основные стратегии, и к этому мы добавляем мак­симально комфортную продажу и использование оригинальных расходных материалов как для наших партнеров, так и для заказчиков.

CRN/RE: Как вы относитесь к аутсорсингу печати и MРS в целом, которые набирают популярность и в мире, и в России? Ведь управляемый документооборот ставит своей целью снижение расходов на печать. Каким образом в этой ситуации вендору и его каналу вернуть (и даже нарастить) выручку, сэкономленную заказчиком на закупке расходных мате­риалов?

О. Р.: Приведу одну шутку и один факт.

«Компьютер позволяет нам успешно решать проблемы, ко­торых до его появления не существовало». Это раз.

В начале эры мировой ди­джитализации первым обещани­ем экспертов было сокращение объема бумажных носителей. А по факту производство форматной бумаги продолжает рас­ти, подтверждая зависимость этого только от роста человеческой популяции. Это два.

Так и с услугами MPS, включая полный аутсорсинг. Вряд ли они напрямую приведут к общему сокращению объема расходных материалов. Скорее снижение стоимости печати в одном сегменте вызовет больший спрос на печать в других, более дорогих. Иными словами, если цены на хлеб упадут, вы не станете в целом есть меньше, вы перенаправите сэкономленные деньги на покупку колбасы.

CRN/RE: Каким был для российского В2В-подразделения Canon 2017 г. по сравнению с предыдущим? Каким, по вашей оценке, станет 2018-й? Какие цели вы ставите перед собой в ближне- и среднесрочной перспективе — имеется в виду увеличение доли рынка, развитие канала, рост выручки и прибыльности и т. п.?

О. Р.: Каждый раз, когда меня спрашивают про 2017 г., то, отвечая, я делаю длинную паузу и мечтательное лицо. 2017-й стал апофеозом усилий, приложенных компанией за последние семь лет к развитию B2B-бизнеса в России. И окупил эти усилия с лихвой. Это был фантастический год, в котором мы и наши партнеры добились успехов не только там, где мы этого ожидали, но и там, где не жда­ли совсем.

Перевыполнение планов из­мерялось двух- и трехзначными числами процентов, а также кратными показателями роста в штуках. Мы вышли на первое место по доле рынка в четырех важных для нас сегментах. Внутри нашего европейского подразделения мы вошли в топ стран, показавших самый большой рост по обороту и прибыли, и были за это удостоены пер­сональных наград нашего CEO. Мы удивили многих конкурентов. И, самое главное, команда B2B наконец-то вышла на тот уровень, когда может считать себя состоявшейся и профессиональной (хедхантерам просьба не беспокоиться).

Год 2018-й можно назвать прагматичным. Мы по-прежне­му растем, но не так реактивно, как в 2017 г., и этот рост нам дается тяжелее. Рынок тоже стал тяжелее. Усилилась конкуренция, увеличилась волатильность рубля, санкции.

Но, как я уже не раз упоминал, мы работаем на основе сформированной долгосрочной стратегии и не видим повода ее радикально менять. Да, мы продолжим биться за увеличение продаж в среднем и высоком сегментах, где мы зарабатываем. Вместе с тем мы не намерены усиливать свои позиции в сегментах, где заказчик отдает предпочтение «совместимке». Мы продолжим развивать наше MPS-направление, следуя общемировой тенденции. Мы откроем новые продуктовые направления, на которые есть спрос на российском рынке.

Единственная корректировка нашей долгосрочной стра­тегии к 2018 г. заключалась в том, что первым приоритетом в этом году все-таки стал уровень прибыльности, а не доля рынка и абсолютные цифры продаж продуктов, которые не окупают направленных в них инвестиций.



Версия для печати (без изображений)