Педагогический опыт автора показывает, что в студенческой группе будущие «звездочки» размещаются по успеваемости либо в конце первой пятерки, либо в начале последней. В первой пятерке оказываются те, у кого интересы в принципе совпадают с выбранной специальностью, но интересы эти уже достаточно оформлены, и студенты не распыляются на необязательные, с их точки зрения, предметы. Последнюю пятерку возглавляют типы, не видящие прямого смысла в учебе, но чувство собственного достоинства которых не позволяет им опуститься ниже определенной черты. Будущий «звездный человечек», отличающийся иррациональным типом личности, может даже быть отчислен из вуза при глубоком конфликте с вузовским направлением специализации.

Что касается трудоголиков, то это, скорее, обыкновенные люди, благодаря удачному стечению обстоятельств оказавшиеся на работе, которая их полностью удовлетворяет и где им комфортно. Попробуйте переместить их на другое место, и неизвестно еще, как долго продержится их трудовой энтузиазм. Вместе с тем, подыскав для так называемого «обычного» человека работу, полностью соответствующую его психотипу, такую, где он будет чувствовать себя комфортно, мы можем получить очередного трудоголика. Нечто похожее встречалось в сказах Павла Бажова, где один из персонажей решил освоить все известные горные специальности. Но многого ему добиться не удалось. Он, как сейчас говорят, «запал» на специальность углежога и проработал по ней всю оставшуюся жизнь.

Что касается «патологических лентяев», то ваш покорный слуга с ними как-то не сталкивался напрямую. Но к этой категории скатываются все психотипы, волею судеб оказавшиеся во власти вредных привычек. На некоторое время они иногда возвращаются к нормальной жизни, но зачастую «скатываются» обратно... Тем не менее автору встречались люди, полностью освободившиеся один от алкогольной зависимости, другой от наркотической и вернувшиеся в строй твердых трудоголиков.

Все последние рассуждения приведены, чтобы показать — собрать на рабочих местах людей, работа которых соответствует их психотипу, возможно. Но оказывается, этого мало. Ведь коллектив — не набор отдельно взятых личностей, не менее важны отношения между личностями. В этом плане интересны исследования специалистов по соционике, связанные с интертипными отношениями (которых, как и соционических типов, шестнадцать — от идеальных, в соционике они называются «дуальными», до откровенно антагонистических). Для разных видов и этапов деятельности предпочтительными оказываются группы с различными интертипными отношениями.

Вот мы и договорились — у нас есть работа, которую мы должны выполнять, есть желание собрать хороший коллектив, чтобы выполнить ее качественно. Но количество вопросов слишком велико, и единственного ответа на любой из них не существует. Теперь задайте себе вопрос: может ли кадровое агентство подобрать тех, кто вам необходим. Разве что грамотно сформулировать требования, которые кадровики в состоянии еще и понять... Пока это все теория, но жизнь находит свои ответы.

В спортивных играх существуют школы, где готовят отдельных «личностей», тренеры юниорских команд шлифуют индивидуальное мастерство, учат взаимодействию с партнерами по игре. Но только великие тренеры создают великие команды, команды-победители.

Ваш покорный слуга волею судьбы попал в студенческую группу, набранную из абитуриентов, не прошедших в институт по конкурсу. Так получилось, что приказ о наборе на новую специальность пришел в конце августа, когда набор был уже закончен. Проректор по учебной работе, которому поручили собрать группу из тех, кто не выдержал конкурс, по одному ему известному принципу отобрал личные дела, провел собеседования и получил, как потом оказалось, лучшую группу в институте. Здесь многое определяет интуиция, предвидение, основанное на наблюдательности и опыте. Мой отец, профессиональный военный, утверждал, что умел определять, как будет служить новобранец, по его поведению во время первого построения. Вот мы снова и вернулись к армейским примерам... Что обеспечивает адекватное поведение военнослужащих, собранных по случайному стечению обстоятельств в одну воинскую часть?

Во-первых, поведение военнослужащего определено воинским уставом — это что-то вроде набора технологических карт на все случаи жизни. Во-вторых, над каждым есть непосредственный начальник-командир. Младший командир имеет в подчинении отделение в составе от 9 до 12 человек, в разных армиях по-разному, но это ограничение естественно, большее число людей, говорят, неуправляемо. Во время боевых действий военнослужащих цементирует общая цель и чувство опасности. В мирное время цемента может не хватить, тогда появляются неуставные отношения. Многое зависит от командования и сложившихся традиций. В том числе важен статус младшего командира — капрала, фельдфебеля, сержанта.

То же самое и в рабочем коллективе. Но есть некоторые отличия.

Во-первых, на работу приходят в определенном смысле добровольно. Во-вторых, новые сотрудники вливаются в работающий коллектив, где уже сложились межличностные отношения. Редко на технологический процесс набираются сотрудники с нуля, да это и неправильно. Особенно важен выбор младшего командира и подбор исходного ядра сотрудников, начинающих новое дело.

Слов нет, желательно, чтобы работа соответствовала психотипу сотрудника — иногда для него и технологическую карту не обязательно составлять, он поймет внутреннюю сущность выполняемой работы.

Но как он будет взаимодействовать с напарниками, связанными с ним технологическим процессом!? Вот здесь на арену и выходит младший командир — начальник участка, бригадир, т. е. тот, кто организует работу и за нее отвечает. Как правило, на этих должностях требуются люди, хорошо подготовленные профессионально, не на словах знакомые с технологическим процессом. По существу, это лучшие по профессии, знатоки технологического процесса, имеющие право заявить: «Делай, как я!».

Но профессионал по технологии может оказаться посредственным руководителем — недаром из великих спортсменов мало кто остается на тренерской работе. Существует мнение, что специалист по технологии и управляющий — разные люди. Да и соционический тип «мастер» (сенсорно-логический интроверт), потенциально один из самых сильных исполнителей, считается слабым управляющим. Но может быть, и не надо требовать от младшего командира особых склонностей к руководящей деятельности, достаточно авторитета профессионала? И нельзя забывать, что людей объединяет соблюдение некоторых общих правил, нарушение которых не поощряется. Вспомним опять воинский устав. В одном из своих фильмов режиссер Станислав Говорухин для создания сценического эффекта заставил персонажей маршировать в плотном строю — так, что проезжающий мимо вражеский танк пулеметной очередью скосил чуть ли не половину личного состава команды. Здесь налицо нарушение воинского устава, в соответствии с которым командир обязан выслать вперед небольшую заставу, чтобы случайность не погубила всю команду. Да и в реальных потерях среди тех, кто служит в горячих точках, большой процент связан с нарушением уставных положений,

В производственной деятельности сотрудников объединяет технологический процесс, индивидуальные действия описаны технологической картой. И в отдельном документе должно содержаться то, что называют корпоративным кодексом (писаные и неписаные правила поведения, принятые как для отдельного подразделения, так и для всего предприятия в целом). Почему-то опять вспоминаются курс молодого бойца и принятие воинской присяги...

Кстати, в Красной армии в свое время была введена должность политрука, некого помощника командира по политической, читай психологической подготовке. Может быть, и для помощи младшему командному составу предприятия неплохо было бы «завести» штатного психолога — это помогло бы в организации психологического климата в подразделении. Но как таких специалистов найти? Да и, как водится, у нас все начальники умные... А во время обучения практически полностью проходят мимо такого важного вопроса, как психологическая подготовка применительно к предпринимательской деятельности.

Альтернативной кандидатурой на должность младшего командира может быть управленец, не имеющий специальной технологической подготовки, но здесь есть другая опасность. Не все специалисты готовы слушать человека, слабо владеющего технологическими терминами и не понимающего тонкости процессов. По этому поводу ваш покорный слуга вспоминает соответствующую армейскую историю. Беседуют два старых знакомых — молодой капитан и пожилой майор. «Появился в нашей части новый политрук, — рассказывает капитан. — Что удивительно, очень неплохо разбирается в технике, как ни собрание, обязательно выступит, и все по делу». «Не может такого быть, — отвечает майор, вы присмотритесь, что он делает, когда вы в курилке разговариваете». Капитан воспользовался советом, сделал выводы. На очередном партсобрании выступает политрук: «Товарищи, в нашей славной воинской части руководство прилагает много сил для поддержания боевой готовности, и очень обидно, когда младший технический состав допускает нарушения в подготовке боевой техники. Вот, например, у инженер-лейтенанта Сафронова оптическая ось прицела не смазывалась ни разу с момента поступления вооружения в часть...». На этом достижения молодого политрука закончились.

Управленец-администратор в коллективе, где высоко ценят профессиональные знания, может оказаться под действием манипуляций подчиненных. Где искать выход? Естественной кажется переподготовка: технический специалист овладевает навыками управления, а управленец — минимумом технических знаний. Не мешало бы организовать стажировку будущего руководителя у опытного наставника — может быть, тогда будет получен приемлемый результат.

Допустим, с малыми группами мы разобрались, что дальше? А дальше вся организация со своей структурой, наверху руководитель — авторитарный, демократ, бюрократ — единственный и неповторимый, строящий организацию под себя (никто не доказал, какой тип руководителя лучше). Вот в его задачу и входит, чтобы все работали, контора давала прибыль, хозяева были бы довольны. Но при любом руководителе младший состав управленцев должны уважать и лелеять, по-своему контролировать. Кроме того, организации необходим определенный уровень культуры, соответствующий технологическому процессу, и желательно, чтобы народ с удовольствием ходил на работу и, если повезет, то и домой.

Интертипные отношения

Согласно соционической теории, взаимоотношения между людьми во многом зависят от того, к каким психотипам они относятся. «Не сошлись характерами» — это об интертипных отношениях. Создавая коллектив, необходимо учитывать не только личные и профессиональные способности каждого человека, его соответствие занимаемой должности, но и то, кому и с кем придется постоянно взаимодействовать.

Дуальные отношения. Это лучшие из отношений между людьми. Дуальность — это гармоническая «дополняемость» людей. Эти отношения единственные, в которых возможно достижение полного взаимопонимания. Лучший партнер в работе и в жизни — дуал. Но, к сожалению, профессиональные сферы дуалов различны, поэтому нам так непросто найти идеального напарника.

Полудуальные отношения. Как это следует из самого названия, такие отношения наполовину удачны. С одной стороны, это взаимодополнение партнеров, свойственное дуальным отношениям, а с другой — конфликт, свойственный отношениям ид (см. ниже). Профессиональные сферы полудуалов, как правило, различные. Если же такие люди все-таки работают в паре, то один из работников становится «мертвым грузом», не имея самостоятельной профессиональной ценности.

Тождественные отношения. Это отношения между людьми одного и того же соционического типа. Полное взаимопонимание, невозможность обидеть другого соседствуют с отсутствием взаимодополняемости и некоторой ограниченностью миропонимания, «зацикленностью» на сильных функциях, общих для обоих. В деловом общении наилучший выход для тождественных — выполнение функций «замещения», дублирования своего партнера.

Параллельные (квазитождественные) отношения. Партнеры по параллельным отношениям, наряду с большим поверхностным сходством, обладают принципиально различным миропониманием. Они равносильны, неспособны нейтрализовать или обидеть друг друга. Профессиональные сферы у параллельных близки, но каждый реализуется в своей стихии. Сотрудничество заключается в мягком «перетягивании» дела каждым в свою сторону, что безоговорочно обогащает конечный результат.

Зеркальные отношения. Две особенности, определяющие зеркальный тип отношений, — симпатия и критицизм. Похожесть (зеркальность) партнера вызывает восторг и симпатию, но эта же «перевернутость» понятий и жизненного кредо настраивает на попытку подправить партнера. В деловой сфере зеркальная кооперация может быть чрезвычайно плодотворной и приятной, если только подобное взаимодействие не босс-подчиненный.

Суперэго отношения. Характеризуются наличием противоположных жизненных принципов, внутренних убеждений и доминирующих позиций личности. Каждый из партнеров силен в той области, в которой другой слаб, но очень хочет стать сведущим путем просвещения и обучения. В этих отношениях соревнование, что-то вроде «перетягивания каната», становится нормой жизни, вызывая легко возникающие неврозы и психические расстройства. Деловое сотрудничество приводит к положительным результатам только при более или менее различных сферах компетенции партнеров.

Родственные отношения. В подобных отношениях способность понять определяющие жизненные идеи партнера (тождественные) сочетается с конфликтно-противоположным мнением по некоторым вопросам (суперэго), вызывая неудовлетворенность друг другом и критиканство. При наличии доброго отношения и взаимного желания конфликтные ситуации преодолимы, а схожие сферы интересов дают простор для развития дружбы. Рабочие отношения становятся (пусть и разными методами) продолжением схожих идей, что в определенных ситуациях (например, по вертикали власти) приносит пользу.

Ид-отношения. В одном из партнеров ярко проявляются скрытые, сознательно сдерживаемые черты другого. Это вызывает, с одной стороны, чувство «узнавания», а с другой — протест и раздражение. Идеалы, способности и сферы интересов у идов противоположны, из-за чего возникает множество конфликтов. Профессиональные сферы обычно одни и те же, правда, с диаметрально противоположными подходами. Работа в паре дает положительный результат только при отношениях начальник-подчиненный либо при параллельных, независимых решениях задач.

Деловые отношения. Они похожи на родственные, только тождественная и суперэго части поменялись местами. На практике эти отношения характеризуются аналогичными подходами к жизни, легкостью и живостью контакта, многословными, шумными дискуссиями (но не конфликтами!). При этом убеждения субъектов этого типа отношений остаются различными. Сферы профессиональной компетенции у деловых разные, поэтому при работе в паре один из партнеров находится не на своем месте.

Миражные отношения. В подобных отношениях партнер своим стилем поведения напоминает дуала, а по характеру — жесткого и конфликтного ида. Взаимная неудовлетворенность, болезненная притягательность и глубокое разочарование — вот основные характеристики подобного типа отношений. В профессиональной области миражные являются наилучшим дополнением друг друга, правда, только в том случае, если они работают независимо один от другого, с дальнейшим сведением результата воедино.

Активационные отношения. Особенностью активационных отношений является то, что оба партнера либо экстраверты, либо интроверты. Эмоционально насыщенный тон общения, отсутствие дополняемости заставляют партнеров искать отдых друг от друга, спасаться от «перегрева». Тем не менее именно с активатором повышается жизненный тонус, а сотрудничество привносит в профессиональную сферу каждого (обычно совершенно отличную) новые черты.

Противоположные отношения. Партнеры, находящиеся в таких отношениях, устроены противоположным образом буквально по каждой позиции. Их конфликты редко заканчиваются кровопролитием только потому, что они подсознательно чувствуют равную обоюдную опасность и устанавливают вооруженный нейтралитет. В деловых отношениях подобное конфликтное взаимодействие внесет конструктивную ноту лишь при соблюдении определенной степени отчужденности и разделении обязанностей между партнерами.

Отношения ревизии и подревизии. Партнеры подобных отношений находятся на неравноправных позициях — ревизор и подревизный. Отношения ревизии — это отношения ревизора к подревизному, отношения подревизии — подревизного к ревизору. Ревизор всегда и в любой области сильнее подревизного, чем и пользуется, постоянно обвиняя его в несостоятельности. Попытки подревизного доказать собственное преимущество удаются лишь на короткое время, после чего ревизор мощным давлением на болевые точки и слабые места подревизного возвращает ситуацию на исходную позицию. Деловые отношения босс-ревизор — подчиненный-подревизный строятся вполне нормально, так как должностная подчиненность усиливается подчиненностью психологической. В обратной ситуации непонимание и неуверенность со стороны босса-подревизного и агрессивные эмоции подчиненного-ревизора никак не способствуют общему делу.

Отношения заказа и подзаказа. Эти отношения также являются разноуровневыми: отношения заказа — это отношения заказчика к подзаказному, отношения подзаказа — подзаказного к заказчику. Заказчик в силу более развитых психических функций способен заставить подзаказного осмысливать определенную задачу: в этом и заключается принципиальный момент механизма заказа. Отличительной особенностью является возможность подзаказного в достаточной степени влиять на заказчика, а со стороны заказчика — тщательно отмеривать дозу давления и давать осмысленные поручения. Сферы профессиональной уверенности у партнеров практически не пересекаются, если же подобное случается, то неплохие отношения складываются в ситуации, когда заказчик — босс. В противном случае есть опасность, что босс-подзаказный будет тратить все силы на борьбу с заказчиком-подчиненным.

Описания отношений приведены по данным из различных источников.

Окончание. Начало см. CRN/RE № 4/2007.


Версия для печати (без изображений)