Этот процесс называют по-разному: и так, как в заголовке статьи, и «правом первого», и «защитой проектов». Есть и другие варианты, но суть остается неизменной: в одном тендере участвуют несколько партнеров одного вендора. Кто из них получит лучшие цены, поддержку со стороны производителя оборудования и почему? Вопрос болезненный.

Типичная ситуация. Рассказывает Александр Гельманов, генеральный директор компании «Синтез Н» (Красноярск): «Мы сделали запрос в компанию «Х» по поставке в один из тендеров ноутбуков. Менеджер «Х» заявила, что фирма уже дала специальные цены и поддержку другой красноярской компании. Эта фирма-конкурент образована меньше года назад, мелкая и никому неизвестная. Непонятно, почему такой монстр, как «Х», поддерживает «газетный киоск», а не крупную, в данном случае нашу компанию, всегда открытую к стратегическому партнерству».

«Ситуации, когда в одном тендере сходятся несколько партнеров от одного вендора, не редки, — считает Александр Сапунов, генеральный директор компании «ИТ-Центр Сибирь» (Новосибирск). — В таких ситуациях большую роль играет «человеческий фактор»: предпочтения заказчика, предпочтения менеджера, ведущего данный тендер, ну и, конечно, внутренняя политика вендора. Если позиции одного из партнеров во взаимоотношениях с заказчиком сильны, то, скорее всего, вендор не сможет повлиять на конечное решение о выборе партнера. По бизнес-правилам большинство вендоров должно давать одинаковые цены на одинаковые решения (спецификации). При этом часто возникает ситуация, когда один партнер вел клиента долго, делал необходимые расчеты, готовил правильное решение, специфицировал оборудование, но в последний момент появляется еще пара-тройка партнеров, и тогда могут быть самые разные варианты. Тут и возникают обиды, непонимание и т. д. В каждом конкретном случае все разрешается по-своему. Это связано с усилением конкуренции на рынке среди вендоров (продать нужно обязательно) и растущим соперничеством партнеров».

«Конкуренция партнеров одного производителя в тендере — ситуация распространенная, — говорит Александр Сибиряков, генеральный директор компании «ДиджиТек» (Екатеринбург). — Все вендоры ведут себя одинаково: кто старательнее его „оближет“, тот и получает лучшую цену. У каждого производителя в каждом случае мнение меняется, как погода на Памире. А еще интереснее ситуация, в которой несколько сотрудников одной компании-вендора обещают каждый своему партнеру любовь и вечную дружбу: тут еще и внутрифирменные дрязги начинаются. Вывод один — правды по алгоритму принятия решений не знает до конца никто, телефонное право и личные отношения действуют сильнее, чем договоренности с менеджментом любого уровня и громогласно объявленные формальные процедуры. Ярчайший пример для меня — декабрь 2005 г., вендор «Y», конкурс на поставку полутора тысяч системных блоков в Управление образования ХМАО. Месяц работы с клиентом был потрачен зря. Конкурс выиграли не мы, цена победителя на то же самое оборудование того же самого вендора «Y» была ниже, чем предлагали мне».

Почему не нам?

Обиженных много, и список «обижающих» вендоров велик. Понятно, что в конкурентной ситуации не может не быть побежденных, но разница между честной игрой и мутными интригами всегда заметна. Из многочисленных обсуждений темы на «круглых столах» складывается устойчивое ощущение: люди не понимают правил игры.

И немудрено: их в явном виде не существует. У подавляющего большинства вендоров нет ясного, всем известного постоянного алгоритма действий в такой ситуации, когда сталкиваются интересы партнеров, хотя, конечно, есть некие общие правила, которыми они руководствуются, отдавая преимущество определенному партнеру. Это могут быть:

1. FCFS — first come first served — первым обслуживаем первого пришедшего, т. е. кто раньше заявил о своих намерениях относительно данного заказчика, тот по нему лучшие условия и получит.

2. Даем преимущество тому, у кого выше статус, начиная с того, авторизованный ли партнер.

3. Даем преимущество тому, у кого лучше необходимая в данном проекте специализация. В нее может включаться и знание отраслевой специфики.

4. Лучшие условия тому, кто готовил проект, агитировал заказчика, объяснял ему прелести «тяжелого» решения — возможно, уже подготовил и его проект.

Больше всего конфликтов вызывает именно последний вариант, но и прочие небезупречны. Определить «первого» порой сложно: если разница между электронными письмами полчаса, ее уже считать или нет? Преимущество высокого статуса не позволяет развиваться в данном регионе другим, в том числе новым партнерам. Однако, вообще говоря, чем выше статус, тем партнеру легче и удобнее должно быть работать с вендором, и это естественно.

Специализация — вещь объективная, но она важна далеко не для всех проектов.

Выяснить, кто же был первым в самом общем смысле, кто больше и лучше работал с клиентом и подготовил проект, удается не всегда. Прежде всего, нужно как минимум хотеть это сделать. Во-вторых, потребуются временные и человеческие ресурсы, чтобы этим заниматься. В-третьих, нужно иметь адекватный механизм проверки.

Только вендоры, продвигающие очень сложные товары и имеющие относительно небольшую партнерскую сеть, обычно успевают отследить обстоятельства каждой сделки. Те же, кто работает с массово востребованным оборудованием и уже построил развитые сети, в большинстве случаев руководствуются общими соображениями. Они просто не имеют возможности самостоятельно входить в детали каждого проекта, поэтому от активности самих партнеров в основном будет зависеть представление вендора о каждом конкретном случае.

Практически все производители утверждают: самое важное для эффективной защиты сделки — чтобы они знали о происходящем у клиента, о том, кто с ним работает. Реально почти ни у кого нет формальной процедуры описания таких контактов. У некоторых вендоров есть системы регистрации контрактов, где можно «застолбить» потенциальных клиентов. Активному реселлеру сразу приходит в голову мысль «записать на себя» в такой системе топ-200 компаний своего региона, что в значительной мере обесценивает подход.

Почти все производители больше полагаются на своих эккаунт-менеджеров, отвечающих за конкретных реселлеров. Тут начинает сказываться масштаб: если сеть партнеров — десятки, за ними еще можно следить «вручную» и лично. Если же их больше, это нереально. Более того, далеко не всегда эккаунт-менеджеры работают с реселлерами по территориальному принципу.

В целом вендоры, производящие массовое оборудование, в основном действуют по принципу FCFS. Если же обстоятельства дела неясны и приоритет какого-либо партнера установить сложно, все получают равные условиях. О такой практике сообщают многие вендоры массового рынка.

Не стоит забывать, что проекты возникают не только с подачи реселлера. Часть вендоров практикуют смешанную схему продаж, напрямую контактируя с клиентами, особенно крупными. Случается и так, что сам клиент желает иметь дело лишь непосредственно с вендором напрямую. В любом из этих случаев вендор может порекомендовать заказчику, с кем проводить проект, исходя в первую очередь из своих собственных интересов, а интерес обычно прост — снизить риски, насколько возможно.

Если же все-таки проект инициирован ИТ-компанией, бывает так, что один партнер общается с ИТ-директором клиента, а другой «заходит» со стороны владельцев. Рекомендуемые решения при этом, возможно, будут совершенно разными, поскольку различно видение ситуации. Что касается бюджетов решений, то в итоге они могут отличаться на порядок: более общая проблема потребует более комплексного и дорогостоящего подхода.

Несколько особняком стоят неприятные случаи, когда партнер и вендор совместно проработали всю сделку, а дистрибьютор «почему-либо испугался и начал продавать товар по более низкой цене». Чаще всего позиция дистрибьютора тяготеет к одному из двух полюсов: либо невмешательство, желание устраниться от выяснения деталей конкретных сделок, либо же стремление по возможности избежать давления вендоров вообще, полностью контролируя цены и условия.

Партнеры говорят и о случаях утечки информации к конкурентам через персонал дистрибьюторских компаний и представительств вендоров, не называя, впрочем, конкретных ситуаций и имен. Сохранение коммерческой тайны, очевидно, должно быть делом первостепенной важности и для тех, и для других. Обеспечить ее, вероятно, реально лишь в ходе комплексных и долговременных процедур, но и они никогда не будут гарантировать 100% успеха. Однако, видимо, именно возможность утечек в значительной мере сдерживает открытость: партнеры просто боятся заранее сообщать о своих планах и конкретных предложениях.

Пишите письма

Как лучше сообщить вендору о готовящейся сделке? Очевидный и простой способ — письмом. Здесь есть много нюансов. «У Hewlett-Packard можно получить лучшие цены, если существуют специальные скидки для какой-то определенной отрасли, например энергетики (РАО «ЕЭС»). Но при этом надо отправлять дистрибьютору не просто запрос по ценам на оборудование, а указывать конкретного заказчика и хорошо бы с копией — вендору», — делится опытом Сергей Лазарев, директор по стратегическому развитию NetSL (Мурманск).

Немало недоразумений происходит из-за того, что дистрибьютор транслирует вендору реселлерский запрос на калькуляцию как анонимный. В результате зачастую партнеры-конкуренты одного статуса получают для одного и того же проекта разные условия.

Средний, да и топ-менеджмент представительств вендоров нередко жалуется на отсутствие культуры письменного общения у своих партнеров. «Приходится учить их сначала читать, а потом и писать», — говорят они. Неполная, несвоевременно сообщенная, не в должном формате присланная информация ценность свою в значительной степени теряет.

Не надо темнить!

«Мы стараемся быть честными со всеми своими партнерами и открыто говорить им, можем или нет поддержать их в конкретном проекте. Очень важно в таких случаях четко объяснить причины наших решений и дать понять, как действовать партнеру в будущем, с тем чтобы получать поддержку», — подчеркивает Александр Копанёв, замдиректора по маркетингу компании ZyXEL.

Это стремление к открытости, прозрачности очень ценно и важно. Представители многих других производителей оборудования неоднократно сообщали о подобных установках. Однако эти усилия, судя по реакции реселлеров, пока не дают ожидаемого эффекта. Более того, от комментариев к настоящей статье официально отказались шесть производителей оборудования — далеко не последние на ИТ-рынке.

«По-моему, вендорам необходимо провести ревизию всех региональных потенциальных и действующих партнеров по целому ряду критериев и обсудить возможности сотрудничества. После этой ревизии и соответствующих переговоров, когда сторонам будет известно друг о друге достаточно, выработать свою региональную политику. Эту политику (правила) необходимо потом довести до всех участников рынка — какие после этого могут быть разногласия и споры?», — предлагает Александр Гельманов.

«Схема работы с вендором должна быть четкой, простой и известной партнерам, но этого нет», — такое мнение неоднократно высказывалось различными реселлерами на партнерских конференциях дистрибьюторов*. Очевидно, что абсолютно все и на все случаи жизни описать невозможно. Нельзя и полностью исключить человеческий фактор в принятии решений о скидках, льготах и особенных условиях. Но двигаться в сторону большей прозрачности этого процесса необходимо. Обиженный реселлер склонен мигрировать к конкурентам. Поэтому эффективная защита сделок — одно из важных условий укрепления лояльности партнерской сети.

Позиции вендоров

Константин Клейн, директор департамента корпоративных проектов, заместитель генерального директора «Ксерокс СНГ»: «Вопрос выбора партнера, получающего персональную поддержку в конкретном проекте, очень важен для любого вендора. Именно поэтому своей главной задачей мы видим реализацию последовательной и четкой политики, единого подхода к работе с партнерами по проектам. Суть этого подхода в том, что выбор партнера осуществляется как можно раньше, как правило на самом начальном этапе, и зависит от степени вовлеченности партнера в подготовку и проработку конкретной сделки.

По этому критерию проекты можно разделить на три группы:

В первую, наиболее массовую, отнесем те, в которых сама сделка является «вершиной» кропотливой проектной работы. Эта работа проводится совместно вендором и партнером (иногда с несколькими, обладающими различными экспертизами). В данном случае ответ на вопрос «кто из партнеров получает поддержку вендора?» становится очевидным и детально прорабатывается задолго до подписания контракта.

Ко второй группе проектов можно отнести так называемые «регулярные» закупки различных крупных заказчиков, как правило федерального уровня. Заказчики эти хорошо известны на рынке, график проведения ими закупок различной тематики также достаточно понятен.

Наконец, третью группу составляют сделки, проводимые в «пожарном» порядке, в целях закрытия срочных потребностей конкретного заказчика.

Выбор партнеров в проектах второй и третьей групп является результатом предварительной их квалификации по двум основным критериям:

  • экспертиза в реализации подобных решений на базе Xerox и прогноз ее динамики на перспективу срока жизни поставляемых решений (вырастет/будет поддержана/снизится);
  • опыт успешной работы с конкретным заказчиком, глубина понимания его задач и бизнес-процессов.

Как правило, анализ этих критериев позволяет достаточно прозрачно проранжировать партнеров по уровню реализуемых проектов и заказчикам. Если же по каким-либо объективным причинам этот анализ не позволяет выявить явного лидера (что бывает нечасто), партнеры-участники получают единое предложение, зависящее от уровня конкуренции вендоров в конкретном проекте».

Александр Копанёв, замдиректора по маркетингу компании ZyXEL: «Мы руководствуемся тремя основными моментами.

Первый. Поддержка партнера, который создал данный проект, т. е. первым заинтересовал клиента, предложил ему оборудование ZyXEL, составил спецификацию. Не секрет, что иногда заказчики, получив полностью подготовленную спецификацию проекта от одного партнера, делают веерную рассылку по всем компаниям, специализирующимся в данной области. В таком случае для нас не имеет решающего значения, кто быстрее переслал нам информацию. В каждом случае стараемся индивидуально разобраться в ситуации, связываемся со всеми участниками/партнерами, зачастую контактируем с клиентом, чтобы прояснить все детали. Этот подход требует гораздо больше усилий по сравнению с принципом поддержки первого приславшего заявку на проект, но таким образом мы защищаем инвестиции партнера в создание данного проекта.

Второй. В тех случаях, когда заказчик точно знает, что ему требуется, становится важной специализация партнера. В комплексных проектах, требующих серьезных работ по инсталляции и настройке оборудования, преимущество получают партнеры — системные интеграторы. В случаях, когда речь идет о поставке коробочных продуктов, преимущество у реселлеров, зачастую имеющих необходимое оборудование на своих складах.

Третий. Лояльность партнера. Когда клиент приходит к нам с просьбой порекомендовать поставщика, в первую очередь ему предлагается работать с партнерами, которые отдают предпочтение решениям ZyXEL и имеют опыт реализации проектов на этом оборудовании».

Владимир Липпинг, глава представительства D-Link в России, странах СНГ и Балтии: «Мы стараемся все делать максимально удобно для заказчика, но при этом обязаны обеспечивать интересы тех партнеров, которые активно помогают нам развиваться на рынке. Преимущества в любом случае (по спорному проекту конкретно или каким-то другим образом) получит тот, кто реально работал с нами над данным проектом. Однако в случае особой просьбы со стороны заказчика поставки D-Link в данный проект сможет сделать тот, кого в качестве победителя предпочитает видеть сам клиент (и кто при этом готов включить нас в свое предложение).

Другое дело, что все чаще наше оборудование появляется в публичных тендерах, где заказчик сам его прописал и с кем в том или ином виде мы уже работали ранее. В таком случае все партнеры равны, если опять же нет особых преференций заказчика.

Однако бывают и случаи, когда тендер скроен не под нас и ключевой игрок там явно отстаивает не наши интересы. В таком случае мы оказываемся один на один с заказчиком, и не на кого положиться. Необходимо самим отстаивать свое собственное техническое решение, предлагать дополнительные услуги в виде сервиса и т. д., подбирать хоть как-то приемлемого для партнера поставщика. Таким образом мы не раз боролись против известных системных интеграторов, предлагающих решения на других брендах в различных крупных проектах. Мы много раз сталкивались с такими ситуациями в прошлом, сейчас они встречаются все реже, но к такой конкуренции мы готовы и не боимся ее, поскольку не раз выходили победителями».

Защита сделок по программным продуктам. Мнения реселлеров

Денис Дедов, замдиректора по развитию «Корпорации Ф1» (Нижний Новгород): «У каждого из вендоров антивирусного ПО есть своя партнерская программа, которой его партнеры и руководствуются. Время от времени возникает ситуация, когда кто-то из участников тендера предлагает цены, отличные от рекомендуемых, — ценовой демпинг. Вендоры ведут себя в такой ситуации по-разному.

Тендер на поставку 1,5 тыс. лицензий Dr.Web. Просим письмо от вендора — нам говорят, что вендор письма в адрес организаторов тендера с указанием конечному заказчику обратить внимание на соблюдение ценовой политики и возможной непоставки ПО при ее нарушении не оформляет. На запрос допустимой скидки поступает устное разрешение от вендора дистрибьютору в 10% (от которого потом успешно отказываются: это нигде не зафиксировано. Победу в тендере одерживает компания, предложившая цены ниже рекомендованных процентов на 15–20%. Поставка проходит без ограничений — без штрафных санкций. Ни демпингующая компания, ни участники рынка урока не получили, впрочем они убедились в том, что можно нарушать.

Тендер на поставку антивирусного ПО „Лаборатории Касперского“. Письмо от вендора в адрес организаторов удается получить в течение дня. Оно может приниматься тендерным комитетом или нет, но это уже другой вопрос. Победу одерживает компания, предложившая цены ниже рекомендованных. Отгрузка ПО победителю тендера по стандартным каналам заморожена. Для того чтобы не попасть в „черный список“ организаций, не выполнивших условий поставок, победившей компании предложено приобрести ПО по цене поставки. Компания-победитель не зарабатывает ни копейки, но сохраняет доброе имя. Участники рынка получают урок о недопустимости демпинга. Потребителю поставляется ПО вовремя и в полном комплекте.

Тендер на поставку антивирусного ПО Trend Micro. Авторизационные письма организаторы получают в течение дня с указанием жесткой цены и предупреждением о возможности непоставки при условии демпинга. В письме также указываются основные моменты, на которые организатор тендера может обращать внимание: техническая поддержка, дополнительные сервисы, обучение и пр.».

* В статье использованы материалы «круглых столов», проведенных на партнерских конференциях OCS во Вьетнаме (2006 г.) и Landata в Италии (2006 г.).


Версия для печати (без изображений)