Для компании ELKO Russia текущий год вряд ли станет рядовым. Он отмечен сразу несколькими важными событиями. В апреле завершилась реорганизация московского офиса компании, которая уделяет все больше внимания работе со средними и мелкими клиентами, ее руководство намерено ускоренно развивать электронную торговлю... Наконец, скоро в Турции пройдет первый в истории ELKO Russia дилерский форум. Об этих изменениях, связанных с ними проблемах и задачах, стоящих перед компанией в текущем году, Александр Ямницкий, член совета директоров ELKO Group, рассказывает в интервью шеф-редактору CRN/RE Александру Плитману.

CRN/RE: Как вы оцениваете состояние рынка в 2006 г., с какими результатами закончила год ELKO Group?

Александр Ямницкий: Я смотрю на рынок изнутри, из глубины, и, наверное, мне видно не все... Во всяком случае, куда меньше, чем людям, которые занимаются этим профессионально. Что же касается ELKO Group, то в 2006 г. наш оборот вырос на 20%. Увы, по ряду причин мы не смогли повторить успех, достигнутый в позапрошлом году, когда прирост составил 40%, в значительной степени благодаря новым контрактам на мобильные устройства. Мы же почти западная компания, работаем по плану, по годовому и квартальным бюджетам, а планы чаще всего пессимистичные. Правда, реальность обычно превосходила наши плановые ожидания.

Зато прошлый год был вдвое лучше 2005 г. по прибыли. Я надеюсь, что и 2007-й не подкачает, хотя, откровенно говоря, первые три месяца внушают опасения. Это всегда не лучший квартал в году, но такого, как сейчас, не припомню (впрочем, я повторяю эту фразу каждый год). Все участники рынка жалуются: I квартал в этом году хуже, чем в прошлом и, скорее, похож на 2005 г.

ELKO Russia — это зеркало ELKO Group, потому что Россия дает примерно половину всего нашего бизнеса. И на этом рынке конкурентная борьба становится все жестче, работать все труднее, и бизнес требует все больших финансовых вложений. В частности, для таких компаний, как мы, крайне важны отношения с крупными торговыми сетями вроде «Эльдорадо», «МедиаМаркта» и др. К сожалению, они требуют длинных кредитных линий, в результате наш бизнес становится весьма дорогим. Маржа очень низкая, кредитные ставки в России по-прежнему высоки, — например, долларовый кредит как минимум вдвое дороже, чем в западных странах (к счастью, наша компания международная и с этой проблемой не сталкивается). Я боюсь, что этот натиск смогут выдержать лишь наиболее крупные дистрибьюторы.

CRN/RE: Как меняется товарный ассортимент, предлагаемый ELKO Russia?

А. Я.: За последние 2–3 года существенно изменился наш портфель, что было очень своевременно. В первую очередь это касается мобильных устройств, в основном ноутбуков. На сегодня, я считаю, у нас лучший в России ассортимент: Аcer (это, конечно, № 1), Fujitsu Siemens Computers, Sony, Toshiba, а в этом году удалось получить еще и дистрибьюторский контракт ASUS. Традиционно нашим самым массовым товаром были продукты Intel, но теперь, я думаю, такими станут устройства Acer, если считать вместе ноутбуки и мониторы.

Появился и не совсем характерный для нас товар — цифровые камеры. Фотокамерами Sony мы начали заниматься давно, причем без большой охоты, но в расчете на то, что со временем вендор будет официально продавать здесь и ноутбуки, которые нас очень интересовали. Неожиданно для себя вошли во вкус настолько, что прибавили еще и камеры Nikon и подумываем о развитии этого направления. Пока, к сожалению, то, чего мы хотим, нам не дают.

CRN/RE: В общем, движетесь в соответствии с современными тенденциями?

А. Я.: Да. Бизнес в области комплектующих, как ни крути, будет сокращаться или в лучшем случае стагнировать. Понятно, что массовая местная сборка ноутбуков в ближайшие годы маловероятна. Опыт такой был, и у всех в целом достаточно негативный. Осталаcь только Rover Computers, но и она не способна конкурировать с той же Acer, которая всегда может предложить и цену ниже, и качество лучше. Наш исконный бизнес, с которого мы начинали, — комплектующие для настольных ПК, прежде всего процессоры и жесткие диски. Мы по-прежнему на нем фокусируемся, и позиции свои не сдаем ни в России, ни в других странах. В прошлом году начали серьезно заниматься системными и видеоплатами, которых прежде у нас почти не было, если не считать системных плат Intel как сопутствующего товара. Сейчас у нас есть продукты Gigabyte и Microstar, увы, пока нет ASUS, которой принадлежит едва ли не половина этого рынка, но лиха беда начало. Хотя большого будущего у рынка комплектующих для настольных ПК нет, через некоторое время он, возможно, начнет сокращаться уже и в количественном выражении.

CRN/RE: Что еще важного произошло в компании?

А. Я.: Самое главное для нас — это реорганизация в московском офисе ELKO Russia. Раньше он состоял из 7 небольших, по 3–4 человека, отделов, структура которых сложилась исторически и была не очень внятной: один продавал розничным компаниям, другой занимался серверным оборудованием, региональный отдел почему-то иногда работал с московскими клиентами или наоборот.

Со 2 апреля заработала новая структура — мы укрупнили отделы, теперь их только четыре. Самым крупным и быстрорастущим (как по оборотам, так и по численности) был и остается региональный; в него входят как московские сотрудники (отвечают за партнеров до Урала), так и работающие в нашем красноярском филиале (почти вся Сибирь и Дальний Восток). Другой отдел занимается розницей, причем всей — от крупнейших розничных сетей до Интернет-магазинов. Его численность несколько увеличилась. Еще один отдел, мы его называем дилерским, взаимодействует с московскими реселлерами и интеграторами и продает им все — от комплектующих до ноутбуков и серверов. И один отдел создан заново. Его условно назвали call-центр, но на самом деле это структура двойного назначения: первая его задача — организация работы с системой электронной торговли, вторая — дальнейшее развитие бизнеса в России.

CRN/RE: В свое время вы долго мучились с внедрением ИС J.D.Edwards. Какой системой электронной торговли пользуетесь сейчас?

А. Я.: Это некоторая надстройка над J.D.Edwards. Последнюю мы ввели в эксплуатацию в России полтора года назад. Что касается системы e-commerce, то ее доводили до ума примерно год, привлекли 20 «подопытных» компаний. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы переключить на нее как можно больше компаний, особенно средних и мелких, что позволит нам не увеличивать число менеджеров по продажам и тем самым снизить издержки. Пока e-commerce не очень популярна в России — одни ленятся разбираться, хотя алгоритм достаточно простой, другим нравится поболтать, поскольку, как им кажется, они налаживают контакты и получают более выгодные цены. Но сейчас это уже не так: в системе e-commerce цены лучше, чем у менеджеров, не намного, на 0,5%, но все же. Конечно, когда речь идет о нестандартных объемах, нестандартных закупках — другое дело. Хотя у нас есть и крупные клиенты, работающие через эту систему.

CRN/RE: Реорганизация в ELKO Russia, скорее всего, не обошлась без проблем?

А. Я.: Да, было очень непросто. Многие сотрудники сопротивлялись: они работали с некоторыми компаниями по 5–6 лет, а тут их передают другому. Были обиды, конфликты... Я старался всем внушить: у вас нет «своих» клиентов, все они — клиенты компании ELKO, и ее руководство будет решать, кому с кем работать. На самом деле, когда реорганизация закончилась, мы посчитали, и оказалось, что суммарная разница в обороте переданных из отдела в отдел компаний составила максимум 10%. То есть реально от передела никто не пострадал, а некоторые, возможно выиграли. Зато у нас теперь есть четкая структура, по идее правильная, посмотрим, как она себя покажет. К сожалению, наши менеджеры не очень заинтересованы в развитии системы e-commerce, что тоже понятно — у них уходят деньги. Приходится и с этим бороться.

CRN/RE: Растет ли численность московского офиса ELKO Russia?

А. Я.: К сожалению, да, хотя и не очень быстро — с 2005 г. примерно на 25%, сейчас нас 140 человек. Откровенно говоря, любого нового сотрудника я беру с болью. И только тогда, когда мы начинаем ощущать, что его отсутствие мешает работе. А если сотрудник заболел, и мы этого не заметили, значит, он изначально был лишний. Система J.D.Edwards позволяет экономить людские ресурсы: скажем, финансовый отдел у нас очень небольшой, по сравнению с другими ИТ-компаниями. Конечно, у системы есть свои недостатки, она сложновата, но есть и очень много достоинств. Обратите внимание: во всей нашей ELKO Group, которая присутствует в девяти странах, работает всего 400 человек. Я не хочу сравнивать ее с российскими компаниями, но оборот в расчете на одного сотрудника у нас очень высокий.

CRN/RE: Какие задачи стоят перед ELKO Russia в текущем году?

А. Я.: Самая важная — максимально возможное увеличение клиентской базы. Было время, когда мы работали в основном с крупными клиентами, потом появились и средние, а сейчас мы готовы работать с мелкими, и даже очень мелкими. Увы, от этого не уйдешь. Конечно, это увеличивает наши издержки и кредитные риски, но иного пути нет. Мы должны научиться обходиться без крупных реселлеров, потому что они сильно выкручивают руки. И это не только наш выбор, — насколько я вижу, другие крупные дистрибьюторы идут примерно по тому же пути: стремятся максимально расширить клиентскую базу. Правда, поддерживать ее крайне сложно.

Еще одна задача — развитие e-commerce, это наша идефикс в 2007 г. и главная тема первого дилерского форума, который пройдет в Турции в конце мая. Мы надеемся, что для партнеров, особенно региональных, электронные закупки будут выгодны. Скажем, в странах Балтии, где система e-commerce работает уже давно, доля электронных продаж около 50%. В целом же для ELKO Group в этом году фокусным рынком является Украина, мы хотим там быстро увеличить оборот, и для этого есть возможности. Боюсь, правда, бесконечные «цветные революции» могут помешать этому. Вообще, Украина — это второй по величине рынок для ELKO Group, все-таки 50 млн. населения...

CRN/RE: В связи с переключением внимания на средних и мелких клиентов как вы их структурируете, есть ли для этого какие-то четкие критерии?

А. Я.: Прежде всего по месячному обороту: до 10 тыс. долл. — мелкий, от 10 тыс. до 100 тыс. — средний, выше 100 тыс. долл. в месяц — крупный. Хотя эти пороги все-таки условные. «Крупный» клиент «крупному» рознь, а «крупный» в регионе — это, скорее всего, «средний» в Москве, но формально мы эти тонкости не учитываем. В прайс-листе у нас только три ценовые позиции.

CRN/RE: Появятся ли в ближайшее время новые офисы ELKO Group в регионах России или других странах?

А. Я.: Региональные офисы постоянно открываются и, к сожалению, постоянно закрываются. Основная проблема — кадровая, крайне сложно найти подходящих людей. Скорее всего, до Урала мы пока не будем открывать новые офисы, потому что здесь рукой подать, а вот восточнее нам это делать придется. Мы непрерывно ищем нужных сотрудников, берем на работу и увольняем, берем и увольняем... В Москве проще: принимаем необученного, и за 3–4 месяца он от других сотрудников нахватается достаточно. А там учить-то некому.

Что касается новых стран, то их освоение мы пока приостановили, потому что сначала нужно довести до совершенства то, что у нас уже есть. Открывать бизнес в других странах сложно, это требует затрат, контроля, человеческих ресурсов, а с ними особенно трудно.

CRN/RE: Какие задачи вы сейчас решаете с точки зрения ассортиментной структуры?

А. Я.: В портфеле ELKO Group более 80 прямых контрактов с вендорами, у ELKO Russia — более 40. Мы широкопрофильный дистрибьютор, тем не менее исторически сложившийся уклон в комплектующие сохраняется. Раньше на определенном этапе для нас самым важным было количество дистрибьюторских контрактов, сегодня — прежде всего их качество. В частности, мы не раз отказывались от предложений китайских вендоров комплектующих. И когда мы взялись за ноутбуки и цифровые камеры, на эти грабли уже не наступали. К сожалению, иногда отказываются и от нас. Сейчас нам интересно развитие серверного и сетевого направления — то, что у нас есть, я считаю недостаточным, а также направления ПО — оно существует только в странах Балтии. Мы намерены решить этот вопрос и в России, — правда, я не могу сказать, когда это произойдет. Еще одна проблема — отсутствие в нашем ассортименте принтеров (раньше были Oki и Lexmark), сейчас мы над этим работаем, но это тоже непросто, поскольку на российском рынке все места заняты.

CRN/RE: В последнее время компании все чаще оперируют таким понятием, как качество роста, хотя и вкладывают в него разный смысл, — скажем, прибыльность, капитализацию и др. Как вы оцениваете качество роста ELKO?

А. Я.: Мы не обладаем никакими основными средствами, так что о капитализации говорить трудно. Все, что у нас есть, — это сотрудники, товар на складе и кредиты от вендоров или банков. Поэтому стратегически для нас важны оборот — как индикатор роста компании и как показатель зрелости отношений с вендорами, от этого никуда не уйдешь, — и, конечно же, прибыльность.

Тактически, на уровне квартала, мы подходим более гибко. Скажем, бонус для менеджеров по продуктам зависит от трех параметров — оборота, прибыльности и оборачиваемости склада, причем их важность меняется в зависимости от квартала. Например, во II квартале, учитывая обычно слабый первый, наша главная задача — нарастить оборот, поэтому бонус на 55–60% зависит от оборота, на 30% от прибыли и на 10–15% от улучшения ликвидности склада. А в IV квартале пропорции меняются: тогда продается все — был бы товар, поэтому фокус на прибыль и бонус на 55–60% зависит от прибыли или «сверхприбыли» (у нас есть соответствующая шкала).


Версия для печати (без изображений)