Обычно «в хорошие руки отдают» котят и щенков, которые не смогли прижиться у прежних хозяев. Почему? Потому, например, что у кого-то развилась аллергия на животных, и тогда надо срочно решать, куда пристроить вчерашнего любимца всей семьи, чтобы он не пополнил число своих бездомных собратьев.

Так же и с бизнесом, все чаще и чаще собственники компаний в своем кругу обсуждают, как грамотно, с наименьшими потерями для себя и для самого бизнеса, передать его в управление другим людям.

О том, что проблема действительно существует, говорит уже тот факт, что на трех ИТ-форумах, проходивших в 2006 г. (в Екатеринбурге, Томске и Москве), собственники компаний с готовностью делились с коллегами своими мыслями по этому поводу.

Сразу оговоримся, что статья эта ни в коей мере не претендует на «учебное пособие» по успешному выходу из бизнеса: о том, как решить эту проблему, спорят многие, ей посвящены десятки книг. Мы же в этом материале постарались собрать мнения людей, которые уже осознали необходимость этого шага. Правда, далеко не все наши собеседники к моменту написания данной статьи отдали воспитанный ими бизнес в хорошие руки...

Вопросы, требующие ответов

Конечно, никто не станет утверждать, что отдать бизнес в управление другому человеку — это просто. Но ведь и люди, создававшие российские ИТ-компании, не лыком шиты. Из разных ситуаций находили выходы. Но почему же большая часть собственников компаний так и продолжают совмещать две должности: владельца бизнеса и управляющего?

Участники дискуссий на всех трех форумах пришли к выводу, что есть как минимум два основных вопроса, не ответив на которые нельзя спокойно «отойти от дел»: кому передавать и что передавать?

Хотелось бы отметить, что существует два принципиально разных пути «выхода из бизнеса»: продать его или найти хорошего управляющего, оставив право собственности за собой.

«Если собственник хочет сохранить контроль за существующим бизнесом, то он должен подыскивать себе замену с таким расчетом, что, даже доверяя этому человеку управление фирмой или группой компаний, «законодательной» властью все равно остается он: рулит рисками, определяет стратегию развития, — рассуждает Александр Гуккин, президента холдинга ПИРИТ. — Исполнительный директор, конечно, в значительной мере самостоятельный руководитель, но все равно некоторые рычаги управления остаются у собственника, даже при условии, что он сидит на печке или проводит время на курортах».

При другом сценарии развития событий, когда собственник понимает, что уже устал от бизнеса и хочет поменять свою жизнь, он продает его. Можно спорить, как это сделать выгоднее: сразу все или по частям, но суть не в этом. «Здесь уже встает вопрос из совершенно другой области — психологии: продать «родное дитя», которое сам создал и взлелеял, очень тяжело», — комментирует руководитель ПИРИТа.

Действительно, для многих владельцев ИТ-компаний, создававшихся 10–15 лет назад, их бизнес — это не только и не столько средство для зарабатывания денег. Это действительно «родное дитя». По мнению социологов, наших соотечественников, которым в начале 90-х исполнилось 30–40 лет, можно считать «потерянным поколением». Вспомните: вера в «счастливое будущее» была утеряна, людям сказали, что к 2000 г. коммунизм построен не будет, да и вообще эту стройку века «заморозили» на неопределенный срок, а новые идеалы впрямую противоречили прежним. Многие наши сограждане так и не смогли «выжить» в сложившейся ситуации. Но были и те, кому удалось заполнить образовавшуюся «пустоту», найдя себе дело по душе. В разговорах со многими владельцами ИТ-компаний не раз приходилось слышать: мы тогда старались занять себя, поставить цели, не растерять имеющуюся квалификацию, знания, которые вдруг в одночасье стали никому не нужны, мы объединялись, создавали свои компании как клубы по интересам, как место, где встречались с единомышленниками, отдыхали душой. Естественно, что в эти «образования» в первую очередь эта самая душа и вкладывалась. Фирмы пестовали, как любимых детей, за ними ухаживали, их оберегали, в коллективе проводили все свободное время. И вдруг это детище надо продать? Кто-то к этому вполне готов, кто-то изначально строил этот бизнес на продажу, целенаправленно повышая его капитализацию (правда, подобный подход к компаниям на нашем рынке появился гораздо позднее начала 90-х годов), но большинство собственников пока не могут окончательно разорвать «психологическую пуповину» со своими компаниями.

Может, пока не будем их отдавать

Действительно, может быть, собственнику и не надо уходить с руководящего поста? Ведь кто лучше «создателя» знает, что нужно делать, чтобы его дитя было успешным.

«Конечно, есть случаи, когда владельцу вообще нельзя уходить из бизнеса, — соглашается Владимир Сидоров, основатель и председатель совета директоров компании НЭТА (Новосибирск). — Например, если ты работаешь в каком-то творческом направлении, то как раз и являешься тем самым механизмом, который обеспечивает его работоспособность. Совсем другое дело, когда компания большая, в ней отстроен механизм, и от твоего личного индивидуального творчества уже ничего не зависит».

Кроме того, он отмечает, что руководство компанией на тех   или иных этапах ее жизни должно быть разным: «Необходимо помнить, что существуют разные типы управляющих: интуитивный и сенсорный. Первый хорош на этапе создания или глобальных перемен в компании. Он комфортно чувствует себя в постоянно меняющихся условиях, когда появляются новые задачи. Но такие люди устают от однообразной работы. Им становится скучно «поддерживать» молотилку, которая просто «печатает» деньги. И тогда их надо менять на сенсорных управляющих, которые как раз наиболее успешны в условиях «налаженного бизнеса». При этом, по его словам, в вопросе «уходить — не уходить» надо учитывать и психологический аспект, ведь есть же владельцы, которые просто хотят «порулить». «И это по-человечески понятно, — говорит Сидоров. — Я знаю руководителей, которые умерли на боевом посту. Но я не думаю, что это хорошие примеры, потому что человек с возрастом теряет реакцию. Мне кажется, что самый расцвет активности и творчества приходится на период между 40 и 50 годами. А позже человек физиологически теряет способность к управлению. Когда компания выходит за определенные рамки, ей нужен уже другой управляющий, с другими качествами и психологией. Но все равно наступает период, когда ты понимаешь, что под тобой подрастают люди, которые способны и могут руководить. И если этим людям мешать, то тогда становишься тормозом для своей собственной компании».

С ним соглашается и Александр Гуккин: «Я считаю, что надо думать об эффективности бизнеса. Если ставить вопрос именно так, то мне понятно, что я — далеко не самый лучший управляющий для того бизнеса, который есть у нас сейчас. Накапливается усталость, а от этого очень много зависит, ведь настрой руководителя передается подчиненным. Поэтому мы поставили задачу в течение двух-трех лет найти или воспитать в компании человека, который возглавил бы ее».

Многие из наших собеседников признавались, что действительно ощущают себя неким «тормозом» для собственной компании. Поэтому, как они считают, уходить надо не только тогда, когда управляющему надоело, но и тогда, когда компания устала. И в этом нет ничего зазорного — так живут во всем мире.

Кому доверить «щенка»

Конечно, первый вопрос, который возникает при передаче бизнеса — а кто теперь будет им руководить? «Когда я смотрю на тех, кто рядом со мной, у меня нет твердой уверенности, что они потянут, справятся и будут развивать начатое дело, — комментирует Валерий Бордюже, президент «Бизнес Компьютер Групп» (Пермь). — Ну или хотя бы удержат на существующем уровне». По его словам, при том, что замену он ищет буквально везде, найти подходящую кандидатуру пока не удается: «Скорее всего, мешают какие-то предубеждения. Когда ты что-то создаешь, ты себя каким-то образом позиционируешь, работаешь на свой имидж и имидж своей компании. И сейчас, когда я представляю, что мне все это надо отдать, я со страхом думаю, а смогут ли они не уронить созданного. Думаю об этом уже второй год, пытался и детей к бизнесу привлечь. Сейчас у меня в компании сын работает. Я на него смотрю критическим взглядом. И наверно, отдал бы ему бизнес, если бы был абсолютно в нем уверен, но пока такой уверенности нет. Кроме него у меня было еще два кандидата: и со стороны, и из компании. Но результат пока тот же».

Вопрос, где взять управленца: среди родственников, внутри компании или пригласить грамотного специалиста со стороны, один из основных.

Кажется, что самое логичное — передать бизнес по наследству. Но у одних дети еще не подросли, а у других — не проявляют должного интереса к делу родителей. Поэтому примеров, а тем более успешных, передачи бизнеса родственникам на нашем рынке не очень много.

«Я людей на «большие» должности долго воспитывал в собственной компании, — рассказывает Борис Шиманович, президент холдинга «Группа Корус» (Екатеринбург). — У нас несколько направлений бизнеса, и вот что интересно, люди, которых я воспитывал, остались моими партнерами и сейчас работают в компании. А вот с сотрудниками, привлеченными со стороны, у нас были проблемы. В регионе очень сложно найти грамотного специалиста: образованные менеджеры такого уровня, поработавшие на соответствующих должностях, у нас встречаются очень редко».

И коллеги из региона его поддерживают. «Управленец должен быть очень сильным человеком, — рассуждает Александр Сибиряков, генеральный директор компании «Диджитек» (Екатеринбург). — Только в этом случае можно ожидать результатов его работы. Но в регионе сильный и грамотный специалист скорее создаст собственную фирму — ведь пока порог вхождения в региональный компьютерный бизнес все еще очень невысокий. Гораздо ниже, чем в других отраслях». Кроме того, представители уральских компаний уверены, что если потенциальные управленцы захотят пройти «производственную практику» прежде, чем создать собственное дело, в компьютерный бизнес они придут в последнюю очередь: «Их гораздо больше заинтересует работа, например, в банке, там и зарплаты повыше, и самому организовать новый банк уже практически невозможно».

А вот в Москве, по их мнению, таких специалистов для ИТ-отрасли как раз найти можно.

Но несмотря на это, Александр Гуккин утверждает, что претендентов тоже будет искать в собственной компании. «У нас уже есть кандидаты, — рассказывает он. — Есть так называемый «красный лист», в него включаются перспективные люди, которые «подхватили красное знамя и понесли». Их мы проверяем на пригодность в вопросах управления бизнесом. У нас есть возможность пробовать: разные подразделения, восемь офисов, так что передаем по частям. Хочется, конечно, найти тех, кому можно было бы в ближайшем будущем все передать. Но сейчас значительная часть политических решений (стратегия развития, риски) остается за теми, кто начинал этот бизнес».

«Котенок» должен быть рыжим в серую полоску

Как отмечают владельцы бизнеса, критериев выбора «правильного» управленца много — все зависит от компании: претендентов может быть несколько, и совсем не обязательно выбирать самого выдающегося или передавать бизнес родственнику. «Должно выполняться одно необходимое, но очень трудно выполнимое условие, — считает Владимир Сидоров. — Структура бизнеса при его передаче должна меняться минимально. Мне этого не удалось сделать, потому что не смог найти людей под ту структуру, которая была на тот момент. А это повлекло за собой такие неприятные вещи, как увольнения, изменения в управлении. Но это нормально, просто необходимо быть готовым к таким процессам».

Валерий Бордюже считает, что какого-то конкретного образа «управленца» не существует. «Хотелось бы, чтобы он был молодой, красивый, крепкий, хороший политик, — шутит он. — А если серьезно, то на первом месте, конечно, деловые качества и уважение коллектива, а иначе ничего не получится».

Можно предположить, что, наверно, владельцы были бы рады отдать «детище» в руки опытных и высокообразованных менеджеров (о чем косвенно говорилось выше). Но как оказывается, это качество претендента не является определяющим. «Лично я подозрительно отношусь к людям, утверждающим, что они хорошие менеджеры, имеют прекрасное образование, — говорит Александр Гуккин. — Возможно, потому, что я сам получил точно такой же МВА. Я не говорю, что образование бесполезно. Но чаще всего такие «высокообразованные» люди эффективно работают в условиях четко поставленных бизнес-процессов и под жестким руководством. Поэтому они в большей степени интересны крупным образованиям (монополиям, олигополиям и т. д.) или компаниям, которые занимаются производством, где хорошо отлажены бизнес-процессы». А для компьютерщиков, по его мнению, с учетом тех рисков и тех отношений, которые выстраиваются с клиентами (а ведь этот фактор далеко не последний), такие люди практически бесполезны. Скорее всего, именно поэтому в «красном списке» ПИРИТа люди, которые в компании проверены в «бою». «Самое главное, чтобы человек подходил нам по психотипу, чтобы он мог брать на себя решения, проявлять инициативу», — характеризует своего потенциального преемника Гуккин.

А вот Владимир Сидоров уверен, что главное качество менеджера высокого уровня — готовность взять ответственность на себя. «Когда спрашивают, кто виноват, он встает и говорит: «Я», — поясняет он. — Наши клиенты всегда удивлялись, что это за компания такая НЭТА? В ней каждый менеджер может принять решение. Поэтому и претендентов на роль главного у меня было много». По его мнению, какие-то другие качества для руководителя менее значимы. Но у человека должна быть целеустремленность. В советские времена людям давали такие характеристики: например, он хочет быть замминистра, или командовать отделом. Т. е. тот, кому передается бизнес, должен этого хотеть.

Кроме того, руководителю необходимы творческие способности (ведь принятие решения по любому вопросу — это творчество) и определенный эмоциональный настрой. Потому что только такой, «настроенный», человек может «заразить» этим весь коллектив. Есть еще ряд характеристик, которым не научишь вообще. Они либо «заложены в человеке», либо их нет. И самое главное — найти тех, у которых они есть.

А был ли «котенок»?

Как уже было сказано в самом начале, один из основных вопросов — что передавать? На нашем рынке широко распространено мнение: как таковую, ИТ-компанию ни продать, ни передать в управление другому человеку нельзя. Потому что этот бизнес, что греха таить, далек от прозрачности, да и строится он «на людях»; и при смене руководства созданный коллектив может просто взять и уйти. Ведь мы живем не при рабовладельческом строе.

Но, по мнению Бориса Шимановича, многое зависит от того, что это за бизнес. Если в компании отстроены все бизнес-процессы, если бизнес «отчуждаем», то и вопросов при его передаче возникает меньше, а делегировать полномочия и ставить менеджера-управляющего гораздо проще. Например, в таких сферах деятельности, как дистрибуция или логистика, где добавочная стоимость человеческого труда невысока.

Если же бизнес связан с разработкой проектов, ПО, где человеческий фактор более важен, а процессы и технологии не такие отчуждаемые, смена руководства проходит гораздо болезненнее. Кроме того, по мнению Шимановича, необходимо определиться, а что владелец хочет «отдать». «Если бизнес структурирован и в нем выделены уровни стратегического, финансового и оперативного управления, то, в принципе, последнее можно отдавать, — поясняет он. — Но сначала эти уровни надо выделить, ответственность надо разделить и определить. И если все сделать правильно: подобрать людей, выбрать уровни ответственности, предложить инструменты, а схемы взаимодействия между ними отладить, то все это может существовать еще очень долго».

При этом сейчас уже достаточно много компаний, которые понимают, что такое бизнес-процессы и как их надо настраивать. Более того, даже в фирмах, где субъективизм очень высок, — компаниях — разработчиках ПО, и то налаживают бизнес-процессы, разбивают их на этапы, строят группы, вводят проектное управление.

«Когда в компании работает 30–50 человек — это как семья, все смотрят друг на друга, и смена лидера — почти трагедия, — комментирует Шиманович. — Когда преодолевается рубеж в 80–100 человек, это уже другие отношения: существует четкое разделение на структурные подразделения, в каждом из которых собственный микроклимат. В таких компаниях смена руководства к массовым уходам не приводит».

С подобной точкой зрения соглашается и Владимир Сидоров: «Посмотрите, в армию приходят разные люди, но там их всех выстраивают, они служат, что-то складывается, что-то нет, но тем не менее они все работают. А почему? Потому что четко прописаны порядки. Так и в компании — пишется что-то типа армейского устава, куда заносятся миссия, история, принципы, структура в порядке подчинения, социальная сторона и т. д. Если такой пакет есть, то сотрудникам понятно, что такая компания делает. А кто ее возглавляет... Это касается уже только ближайших руководителей».

Но не все согласны с такой точкой зрения. «Во многих компаниях костяк состоит из людей, работающих по 10—15 лет, — возражает Александр Гуккин. — Поэтому очень важно, чтобы у приходящего лидера и компании была схожая ментальность. И я думаю, что это — главный критерий «отсева» претендентов».

Но ему отвечают, что в достаточно крупных фирмах иерархия подчинения имеет свою глубину. Поэтому коллектив может даже не почувствовать смену «большого» руководства. Если подобраны сильные начальники отделов, которые останутся на своих постах, определены функции подразделений, иерархия выстроена, то для подчиненных в принципе ничего не поменяется. Хуже, если начальник слабый, функции отдела не определены, иерархия не выстроена, и все мотивы решения непосредственного руководителя — это ссылки на указания «сверху». В этой ситуации смена «высшего руководства» может повлечь серьезные изменения в жизни всего коллектива.

Забирайте, но обещайте, что будете хорошо ухаживать

По слова Сидорова, он передавал бизнес своим преемникам в течение трех лет. Процесс этот сложный и долгий. «Есть очень хитрый механизм самоустранения от дел, когда руководитель потихоньку забывает что-то сделать, — рассказывает он. — Кто подхватил, тот и будет дальше этим заниматься. В команде обязательно кто-то подставит плечо, без этого не бывает команды. А кто больше подхватывает, тот больше и годится на должность руководителя. Единственный минус — начинают думать, что старичок совсем плохой, понятно, забыл. Но ведь сразу много, а тем более все, отдавать нельзя — не выдержат. А вот потихоньку — это в самый раз. Берут, работают, ругаются, что я что-то забываю, но ведь берут».

«Но в таком подходе есть один нюанс, — развивает мысль Шиманович. — Когда начинаешь «забывать» что-то делать, отдавая это другим, делегируя полномочия, совершенно точно не надо ждать, что другой человек будет делать это так же, как ты. В 99,9% случаев он это будет делать по-другому. И к этому надо относиться нормально. Лишь бы делал».

«С этим надо мириться, — соглашается Александр Гуккин. — Ведь эффективность работы любого назначенного директора по определению (особенно в первое время) будет ниже, чем у владельца. Ему надо укрепиться в глазах коллектива, он должен доказать, что ему делегированы определенные полномочия и теперь подчиняться должны ему. И если это назначение — не ошибка, то впоследствии он может быть более эффективным руководителем, чем собственник».

А вот ошибки в этой ситуации обходятся владельцам очень дорого. И здесь речь идет не об «уводе» бизнеса, а о потерянном времени. Не секрет, что некоторое время назад председателем совета директоров в компании НЭТА был Сергей Воробьев. По определению «нэтовцев», он был человеком «со стороны», хотя к нему долго присматривались, и прежде чем занять эту должность, он некоторое время проработал в компании. «Я думал, что они с Всеволодом (Сидоровым, сыном. — Прим. авт.) смогут составить хороший дуэт, но, увы, этого не случилось, — рассказывает Владимир Сидоров. — Теперь надо воспитывать нового человека, а на это уходит очень много времени, три-четыре года минимум. А людей не хватает, вот мне и пришлось снова занять должность председателя совета директоров. Просто чтобы хоть чем-то ребятам помочь».

Вернуться на руководящий пост в свою компанию пришлось и Александру Сибирякову. Владелец «Диджетека» в течение двух лет наблюдал за работой наемных управляющих, которых за это время сменилось пять человек. Но ни один так и не прижился: «Кто-то был настолько самостоятелен, что сразу же организовал собственную фирму, под которую стал уводить клиентов, а кто-то, наоборот, слишком аморфен: не мог без моего совета сделать ни единого шага и т. д. Ну что мне, клонироваться что ли? Так и это не поможет, работать со своей точной копией я тоже не смогу. Вот и пришлось вернуться», — сетует Сибиряков.

По мнению Елены Шестовской, генерального директора компании NetSL (Мурманск), самое правильное при передаче власти — это уйти сразу: «Я могу поделиться собственным опытом: сегодня передал, а завтра встань и уйди. И никому в коллективе ничего объяснять не надо, через какое-то время все встанет на свои места. Тем более как это было в нашем случае — когда нам передавали бизнес, у нас уже был определенный авторитет».

Ее коллега, директор компании NetSL (Мурманск) Василий Берченко отмечает, что Геннадий Мальцев, создатель NetSL, при передаче бизнеса сделал очень важную вещь: «Раньше как было? Есть последняя инстанция — отец-основатель, который разрулит все проблемы. Но в какой-то момент, когда он решил уйти, стал объяснять, что у вас есть руководители, а я уже ничего не решаю. А потом он просто перестал принимать по этим вопросам. И люди поняли, что «там» уже никого нет, все вопросы заканчиваются здесь. После этого работать стало значительно проще».

С этой политикой соглашается и Владимир Сидоров: «Самоустраняясь, ты должен оставить людям замену, показать «у кого спросить». У него спросят раз — он решит, два, и потом к нему уже сами идут. Зачем ходить куда-то «выше», если все можно решить здесь». При этом он замечает, что такой, хоть и очень эффективный, прием передачи бизнеса подходит далеко не всем, ведь, как отмечалось выше, он влечет за собой недовольство со стороны подчиненных: раньше «папа» что-то решал, а теперь перестал эти вопросы даже рассматривать.

«Для «старого» руководства очень важно наделить «избранного» человека авторитетом, чтобы его приняли остальные члены коллектива хотя бы на уровне топ-менеджмента, а еще лучше и на уровне «среднего» менеджмента, чтобы они начали его воспринимать как руководителя, — считает Александр Гуккин. — В дальнейшем у него, конечно, будет свой стиль руководства. Но если при передаче новый руководитель завоевал авторитет, тогда можно смело думать, что делать дальше».

Естественно, что подобная перенастройка бизнеса — это испытание и для того, кто отдает, и для тех, кто принимает. «Для нас самыми сложными были два момента, — вспоминает Елена Шестовская. — Во-первых, первый год работы, когда Геннадий чувствовал, что он бы сделал все не так, а гораздо лучше, и ему хотелось «подрулить». Но он заставлял себя этого не делать. А мы вскоре поняли, что это просто сейчас такой период, он просто волнуется. И второй момент, когда бизнес был передан не одному человеку, а команде, и мы внутри себя должны были договориться, что мы будем делать дальше».

В исполнительной дирекции NetSL пять человек, которым пришлось «притираться». В самом начале был создан некий документ — внутренняя договоренность, согласно которой есть два основных правила. Первое — любое действие не должно навредить компании. И второе — компанию необходимо развивать.

По воспоминаниям представителей NetSL, для разрешения внутренних конфликтов новое руководство в полном составе выезжало на турбазу, чтобы, запершись там, просто выяснить отношения: «Расписывали ситуации, выясняли, у кого какие проблемы, кого и что не устраивает. Говорили предельно откровенно. Поговорили мы так раз, два и в один из таких выездов вдруг поняли, что стали командой и можем друг другу уступать, прощать».

* * *

В заключение я хочу привести два высказывания. В ходе дискуссии, посвященной «выходу» из бизнеса, проходившей в рамках московского ИТ-форума, один из присутствующих сказал: «Я пришел сюда просто послушать. У нас очень молодая компания, ей всего два года, и нам думать о выходе из бизнеса еще рано. Сейчас для нас это дело — любимая игрушка, мы пока еще не наигрались, нам есть чем заниматься. Мы пока думаем над более важными вопросами, связанными с развитием компании».

А незадолго до этого, в Томске, другой человек обозначил свою позицию так: «Наша компания образована два года назад, но еще до того, как она была зарегистрирована, мы с другими совладельцами стали обсуждать вопросы передачи бизнеса наемным управляющим. Пока что нам самим интересно рулить этим предприятием и, думаю, в ближайшее время с ключевых постов мы не уйдем. Но нам хочется, чтобы, когда такой момент наступит, мы могли бы встать и уйти. Именно поэтому с самого начала создаем структуру, прописываем процедуры, делаем все, чтобы облегчить процесс передачи бизнеса в хорошие руки».

Две такие похожие компании — работают в одном секторе рынка, созданы в один год, а какие разные подходы к вопросам передачи бизнеса...

Пенсия: безмятежный отдых или тяжелый труд?

«Некоторое время назад мы собирались с коллегами по цеху и мечтали, вот бы сейчас найти хорошего управляющего, отдать ему все дела, а самим уехать на Канары или Мальдивы и прожигать там дивиденды, которые приносит наш бизнес», — вспоминает Александр Гуккин.

Кто, скажите, из владельцев ИТ-бизнеса не мечтал об этом? Такие мысли, пожалуй, посещали каждого. И неудивительно. Устают даже самые выносливые, а зная, сколько сил и времени создатели компаний уделяют своим детищам, можно с уверенностью утверждать, что о далекой «пенсии» мечтают все.

А теперь давайте попробуем ответить на вопрос, а у кого это получилось?

Я имею в виду переход активного и успешного предпринимателя в ряды праздношатающихся по всему свету туристов, жарящихся на солнце отдыхающих, дачников-садоводов или примерных бабушек-дедушек, сидящих с внуками дома. Вы такие примеры знаете? Лично я — нет.

«Выйти из бизнеса мы, конечно, можем, — говорят представители уральских компаний. — Но, поверьте, далеко не уйдем. Пара недель на шезлонгах, а потом скучно станет, начнем искать, чем бы себя занять, в какую еще авантюру влезть».

По мнению Владимира Сидорова, в этом деле давать кому-то советы, чем занять себя «на пенсии», — дело бесполезное. «Здесь общих правил нет. Но проблема действительно существует, ведь рано или поздно человеку надо будет решать, чем себя занять. И гораздо проще, если у него есть хобби».

Хобби есть у многих. Одни выращивают цветы, другие варят пиво, третьи занимаются строительством и благоустройством родного города. Имеются и такие, кто преподает в институте или защищает научные труды на темы, далекие от ИТ, или полностью отдается туризму. Но, что интересно, у всех этих разных людей есть одно общее. Они все подходят к выбранному хобби системно, строят на его основе отдельный бизнес. И это не удивительно. «Большинство моих коллег сейчас пересматривают свои жизненные приоритеты, — комментирует Александр Гуккин. — Нашему поколению пришлось пережить время, когда у нас «отняли» идеалы, в которые мы верили, и ничего не дали взамен. Гармония была нарушена. Попытались пустоту заполнить — получилось, теперь пробуем вернуть гармонию. Именно поэтому у большинства есть «побочный» бизнес, что-то красивое, интересное».

Хотя у многих представителей ИТ-бизнеса, к сожалению, до сих пор работа — это и хобби, и жизнь. Коллеги по рынку дают совет: пора подыскивать какое-то увлечение. Человек устает, и если работа — это любимое хобби, то ее потеря для человека смерти подобна. Увы, бывали случаи, когда люди вышедшие на пенсию, так и не смогли пережить столь радикальных перемен в своей жизни.

Правда, не стоит забывать, что мы говорим о ситуациях, когда создатель бизнеса не продал его, а только отошел от оперативного управления. А значит, говорить о полноценном выходе на пенсию рано. Ведь, поставив на свое место наемного менеджера, человек остается собственником. Поэтому в данном случае речь идет о перепозиционировании из руководителя в инвестора, в собственника. А, как известно, собственник, инвестор — это профессия со своими обязанностями и кругом забот. «Не стоит забывать, что вообще-то собственность — это головная боль, — сетует Борис Шиманович. — Необходимо понимать, какая собственность у тебя есть. Надо строить управление этой собственностью. Часть собственности в компании — в виде акций или доли. Может, ценные бумаги, может, депозиты, надо следить за банками. Ты должен организовывать свои доходы, смотреть, чтобы все это не убывало, а прирастало. А если собственности много, то для управления ею необходимо создавать отдельный коллектив и руководить им».

Конечно, можно работать «простым» рантье, передавшим свою собственность в управление другим, но здесь встает вопрос об эффективности и рисках устранения от оперативного управления уже не бизнесом, а собственностью. Пока владельцы ИТ-компаний, похоже, не готовы сделать такой шаг, и не столько потому, что боятся, что кто-то «чужой» уведет бизнес. А потому, что заниматься таким делом самому интересно. Ведь это же — абсолютно новый род занятий.

Правда, утверждать, что совсем уж новый пожалуй, нельзя.

Как было сказано выше, у большинства собственников ИТ-компаний есть «побочный» бизнес, в котором фактически они не являются управляющими, и где на всех ключевых позициях работают, по сути, наемные рабочие. Вот вам, пожалуйста, и классический пример выхода из бизнеса. Только в этом случае «дитя» сразу создавалось «под дядю», расписывались все должностные инструкции, люди нанимались на определенные должности. Так что вопрос перенастройки «первого» бизнеса — это, по сути, вопрос времени.


Версия для печати (без изображений)