В состав группы компаний ЛАНИТ входит один из крупнейших и старейших дистрибьюторов, работающих на отечественном корпоративном рынке. Но, к сожалению, в последние годы об этом бизнесе рассказывают очень мало. Сегодня Дмитрий Злотов, директор ЛАНИТ по дистрибуции, в первом на страницах нашей газеты (а возможно, и вообще в компьютерной прессе) интервью рассказывает шеф-редактору CRN/RE Александру Плитману о становлении дистрибьюторского подразделения в холдинге, о текущем состоянии бизнеса и задачах на ближайшую перспективу.

CRN/RE: Для начала охарактеризуйте вкратце сегодняшний день вашего дистрибьюторского бизнеса.

Дмитрий Злотов: Наш основной фокус — это корпоративный рынок, включая СМБ. Единственный сегмент рынка, где мы не присутствуем и пока не собираемся — по многим причинам, это розница. Если говорить о товарных сегментах, то мы широкопрофильный дистрибьютор с портфелем, ориентированным преимущественно на корпоративный рынок — серверы, настольные и мобильные ПК, системы хранения, базовое ПО, мониторы, тяжелые принтеры, ИБП и др. Два года назад мы расширили портфель, чтобы стать более привлекательными для наших партнеров, — добавили линейки ноутбуков, мониторов, комплектующие, расходные материалы и др. Мы не собираемся по некоторым из этих линеек подписывать прямые контракты, поскольку их продажи в нашем канале сбыта не столь велики. Все-таки в нем доминирует продукция таких вендоров, как APC, HP, Microsoft, Cisco. Скажем, суммарная доля первых трех вендоров в наших продажах составляет 70%. Прежде всего это продукция НР, на которую приходится 40–45% всего оборота.

CRN/RE: Не слишком ли большая зависимость от одного вендора, пусть даже такого уважаемого?

Д. З.: Да, это много. Но, с другой стороны, на основном для нас корпоративном рынке НР занимает очень сильные позиции: например, имеет наибольшую долю в серверах, настольных ПК (среди А-брендов), явно доминирует в корпоративной периферии. В последние годы мы очень быстро улучшали свои позиции в бизнесе НР, каждый год поднимаясь на одну ступеньку, а с 2005 г. являемся лидерами среди российских дистрибьюторов этого вендора. Расстановка сил в лидирующей группе особенно сильно изменилась за последние два года. Вообще говоря, в нашем корпоративном портфеле есть только один большой пробел — это Cisco. Но поскольку в состав ЛАНИТа входит (с 2005 г.) компания CompTek, ведущий дистрибьютор сетевого и телекоммуникационного оборудования, имеющая в том числе и контракт с Cisco, мы считаем дублирование усилий внутри группы компаний неэффективным. Тем более в перспективе не исключено слияние дистрибьюторских компаний.

CRN/RE: Какова доля дистрибуции в бизнесе группы компаний?

Д. З.: Примерно 50%. При этом нужно учесть, что в дистрибуции занято менее 20% персонала, причем половина из них на складе.

Доля наших внутренних продаж (внутри группы компаний) никогда не превышала 20%, сейчас еще меньше. Ни один системный интегратор не занимает более 10% корпоративного рынка, поэтому слишком большая доля ЛАНИТа в нашей дистрибуции означала бы, что мы не очень хорошо работаем на открытом рынке. Конечно, хотелось бы, чтобы наши интеграторские структуры покупали у нас больше, но никаких предпочтений для них нет — для отдела дистрибуции это такие же партнеры, как и любые другие. В общем, мы всегда так поступали, но, так сказать, формализовали этот подход пять лет назад, когда начали работать с крупными системными интеграторами. Этот подход таков — наша цена одинакова для всех, мы гарантируем нераспространение конфиденциальной информации наших партнеров и т. д. Прежде наши интеграторы, «братья по группе компаний», конечно, рассчитывали на некие преференции от «своего» дистрибьютора, но мы все же убедили их в правильности нашего подхода, хотя это было непросто. И убедили, я думаю, всех партнеров, что мы играем честно. Более того, партнеры и вендоры воспринимают нас как совершенно отдельную дистрибьюторскую структуру, а не как часть ЛАНИТа. Конечно, это потребовало определенного времени, но зато чем ты становишься крупнее, тем легче твои контрагенты это понимают. Де-факто мы — самостоятельный дистрибьютор, а влияние группы компаний на наши решения я бы оценил не более чем в 5%.

CRN/RE: Как вы взаимодействуете с региональными предприятиями группы компаний ЛАНИТ?

Д. З.: Как с обычными нашими партнерами. Цены для всех одинаковые, хотя кредитные условия для этих компаний могут быть более привлекательными, но не из-за того, что мы хотим их как-то выделить, а только благодаря гарантиям группы компаний — ведь это в каком-то смысле наши мини-интеграторы. Дело в том, что мы не строим региональную дистрибуцию.

CRN/RE: А почему?

Д. З.: Создание региональных складов мы считаем экономически неэффективным, а если их нет, то у региональных офисов будут слишком ограниченные функции. Только привлекать новых партнеров? Для этого достаточно иметь региональных представителей. Мы рассматривали и продолжаем рассматривать этот вариант. Но пока к нему не обращаемся: темпы роста бизнеса в регионах — а в последние два года они выше, чем в Москве, — нас устраивают, и больших нам пока не нужно. В последние три года соотношение продаж составляет примерно 70:30 в пользу Москвы. Проблема в том, что доля нашей компании в регионах еще мала, и мы будем ее существенно увеличивать.

CRN/RE: Весной 2003 г. было объявлено, что ЛАНИТ приобрел еще 20% акций группы компаний DPI, доведя свою долю до 70%. Тогда говорили о слиянии. Но, похоже, цель состояла лишь в приобретении контроля над DPI. Дистрибьюторская компания Dihouse, созданная в группе DPI в 2002 г., была закрыта, а на дистрибьюторский бизнес ЛАНИТа это никакого реального влияния не оказало...

Д. З.: Идея закрыть Dihouse принадлежала Евгению Бутману, президенту группы DPI. В свое время она выросла на нишевой дистрибуции, хорошо работая с дорогими и сложными продуктами. С 2000 г. DPI начала двигаться в сторону широкопрофильной дистрибуции, что объективно привело к изменению финансовой ситуации — выросли риски, снизилась маржа, увеличился объем заемных средств, начался отток денег от других перспективных направлений бизнеса и т. д. Все это происходило на фоне очень быстрого роста компании. Была затеяна реорганизация для улучшения управляемости и повышения рентабельности бизнеса. По ходу этой реформы и было принято решение закрыть Dihouse. Мы-то как раз не были уверены, что это надо делать, но Евгений Бутман представил свой план, который в результате был признан обоснованным. Насколько я знаю, уже в следующем году прибыль DPI выросла вдвое, так что время подтвердило правильность принятого решения. Более того, ЛАНИТ изначально имел не 50%, а 51% в группе DPI и приобрел не 20%, а 19%, и основной целью был не контроль, а увеличение доли в очень эффективном и хорошо растущем бизнесе. Группой DPI полностью самостоятельно управляет Евгений Бутман — на мой взгляд, один из наиболее профессиональных руководителей, и возглавляемая им компания растет намного быстрее рынка.

CRN/RE: Куда движется дистрибьюторское подразделение ЛАНИТа?

Д. З.: Сегодня мы входим в число лидирующих дистрибьюторов на корпоративном рынке, который продолжает расти, хотя темпы роста замедляются. Мы и дальше намерены оставаться лидером на этом рынке. Какой-то «системной» коррекции нашего портфеля не предполагается. Мы видим огромное количество возможностей для развития бизнеса, совершенствования наших сервисов для партнеров — были бы время и люди. Я считаю, что основа успеха в бизнесе — это люди. Наша концепция создания устойчивой, долго работающей команды оправдала себя, мы хотим и далее ей следовать. Поэтому моя задача в том, чтобы люди хотели все это делать и были «заряжены» на позитивные изменения.

CRN/RE: Но это задачи, так сказать, со знаком плюс. А какие проблемы стоят перед компанией?

Д. З.: Проблема вот в чем. Мы стали одним из лидеров на корпоративном рынке, причем недавно — пару лет назад. Наши конкурентные преимущества — ассортимент и эффективное взаимодействие с партнерами, и мы чувствуем, что нам не хватает в этом «компетентной» конкуренции на рынке: нас практически никто не подстегивает, и мы мало что можем скопировать у других компаний. К этому привыкаешь, порог критичности снижается, и перестаешь обращать внимание на те, к примеру, 10%, которые у тебя не получаются. По принципу «лучшее — враг хорошего». В дистрибуции ошибки стоят очень дорого, а жизнь меняется фантастически быстро, и нужно уметь также быстро реагировать.

CRN/RE: Начало года традиционно не лучший сезон, но, по мнению ряда участников рынка, I квартал был хуже, чем в предыдущем году. Как вы оцениваете его итоги и каковы виды на будущее?

Д. З.: Я бы сказал так: I квартал был хуже, чем в прошлом году, но лучше, чем будет в следующем. Есть очень много проблемных ситуаций, и мы в течение последних месяцев предпринимаем антикризисные меры. Нам не удалось выполнить план I квартала, это стало ясно заранее, поскольку план был обусловлен затовариванием после не очень удачного IV квартала и трудно выполним. Но пока и II квартал не решает проблем первого, я думаю, что нам удастся сбалансировать ресурсы только к концу этого квартала.

Но с самой большой проблемой мы столкнемся не в этом году, а в следующем: год выборов! Как состыковать сезонный всплеск спроса — и склад под него — в IV квартале с перспективами даже не столько I квартала, традиционно проблемного, сколько будущего года в целом. Перед дистрибьюторами стоит очень непростая проблема. Ближе к делу будем думать... В любом случае, я убежден, что у нас хватит квалификации и энергии, чтобы упрочить свои позиции и предложить нашим партнерам наилучшие продукты, решения и сервис.

Из истории дистрибьюторского направления ЛАНИТа

Дмитрий Злотов: «Когда в октябре 1991 г. я пришел сюда работать, компания считалась дистрибьюторской. Наша дистрибуция началась с продуктов Novell, и этот вендор довольно долго оставался ведущим. Но были контракты и по некоторым другим вендорам, в том числе уже не существующим.

А дальше я бы выделил три основных этапа.

Первый — формирование собственно дистрибьюторского отдела (тогда мы его называли дилерским), это поручили нам с Анной Фроловой осенью 1993 г. Мы всеми силами старались стать настоящими руководителями — учились работать с людьми, взаимодействовать с партнерами, выбирать, какими продуктами заниматься... Их спектр постепенно расширялся. Важным событием для нас стало знакомство с компанией IBS (она тогда только появилась), которая предложила нам заниматься компьютерами Dell. Мы их продавали очень много, может, 30–40% всего объема, но года через полтора отказались. Также год-полтора продавали компьютеры AST Research (которая тогда была чуть ли не № 4 на рынке ПК), пока этот бизнес не стал сокращаться. Примерно в 1995 г. мы установили отношения с IBM, в больших количествах продавали РС100. Всегда очень важным вендором была АРС, нас даже признавали самым крупным ее дистрибьютором в Европе.

В организационном плане в те годы преобладала авторитарность — отношения в нашем коллективе были вполне семейными, но практически все решения, ключевые и оперативные, принимали мы вдвоем, такие вот «семейные диктаторы».

Второй этап начался в 1998 г. Суть его — попытка построения некой внятной структуры, с делегированием полномочий, с перспективами роста для сотрудников и т. д. Освободившись от многих оперативных и рутинных функций, мы с Анной стали больше именно руководить и увидели, что созданная структура нас не устраивает. А тут еще не самые оптимистические послекризисные настроения, и в какой-то момент мы почувствовали некий «кризис жанра».

В 2001 г. мы пришли к выводу, что нужно встряхнуться. Взялись за дальнейшую формализацию отношений в отделе: более грамотное выстраивание менеджмента, описание бизнес-процессов, разработку должностных инструкций и т. д.

Следующий этап нашей истории — фаза активного роста — начался в 2003 г. Выросли масштабы бизнеса, появились новые подразделения, пришло довольно много новых людей, хотя мы никогда не росли по численности больше чем на 20% в год. Но количество уже перешло в качество, и, скажем, 20 новых сотрудников за год было для нас много. Исторически сложилось так, что мы извне берем очень мало готовых специалистов, буквально единицы, — сотрудники растут в компании, поэтому находить «начальников» было очень трудно. За этот период выросла вторая волна менеджеров (первая поднялась в 1998–2002 гг.), и теперь нужно добиться, чтобы эти две волны работали вместе максимально эффективно, что не так просто».


Версия для печати (без изображений)