Дистрибьюторская компания Merlion провела цикл региональных форумов, в ходе которых ее руководители, в частности, рассказали партнерам о внутренних преобразованиях. О том, что сейчас происходит в компании, корреспондент CRN/RE Денис Золотов беседует с генеральным директором Merlion Игорем Петровым.

CRN/RE: Что изменилось в компании после реструктуризации?

Игорь Петров: Напомню, что раньше в Merlion входили шесть самостоятельных сбытовых офисов с собственными складами в Москве: Elsie, Citilink, Denikin, Taisu 1, Taisu 2, Lizard. У каждого из них был свой круг партнеров. На момент образования LC-group все наши компании продавали продукцию дилерам по всей России, регионального деления не было, и, естественно, они нередко сталкивались лбами. На первых этапах эта конкуренция играла позитивную роль: увеличивались продажи, возникал соревновательный дух и т. п. Но в какой-то момент мы стали терять в прибыльности, поскольку компании начали уже жестко конкурировать, в том числе и по цене. Нужно было что-то менять.

Структурные преобразования системы сбыта начались в 2003 г. и длились до весны 2006 г. Почему так долго? По нескольким причинам. Во-первых, мы пытались учесть пожелания клиентов: кто-то не хотел расстаться с определенным менеджером, кто-то не хотел уходить от привычной технологии логистики или сервисной поддержки конкретного склада. А во-вторых, наше представление о том, что должно в итоге получиться и как должны быть разделены зоны ответственности, в окончательном виде сформировалось относительно недавно. Основной целью преобразований было создание более удобного для партнеров интерфейса общения, надо было исключить внутреннюю конкуренцию между сбытовыми офисами и научиться объединять усилия компании на ключевых направлениях развития.

В итоге к началу 2006 г. сформировалась новая, достаточно логичная структура: восемь сбытовых офисов, каждый из которых работает с одним из федеральных округов. Правда, есть два исключения. Сибирь и Дальний Восток были объединены в один регион, и с ним работает один сбытовой офис. А за Москву, наоборот, отвечают два. Один работает с розничными компаниями, другой — с крупными реселлерами, такими, как «Ультра», «Санрайз» и др. Склады у всех сбытовых офисов общие. Два года назад мы начали процесс ребрендинга, и сегодня его можно считать завершенным. Вместе с переездом всех коммерческих служб в единый офис ушли в историю названия компаний, из которых образовалась Merlion, — Citilink, Lizard, Elsie, Taisu и Denikin. Для общего удобства названия сбытовых офисов компании теперь привязаны к региону, с которым они работают: «Центр», «Поволжье», «Юг» и т. д.

CRN/RE: Раньше вы не планировали создания региональных представительств. Изменилась ли ваша стратегия после реструктуризации?

И. П.: У нас только один региональный офис — в Санкт-Петербурге. Он существует два года, но сейчас, наконец, начинает работать в полную силу. Там четыре менеджера по продажам, есть собственный склад. По большей части развитие питерского представительства — это заслуга Игоря Сундукова, коммерческого директора сбытового офиса «Северо-Запад». В ближайшее время открывать новые региональные представительства мы не планируем. Хотя, возможно, стоило бы создать такой офис на Дальнем Востоке, поскольку эффективно управлять продажами в этом регионе из Москвы достаточно сложно.

CRN/RE: Сколько у вас сейчас партнеров? Кого вы считаете «своими»?

И. П.: Всего их сейчас около 2 тыс. Из них около 1,2 тыс. активных — тех, кто сделал закупки в течение квартала. Таким образом, по нашим оценкам, мы охватываем 70% того сегмента рынка, где работаем. Оставшиеся 30% компаний мы знаем, но по тем или иным причинам с ними не работаем, чаще всего это представительства или франчайзи ведущих московских компаний. Сегодня с нами работают практически все крупные региональные компании.

Наш приоритет — фирмы, занимающиеся компьютерной розницей. Тем не менее среди партнеров есть и компании другого профиля: владельцы локальных брендов ПК, реселлеры, системные интеграторы, сети бытовой электроники.

Если смотреть на масштабы бизнеса, то это компании с годовым оборотом от 600 тыс. до 50 млн. долл. Таких в России, по моим оценкам, 800 — 900. Мы, конечно, с удовольствием сотрудничаем и с более крупными компаниями, но с ними работать сложнее.
Однако в «идеальном» партнере важен не только оборот. Не менее значимыми являются высокая лояльность к нам и наличие адекватной стратегии развития.

CRN/RE: А если партнер не подходит под параметры «идеального»? Будете вы с таким работать?

И. П.: Сейчас ситуация следующая: каждым сбытовым офисом руководит коммерческий директор, он с учетом многих факторов и решает, будем ли мы работать с конкретной компанией или нет. Перед каждым сбытовым офисом поставлены свои цели, а выбор стратегии остается за коммерческим директором. Например, один из них, учитывая географию выделенного региона, считает приоритетным сотрудничество с крупными дилерами, поэтому за последнее время он прекратил работать с 40 небольшими компаниями. Точнее сказать, это решение было обоюдным. Он просто объяснил партнерам, что такое сотрудничество не выгодно ни одной из сторон. Нам — поскольку расходы на обслуживание этих компаний превышают прибыль, получаемую с них. А им — потому, что их заказы имеют низкий приоритет и обслуживаются соответственно в последнюю очередь. Но так поступил только один коммерческий директор. В других регионах существующие технологии продаж позволяют успешно работать с компаниями разных размеров.

В некотором роде этот год является экспериментальным. Мы посмотрим, где и какая стратегия оказалась наиболее эффективна, чтобы в будущем использовать наиболее успешную модель во всех сбытовых офисах.

CRN/RE: При каких объемах закупок для Merlion становится интересно и выгодно работать с партнером? Есть ли у вас минимальная сумма заказа?

И. П.: Минимальной суммы заказа нет. Но, по нашим подсчетам, доходность бизнеса с партнером становится положительной, когда его месячные объемы закупок составляют 15—20 тыс. долл. Если меньше, то мы просто несем убытки. Об этом знают все сотрудники коммерческих отделов, но решение о целесообразности работы с таким партнером принимает опять же коммерческий директор. Ведь у клиента может быть большой потенциал, и с ним просто недостаточно активно работали наши менеджеры.

CRN/RE: Изменилась ли за последние несколько лет структура вашей клиентской базы? Если да, то каким образом?

И. П.: По большому счету нет. Тем не менее некоторые тенденции достаточно заметны.

Во-первых, в регионах постоянно происходит ротация компаний. Одни уходят, другие приходят. Это связано с тем, что в компаниях, где ИТ являются не основным бизнесом, этому направлению зачастую уделяется недостаточно внимания, в связи с чем оно постепенно начинает приносить все меньше прибыли. В результате владелец теряет интерес к этому бизнесу и закрывает его. На его место приходят другие компании, которые, увы, зачастую совершают те же ошибки.

Другой тенденцией, которую мы наблюдаем в регионах, является уменьшение количества субдистрибьюторов. Они либо совсем уходят с рынка, либо начинают заниматься чем-то более прибыльным, например розницей. Розничные компании, в свою очередь, продвигаются в корпоративный сегмент.

В-третьих, крупные региональные компании сейчас стоят перед выбором стратегии, иногда не осознавая этого, пожиная лавры недавних побед и сложившейся в регионе конъюнктуры. Их шатает от лихорадочных экспансий в другие регионы до выжидательной и сверхконсервативной позиции на неопределенный период. На прошедших в этом году восьми форумах Merlion Business Channel мы много говорили с партнерами об актуальных стратегиях развития для региональной элиты ИТ-бизнеса.

CRN/RE: В чем суть произошедших недавно изменений в системе кредитования партнеров?

И. П.: Мы полностью переделали всю систему. Ранее на размер ПБКЛ (планка безопасности клиента — внутренний термин Merlion, обозначающий максимальный объем кредита, который может получить конкретный партнер) основное влияние оказывали коммерческие показатели, т. е. объемы закупок у нас. Теперь мы смотрим прежде всего на показатели финансовой устойчивости партнера и показатели его бизнеса в целом (сейчас около 30% партнеров предоставляют нам свои управленческие балансы). Правда, и в данном случае решение в итоге принимает коммерческий директор — при условии, что сумма кредита не будет превышать 500 тыс. долл. Иначе необходимо еще пройти наш кредитный комитет. Кроме изменения схемы расчета ПБКЛ, мы ввели новую систему определения сроков оплаты кредитов, так называемую «отсрочку по накладной», в зависимости от товарной категории закупаемой продукции. Характерный пример. Процессоры — биржевой товар, и срок погашения кредита на подобную продукцию составляет до пяти дней, а, допустим, при покупке корпусов дилер должен расплатиться в течение 30 дней. В случае если в накладной смешанные позиции, средний срок высчитывается как средневзвешенное.

Опыт внедрения новой системы кредитования в сбытовом офисе «Сибирь — Дальний Восток» показал ее эффективность. Эта система не столько уменьшила количество неплатежей, сколько упростила взаимодействие с партнерами, которые смогут более четко планировать графики платежей. В самом ближайшем будущем новые правила кредитования будут введены во всех сбытовых офисах Merlion.

CRN/RE: Какие товары в этом году продавались активнее всего? А по каким был отмечен спад?

И. П.: Основной рост показали продажи «потребительских» товаров: ноутбуки, цифровая фотовидеотехника, персональное аудио. В традиционно «компьютерных» продуктах хочется выделить принтеры и жесткие диски. Что касается принтеров, то здесь рост был обусловлен в том числе и началом сотрудничества с Hewlett-Рackard.

Значительно выросли продажи ЖК-мониторов, но поскольку снизилась реализация ЭЛТ-устройств, то общий рост за три квартала составил 27% по сравнению с показателями прошлого года, что ниже роста объемов продаж компании в целом.

Спад наблюдается по продажам FDD, видеокарт и процессоров, что, в общем, вполне объяснимо. FDD очевидным образом замещаются кард-ридерами. Если говорить о видеокартах, то, по нашим данным, доля интегрированной графики выросла в два раза, соответственно продажи видеокарт падают. По процессорам до недавнего времени у нас не было прямых дистрибьюторских контрактов. А поскольку их субдистрибуция не может обеспечить привлекательную прибыльность, мы старались поддерживать продажи процессоров на минимальном уровне, чтобы удовлетворить спрос клиентов, которым важно получить полный спектр комплектующих именно в Merlion.

CRN/RE: А продукция каких вендоров продавалась наиболее успешно? И кто оказался в аутсайдерах?

И. П.: Печально, но ряд вендоров, исторически успешных на рынке мониторов, в этом году показали весьма скромные результаты, причем не только с точки зрения объемов продаж их продукции в Merlion, но и, как показывают данные аналитики, на российском рынке в целом. Продажи мониторов Samsung и LG практически не росли, а по ряду других товарных групп у этих вендоров был даже спад по сравнению с прошлым годом.

Высокий рост показали продажи Acer, BenQ — по ноутбукам и, в особенности, мониторам. Очень высоко мы оцениваем перспективы Canon на рынке периферии. Снизились продажи системных плат Gigabyte. Заметно сократились продажи продукции Seagate. Зато мы были приятно удивлены тем, что дистрибуция жестких дисков Western Digital может быть настолько успешной. Поддержка от вендора и его четкая канальная политика позволили нам фокусироваться на продвижении товара на рынок и получить соответствующие результаты.

Хочется также отметить заметный рост и успешное продвижение продукции Foxconn — компании, для которой ключевым бизнесом в прошлом было ОЕМ-ODM-производство. Работа с каналом для этого вендора — относительно новое направление. Я думаю, что хорошие результаты достигнуты благодаря удачному сочетанию профессиональной команды в России и производственной и R&D-мощью компании.

Заметно выросли также продажи памяти Kingston.

Отдельно хочется отметить установление партнерства с MSI. С этим вендором мы не работали длительное время, а сейчас он первым из производителей системных плат поддержал нашу инициативу по продвижению готовых комплектов для сборки ПК, так называемых «бандлов».

CRN/RE: Что вы считаете своими слабыми сторонами?

И. П.: Наверное, недостаточную маркетинговую поддержку партнеров. Именно этот аспект нашего бизнеса уже в ближайшем будущем мы намерены сделать одним из ключевых конкурентных преимуществ Merlion.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, подробнее о маркетинговой поддержке.

И. П.: Что сейчас из себя представляют маркетинговые фонды в дистрибуции? Это очень небольшие деньги, выплачиваемые далеко не всеми вендорами. Причина в том, что представители вендора практически не способны оценить эффективность вложенных средств, а уж тем более проконтролировать их использование. Логика следующая: раз не могут оценить, то самое простое решение — давать их меньше. С федеральными розничными сетями бытовой электроники ситуация противоположная, поэтому туда вендоры вкладывают большие средства. Мы считаем своей задачей изменить отношение вендоров к инвестициям в ИТ-канал, доказать им, что эти вложения могут быть эффективными и планируем в 2007 г. добиться увеличения объемов маркетинговых фондов в несколько раз. В первую очередь это означает соответствующее увеличение инвестиций в наших партнеров.

Мы не заинтересованы в осваивании денег вендора. Маркетинговые фонды должны работать на развитие канала, а вендор должен быть уверен в возможности контроля эффективности каждого потраченного цента.


Версия для печати (без изображений)