Пьеса в трех монологах с авторскими ремарками

Действующие лица

Сейчас в мурманской NetSL работает около 100 человек, и на сайте компании можно найти список всех сотрудников, от первых лиц до обслуживающего персонала. Перечислим лишь «верхушку»: Геннадий Мальцев — председатель совета директоров, Елена Шестовская — генеральный директор, Геннадий Малютин — заместитель генерального директора, Василий Берченко — директор, Сергей Лазарев — коммерческий директор, Сергей Щербинин — финансовый директор, Татьяна Бутенко — руководитель отдела маркетинговых коммуникаций. Многие из этих людей работают с Мальцевым 10—15 лет, а некоторые знают его еще дольше.

Мы не зря начали с этого списка. Во-первых потому, что это действующие в нашей пьесе лица. А во-вторых, он показался нам очень интересным из-за того, что... неверен. Геннадий Мальцев, основатель и бессменный глава компании в течение десятка лет, сейчас уже не считает себя ее сотрудником. Он даже отказался присутствовать на празднике, посвященном 15-летию NetSL, который дружно, всей командой, отмечали на Соловках, заметив: «Это уже не мой праздник».

Монолог первый
Геннадий Мальцев

В какой-то момент я почувствовал, что начинаю разрушать компанию. Значит, пришло время что-то менять... Помню, в свое время я боролся в райисполкоме за такую запись в нашем уставе: «ТОО организуется для того, чтобы создать лучшие условия для труда людей». Мне тогда объясняли, что предприятия создают для получения прибыли. Но я все же настоял на своем. И у нас компания не для прибыли, а для жизни. Я и сам в этой компании буквально жил. Просто жил.

Я хотел, чтобы и для остальных компания была домом, но никого никогда не держал. Если не нравится — уходи. В этом плане я был жестким человеком.

А лет пять назад я понял: что-то изменилось, почувствовал усталость, депрессию... И начал передавать все свои полномочия. Это самое болезненное — передача власти. Когда ты ее лишаешься, то уже не можешь влиять на что-либо. Видишь: не так, не правильно, а сделать ничего нельзя, ты же власть уже отдал! А те люди, которые вроде бы ее получили, — как они себя чувствуют? Вчера на три минуты власть отобрали, завтра на пять. И они уже «опасливо» ходят на работу... Делают ошибки у тебя на глазах и даже подсказку воспринимают как «перехват».

На этом этапе никаких правил нет. Все зависит от культуры и профессиональной готовности. Принимающие власть должны вместе с нею принять на себя ответственность за все, включая ошибки прошлого. Тогда история не будет переписываться, улицы — переименовываться... Когда процесс перешел в «устойчиво-созидательный», я нашел новое дело — «Сканстрой». Я работаю там директором. Но гораздо важнее — я там живу. И в этом смысле «Сканстрой» — мое предприятие. Слова «мой бизнес» я понимаю, как «дело, которым я занимаюсь».

Авторская ремарка.
Не дам порулить!

В статье «Я по профессии директор» (CRN/RE № 11/2001) упоминалось, что три сравнительно независимых предприятия NetSL управляются из одного центра. У него три владельца (включая Мальцева), которым и принадлежит основной пакет акций. Но есть и резервный «страховой» пакет. Им номинально владеет совет директоров. И если один из владельцев захочет продать свои акции, то контрольный пакет останется в компании, и существенных перемен не произойдет.

В этом же материале приведено категорическое высказывание Геннадия Мальцева: «Не дам порулить!». И объяснение: «Моя должность — генеральный директор. Совет директоров пока официально не оформлен. Я оставил за собой пост генерального директора и на двух других предприятиях, потому что хочу сохранить возможность в случае необходимости оперативно предпринять энергичные действия для защиты наших основных позиций. Если возникнет опасность разрушения одного из предприятий, я должен буду предотвратить ее сам, а не запускать казуистическую процедуру созыва совета директоров».

Итак, Геннадий Мальцев, будучи одним из основных владельцев акций, крайне ревностно относился к самой мысли о продаже одной из долей в компании. Сейчас же, спустя пять лет, он соглашается с тем, что компанию можно было бы и продать. Во всяком случае, говорит об этом. И все же не продает, не приглашает на свое место стороннего менеджера, а передает власть исполнительной дирекции, состоящей из четырех самых опытных руководителей. Эти люди, работающие в NetSL немало лет, должны поддерживать корпоративный дух компании. И ее жизнь.

А Геннадия Мальцева сейчас занимает «Сканстрой». Он утверждает, что хозяином этой фирмы себя вовсе не считает. Директор — и все! Что ж, возможно это рациональный подход. А возможно, — мировоззрение! Если тридцать пять лет социализм был вполне комфортным для жизни, то что принесло это «новое время», чтобы зачеркнуть все прежние идеалы и поменять основополагающие ценности?

Монолог второй
Елена Шестовская

Компания NetSL много лет была и остается многопрофильным предприятием, объединяющим под единой торговой маркой несколько самостоятельных подразделений. Это и консалтинг, и проекты, одно время даже розница была. Запускались отдельные предприятия (бизнесы), но всегда была потребность в объединении. В 1999 г. создается объединенный маркетинг, управление персоналом, единая система бюджетирования, единый соцфонд и многое другое.

Удалось ли объединиться? В части производственной деятельности, пожалуй, да, но психологически... Это сложный процесс, он требует больше времени. Для его успешного завершения мы проводим много общих мероприятий, которые позволяют лучше узнавать друг друга.

Объединение коснулось и исполнительной дирекции. Раньше руководители, работающие в разных подразделениях, существовали независимо друг от друга. Каждый из них считал: «Это мой клиент, и никакого отношения к тебе не имеет». Сейчас уже говорят: «Что мы можем предложить нашему клиенту еще, какое комплексное решение?». На сегодня можно сказать, что сформировалась команда единомышленников, нам бы теперь еще стать командой профессионалов. И тогда каждый будет вносить лепту в общее дело — а я опять смогу больше времени уделять консалтингу, которым занималась до нынешней работы. Ведь если разобраться, ни один из представителей исполнительной дирекции, по сути, профессиональным менеджером не является.... На нашем рынке компании создавались инженерами, которые не имели представления о принципах управления.

Сейчас наша организационная структура такова: исполнительная дирекция, в которую входят руководители направлений и которую возглавляет генеральный директор; отдел стратегического развития; коммерческая служба; производственное и обеспечивающее подразделения. Хотелось бы иметь что-то вроде службы главного инженера, чтобы все проекты были «под ней».

Ели бы Геннадий нашел какого-то внешнего человека, который стал бы нашим руководителем, было бы это лучше? Не знаю, не знаю... Вряд ли новый человек захотел бы все это сохранить.... Ведь NetSL — не только бизнес, это уникальная микросреда. 13 лет я здесь проработала, разные были периоды. У меня была возможность уйти в иностранную компанию.... Не смогла. NetSL — это люди, с которыми хочется работать.

У меня есть знакомые, которые сами собственники и сами управляют компанией, — так они говорят, что готовы уйти и стать управляющими других компаний, только чтобы не быть одновременно и собственником, и директором. Это очень тяжело.

Авторская ремарка.
Что есть собственность?

На отечественном рынке, по сути, нет института передачи прав собственности. Да и сами права собственности, в общем, не определены. Владелец может иметь контрольный пакет акций, но все равно при этом непонятно, чем он, собственно, владеет. Машинами (они очень быстро устаревают), зданием и землей (ну это хоть что-то), в основном же ценность представляет слаженный коллектив специалистов — а последнее очень трудно определить как собственность. Так что, когда создатели первых российских ИТ-компаний станут уходить, возможно, весь бизнес начнет ломаться.

Вовремя задуманный и начатый проект в рамках программы развития менеджмента позволил предотвратить возникновение конфликтов, помог коллегиальному правлению стать более самостоятельным.

Монолог третий
Сергей Лазарев

Много лет NetSL ассоциировалась с Геннадием Мальцевым, да и сейчас два этих «явления» для многих не сильно отделены друг от друга. Насколько я знаю Мальцева (а знакомы мы уже 23 года), ему всегда хотелось что-то построить. Вот и NetSL он не только «родил», но и воспитал, построил.... Но однажды он сделал довольно серьезный шаг: объявил, что хочет полностью заняться строительством. Появилась дочерняя компания «Сканстрой» — и NetSL он будет уделять все меньше и меньше времени. Безусловно, он беспокоился, кто и как будет управлять компанией, на создание которой он потратил несколько лет жизни.

В последние три года компания переживала весьма трудный переходный период. Была учреждена исполнительная дирекция. Мы много обсуждали и спорили как сами с собой, так и с владельцами. Наиболее важными, наверное, были вопросы распределения ответственности: кто и за что в исполнительной дирекции готов отвечать, как определить границы ответственности и как строить взаимоотношения между собой и с владельцами? Правильные принципы взаимодействия и коллективного руководства найти нелегко. Необходимо понять, что, даже если свое мнение считаешь единственно верным, в каких-то случаях стоит признать право на существование другой, иногда — прямо противоположной точки зрения.

Не раз мы задавали друг другу откровенные вопросы: «Что сейчас для тебя труднее всего, в чем причина и чем можно помочь?». Такие беседы позволяли не только понять, что у каждого из нас плохо, но и найти способы побороть это «плохо». И что еще более важно, — помогли создать доверительные отношения.

Мы никогда не останавливаемся на достигнутом, потому что остановка — это всегда шаг назад. Меняется окружающий мир, и, как следствие, меняемся мы.

Хочу ли я, чтобы что-то сейчас переменилось? Кардинально — нет. Конечно, было бы хорошо, чтобы NetSL стала общероссийской компанией, но это нельзя сделать за один день, месяц и даже за год. Увы, у нас нет многих возможностей, которые имеются у московских и питерских компаний. Зато у нас есть квалифицированные сотрудники.

Конечно, скорость профессионального роста сотрудников не всегда соответствует скорости роста компании. Иногда, бывает, и опережает ее. И некоторые в прошлом наши сотрудники ныне работают в Москве и Питере. Надо ли кого-то в этом винить? В свое время мы сами предоставили им такие возможности, они воспользовались ими и пошли своим путем. Расставаться с настоящими профессионалами всегда жалко, но в этой ситуации мы можем только пожелать им успехов и призадуматься о следующем шаге в направлении своего развития. Может быть, это и есть движущая сила компании? ИТ — не массовый рынок, и здесь самая большая ценность не новые технологии, а люди, которые ими владеют!

Необходимое пояснение

NetSL была создана в 1991 г., на базе Мурманского центра информатики, в 1992 г. зарегистрирована торговая марка. Авторизованный партнер Novell, Digital, 3Com, HP, IBM, Dell, Lexmark, Microsoft, Cisco, Rit, сервисный партнер «Аквариуса» и Xerox, партнер по внедрению SAP R/3. За время существования NetSL созданы достаточно независимые подразделения-компании: NetSL Project, NetSL Consalting и Computer Market. В 2002 г. генеральный директор NetSL признан одним из 25 лучших управляющих региональных ИТ-компаний России по данным исследования CRN/RE.

Главные направления деятельности NetSL: системная интеграция; бизнес-консалтинг; консалтинг в области ИТ (разработка ИТ-стратегии, подбор информационных платформ, содействие в разработке ИТ-бюджетов); создание и внедрение ИС для управления предприятием; проектирование и реализация сетевых и телекоммуникационных систем; проектирование, монтаж и наладка систем электропитания, средств автоматики и КИП, инженерных систем зданий, в том числе на объектах атомной энергетики.

Первый голос за сценой

«В Мурманске, в Долине Уюта, начато строительство универсального спортивного комплекса с использованием опыта возведения подобных сооружений в Швеции. Основные работы ведет мурманская строительная компания «Сканстрой». Как подчеркнул руководитель компании Геннадий Мальцев, пока «строительство идет по плану».

Второй голос за сценой

В 2004 г. NetSL получила грант (в рамках международной программы TAM — Turn-Around Management) на реализацию проекта по совершенствованию корпоративного управления. В проекте (под руководством финских консультантов) приняли участие около 20 сотрудников компании, и он успешно завершился в 2005 г. Внедрена система сбалансированных показателей, дальнейшее ее развитие осуществляется менеджерами компании уже самостоятельно.


Версия для печати (без изображений)