Дисциплина: Эволюционная биология
Подраздел: Фенотипическая адаптация организма в ответ на внешние воздействия

Дарвиновская эволюция многими со школьной скамьи воспринимается однобоко: мол, «выживает сильнейший». На деле всё несколько сложнее: в каждых конкретно взятых условиях внешней среды и биологического давления (со стороны кормовой базы, хищников, паразитов и т. п.) в выигрыше оказывается наиболее приспособленный к данной ситуации организм и, шире, весь его вид.

«Наиболее приспособленный» — это вовсе не то же самое, что «сильнейший». Более того, любая значимая перемена жизненной ситуации ставит в угрожающее положение как раз тех, кто сумел наилучшим образом приладиться к переставшим вдруг быть актуальными условиям. И открывает тем самым дорогу к уверенному развитию другим организмам, прежде влачившим не самое яркое существование. Как свидетельствует опыт посткризисной экономики, верным этот посыл оказывается не только в приложении к биологии.

Внутренняя готовность

Человеку, как и любому живому существу, непрерывно приходится адаптироваться. Пища может встречаться в избытке (и это тоже плохо, иначе ни один фитнес-центр не приносил бы своим владельцам прибыли) или её не хватает, на смену жаре приходит холод, вслед за засухой начинаются затяжные дожди и т. п. В ходе приспособления к меняющимся условиям существования организм тоже меняется — порой на глубинном, структурном уровне — с тем, чтобы повысить сопротивляемость данного конкретного индивида к оказываемому на него средой воздействию. Самый банальный, всем известный пример (обратимой) адаптации, заодно и наиболее актуальный на момент выхода нынешнего юбилейного номера CRN/RE, — это загар, приобретаемый светлокожими жителями средних широт под жарким южным солнцем.

Здесь важно уточнить, что при первой встрече с новым фактором среды в организме нет ещё полностью готового к работе механизма, который обеспечил бы эффективное приспособление, — ту самую фенотипическую (то есть присущую индивиду на определённой стадии развития) адаптацию. Когда эта адаптация успешно происходит, индивид приобретает отсутствовавшую у него прежде устойчивость к переменам во внешней среде, получая таким образом возможность выживать и даже преуспевать в условиях, которые ранее были для него невыносимы.

Откуда же берётся сама возможность к будущей адаптации организма? Как и все прочие фенотипические признаки — из его генотипа, в котором за миллиарды лет эволюции накопилось множество предпосылок для формирования эффективных адаптационных механизмов в ответ на самые разнообразные перемены во внешней среде. Ещё один важный момент: фенотипические изменения данного конкретного индивида не закрепляются и не передаются по наследству, — ведь они сами обусловлены исполнением прежде «дремавшего» участка генной программы.

И это с точки зрения эволюции огромный плюс. Если бы после сравнительно недолгого, допустим, потепления все организмы разом становились в борьбе за выживание теплолюбивыми, даже краткое похолодание обрекло бы их вслед за тем на уход с исторической сцены. А так — фенотипическая адаптация, помогая каждому индивиду в отдельности выживать и передавать потомкам всю свою генную программу целиком (вместе и с активными, и с пассивными в текущих условиях участками), способствует продолжению его рода в целом.

Развитие адаптации живого организма проходит через ряд фаз, аналоги которым с лёгкостью можно обнаружить в реакциях и действиях топ-менеджеров угодивших в экстремальные условия компаний:

  1. Начальная фаза («Полундра!»). Резкое неблагоприятное воздействие в первую очередь запускает так называемый ориентировочный рефлекс, что сопровождается сперва отменой (торможением) видов деятельности, которыми индивид был занят до этого момента, а затем — резким возбуждением центральной нервной системы, усилением кровообращения, интенсификацией работы надпочечников и т. п. Организм всеми силами стремится нащупать путь приспособления к переменившимся внешним условиям, — причём происходит это крайне неэкономно, реакции различных органов и систем между собой не координируются, эмоции также идут вразнос. Ничего не напоминает?
  2. Переходная фаза («Спокойствие, только спокойствие...»). В деталях эта стадия физиологами пока не изучена, но в целом они говорят о переходе реакции индивида на стресс с внешнего, яркого и эмоционального, на внутренний (тканевый) уровень. Можно сказать, что как раз на этом этапе организм нащупывает в геноме наиболее подходящую для данной перемены во внешних условиях «дремлющую» программу и принимается её активировать.
  3. Фаза устойчивой адаптации («А что, жить можно, бывало и хуже»). Именно на этом этапе проявляется адаптация как таковая: тканевые, мембранные, клеточные элементы, все органы и системы организма перестроились в соответствии с запущенной программой и действуют теперь несколько иначе, чем прежде, обеспечивая приспособление индивида к переменившимся условиям.

Важно понимать, что даже после удачной адаптации действует всё же «дремавший», в каком-то смысле аварийный участок генетической программы, и потому обходится его исполнение организму дороже, — это называется ценой адаптации. Так, совершающие подъём на Эверест европейские альпинисты, привыкая со временем дышать разреженным воздухом и действовать в условиях низкого давления, тратят, по оценкам физиологов, на исполнение привычных действий на 25% больше энергии, чем на уровне моря. Фаза устойчивой адаптации связана с постоянным напряжением физиологических механизмов, и потому функциональные резервы неизбежно истощаются с куда большим, чем в нормальных условиях, темпом.

В приложении к бизнесу это означает, что справившаяся с первой волной кризиса за счёт внутренних ресурсов компания нуждается во внутренней перестройке, если трудные времена грозят затянуться надолго: иначе слишком уж высока окажется цена адаптации даже в среднесрочной перспективе. И то, каким образом предприниматели и их структуры преодолевают кризисы, явственно демонстрирует: небольшую пропасть пеший путник способен перескочить в один прыжок, но чтобы преодолеть ущелье, ему уже потребуется что-то изобрести и построить — либо мост, либо дельтаплан, либо субквантовый гипепространственный трансгрессор.

С чего начать

Ориентировочный рефлекс — адекватный ответ организма на деятельную панику. Деятельную в том смысле, что она не сводится к беганью по кругу с размахиванием руками под непрерывные вопли, а побуждает активнее двигаться в поисках адекватного ответа на изменившиеся окружающие условия. В истории ИТ-рынков примеров предостаточно. Взять хотя бы пресловутую «проблему 2000», которая привела в 1999 г. к гигантскому росту продаж новеньких ПК по всему миру. Или бум «дот-комов», когда после схлопывания биржевого пузыря в распоряжении бизнесов и частных пользователей остались прекрасно налаженные цифровые телекоммуникационные сети, ещё больше общедоступных компьютеров, зародившаяся инфраструктура Всемирной Паутины и чёткое понимание, каким образом всё это достояние использовать.

За считанные недели и рынок, и сама повседневная жизнь людей на всей планете изменились в начале 2020-го так, как не менялись за годы до этого. В стремлении сохранить бизнес компании, даже не самые крупные и располагающие солидными ресурсами, рассаживали сотрудников по домам с предоставлением им ноутбуков, роутеров и прочей необходимой техники. В результате практически исчерпаны оказались склады дистрибьюторов по множеству ИТ-товарных позиций, а рутинные операции по техническому сопровождению установленного на клиентских площадках оборудования превратились для сервисных подразделений в настоящие квесты с прохождением масочно-перчаточного контроля и получением разрешений на банальную транспортировку от одного офиса до другого.

Разом переменилась структура спроса на всём ИТ-рынке: резко выросла потребность в недорогих товарах, которые одновременно были бы достаточно надёжными, чтобы продолжительное время работать в условиях вынужденной автономии (самоизоляции) без непрерывного надзора со стороны технических специалистов. Переломилась, в частности, намечавшаяся до кризиса тенденция к консолидации печатного оборудования в офисах (один большой МФУ на отдел или департамент в среднесрочной перспективе выгоднее и безопаснее, чем десятки персональных рядом с каждым ПК). Да и продажи самих персональных компьютеров, которым многие прочили пусть длительный, но всё же неизбежный закат, взлетели до давно не виданных высот.

Вглядываясь в себя

Переходная фаза адаптации — всегда самая сложная. В условиях мобилизации и деятельной паники, когда активен ориентировочный рефлекс, удачные решения часто удаётся принимать по наитию, без какой бы то ним было рефлексии и предварительной проработки. Однако решения эти требуют, как уже говорилось, изрядного напряжения сил; стремительно исчерпывают накопленные в спокойные времена ресурсы. В переходной же фазе необходимо остановиться, остудить голову и мыслить логически — что особенно сложно на фоне продолжающегося кризиса и панических метаний клиентов и контрагентов, у которых ориентировочный рефлекс продолжает пока действовать в полную силу.

И всё же бизнес, сумевший взять себя в руки и проанализировать ситуацию раньше других, именно на этом этапе выходит в безусловные лидеры. Во множество курсов по кризисному менеджменту вошёл пример японского автоконцерна Hyundai, который по итогам кризиса 2008 г. увеличил свою долю на рынке США на внушительные 40%. Каким же образом? Да просто прекратив с тоской взирать на нисходящие графики продаж и напрямую обратившись к покупателям с вопросом: «А почему, собственно, вы не готовы прямо сейчас покупать новый автомобиль?»

Разумеется, речь шла о покупке в кредит: в Америке и до кризиса мало кто приходил в автосалон с набитым стодолларовыми купюрами чемоданчиком. Так вот, среди полученных Hyundai ответов с огромным перевесом лидировали те, что сводились в конечном итоге к безыскусному «страшно». Сохранившие рабочее место и хоть какой-то стабильный доход американцы, наблюдая за рушившиеся фондовым рынком, опасались, что через месяц, два, три на улицу выставят и их, — и что тогда?

Ответ был получен, и компания начала действовать. В январе 2009-го в США Hyundai объявила «Программу защиты от потери работы»: берите наше авто в кредит на обычных условиях, и если в течение года вас уволят — неважно, по какой причине, — просто верните машину дилеру, и мы будем считать сделку закрытой. Никаких штрафов, никакой перекалькуляции остаточной суммы долга с учётом фактической стоимости теперь уже подержанного автомобиля: просто считаем, что сделки не было, и расходимся полюбовно. В результате продажи Hyundai на падающем американском авторынке увеличивались месяц за месяцем на двузначные величины процентов, а реально возвращённых за всё время действия программы машин набралось... триста пятьдесят штук. На всю Америку.

Понятно, что вне кризисных условий подобное отношение к продажам в кредит быстро поставит компанию на грань банкротства. Однако применённое там и тогда, где и когда было необходимо, это дорогостоящее средство целиком и полностью себя оправдало. Более того: трудные времена прошли, а доверие и уважение потребителей к проявившей заботу о них компании осталось. В наш век всепобеждающей омниканальности и стремящейся к нулю клиентской лояльности это дорогого стоит.

Всё преодолеем

Говоря об особенностях постпандемического ИТ-рынка — а именно, об устойчивой фазе адаптации выживших бизнесов к новым условиям, — многие эксперты обращают внимание на значительную реорганизацию докризисных партнёрских экосистем. В частности, продолжающие по старинке лишь «двигать коробки» партнёры начинают неотвратимо отставать от подлинных цифровых лидеров. Не просто интеграторов в доковидном смысле слова, но создателей комплексных решений, нацеленных на решение конкретных проблем заказчиков.

При этом, поскольку разработка таких решений — дело затратное и хлопотное, следует ожидать приобретения наиболее успешных цифровых лидеров — по мере их роста и углубления накапливаемых ими знаний — более крупными коллегами-конкурентами с целью поглощения их нишевой экспертизы с интеграцией её в собственные бизнес-процессы. Более того: всё заметнее стираются границы между заказчиками и партнёрами. Тренд, который в России уверенно задаёт «Сбер», на деле — общемировой: так, финансовая компания Goldman Sachs уже сегодня на 25% является разработчиком программного обеспечения для финансовых рынков.

Одна из очевидных столбовых дорог цифрового лидерства, по которой имеет смысл двигаться адаптирующимся к посткризисной реальности ИТ-компаниям, — развитие систем искусственного интеллекта (ИИ). Точнее, конечно, было бы использовать термин «аналитика больших данных», поскольку ни о каких по-настоящему мыслящих (и тем более осознающих себя) машинах речи в обозримой перспективе не идёт, но «искусственный интеллект» лучше продаётся.

Тем не менее, вся суть ИИ в современном понимании и в приложении к любому бизнесу — это высокоэффективное извлечение обобщающей информации из огромных массивов первичных данных. В приложении к розничной торговле главная задача ИИ — предугадать непредсказуемость покупателя и предложить ему тот товар либо услугу, которые конкретно ему и именно в данный момент действительно нужны, — причём сам он может даже на осознавать этой своей потребности в явном виде.

Суть в том, что далеко не всегда человек способен даже во внутреннем монологе исчерпывающе сформулировать собственные потребности. Показательный пример приводит Андрей Ревяшко, ИТ-директор онлайнового магазина Wildberries: если человек ищет на сайте «портплед», то значительно чаще вместо современного словарного значения этого слова — «дорожный чехол для костюмов или иных предметов одежды» — он имеет в виду небольшую мягкую дорожную сумку. Да, формально он неправ, — но стоит ли на этом основании отказывать ему в покупке?

Если подобную промашку со стороны клиента может заметить и скорректировать в алгоритме поисковой выдачи человек, то у ИИ в этом отношении возможностей значительно больше. Скажем, введя на сайте Wildberries запрос «зелёное платье», клиент получает в списке предложенных товаров — помимо действительно зелёных — ещё и одну-две ссылки на платья красного цвета. Не просто потому, что кому-то это показалось забавным, а на основе строго обоснованных практикой рекомендаций компьютерной системы: оказывается, ИИ подметил, что некоторая доля подбиравших себе изначально зелёное платье в итоге останавливается как раз на красном.

Наверное, можно постараться подыскать этому феномену какое-то основанное на психологии объяснение, потратить уйму времени и добавить в алгоритм поисковой выдачи очередное сложносочинённое правило, — но зачем? Ведь есть же ИИ, способный сделать подтверждаемый практикой вывод просто на основе анализа огромного количества первичных данных, без привлечения дополнительных средств и экспертов с высокими научными степенями.

Если говорить о механизмах адаптации бизнеса к изменившимся условиям среды взаимодействия с клиентом, которая стала за последнее время существенно цифровой, то ничего эффективнее ИИ, пожалуй, не выйдет и придумать. По крайней мере — пока. А что принесут в этом плане ближайшие пять лет; каким образом изменятся условия и правила ведения коммерческой деятельности, можно только предполагать. В одном мы не сомневаемся: в год своего 30-летия CRN/RE непременно снова вернётся к этой теме!

Партнеры юбилейного номера


Версия для печати (без изображений)