Отыщите в словаре слово "канал". Может быть, среди таких значений, как наиболее глубокая часть реки (фарватер); средство связи; курс или направление; полоса частот; вы встретите и "путь компании IBM к успеху".

Последнее определение может вас удивить, ведь давно известно, что IBM - твердый сторонник прямых продаж. Однако времена меняются. И один из тех, кто способствует переменам, - Дэвид Карлуччи, генеральный директор компании IBM Printing Systems Co., горячий сторонник реселлеров.

Нынешняя должность Карлуччи соответствует его третьему опыту совместной работы с каналами сбыта. Первый раз он организовал партнерство с торговыми фирмами в начале 90-х годов, работая в IBM PC Co. Второй - во время трехлетней работы в Токио, откуда он руководил маркетинговой деятельностью IBM в Восточной Азии.

Командными методами ничего не добьешься. Решающую роль теперь играет квалификация, она многократно увеличивает возможности компании

Сейчас, вернувшись в США, Карлуччи возглавил усилия IBM по возрождению производства сетевых принтеров. Возможно, после пятилетнего перерыва со времени создания фирмы Lexmark International Inc., вновь появятся принтеры с маркой IBM. И хотя на первый взгляд кажется, что невозможно удержаться на рынке, где долгое время доминировала Hewlett-Packard Co., - Карлуччи с этим не согласен.

"Это естественный процесс расширения бизнеса, - утверждает он. - И здесь очень многое работает на успех, начиная с опыта в области производства принтеров и заканчивая налаженными каналами сбыта... IBM сильна на сетевом рынке, а предлагаемые решения предусматривают как управление принтерами, так и администрирование сети".

Работа Карлуччи в IBM совпала по времени с изменениями, происходящими в этой гигантской корпорации.

"Я вырос в бизнесе, где практиковались прямые продажи, - говорит Карлуччи. Однако изменения в промышленности вызвали перемены и в компании". "Командными методами ничего не добьешься, - добавляет он. - Решающую роль теперь играет квалификация, она многократно увеличивает возможности компании".

Весь предыдущий опыт работы Карлуччи в PC Co. подтверждает это. Объемы производства должны соответствовать объемам продаж в розничной и дистрибьюторских сетях. Карлуччи вспоминает, как коллеги подшучивали над его требованием "находиться там, где клиент покупает".

  • Должность: генеральный директор
  • Название компании и ее местоположение: IBM Printing Systems Co., Боулдер, шт. Колорадо
  • Возраст: 42
  • Зарплата и премиальные в 1995 г.: 287,5 тыс. долл.
  • Любимые предметы в высшей школе: история
  • Любимые напитки: диетическая "Кока-кола"
  • Любимый Web-узел: Infosage для специализированных новостей и информации
  • Наиболее часто используемые программы: Lotus Notes
  • Средняя продолжительность рабочей недели: 75-80 часов
  • Наиболее экстравагантная покупка: "Еще не сделал"
  • Любимое животное: ретривер (порода собак - Прим. ред.)
  • Если бы вы могли перенестись в прошлое, какую эпоху вы бы выбрали и почему? "В начало промышленной революции, когда Америка из фермерской страны превращалась в промышленное общество, изменяя тем самым историю человечества. Это напоминает сегодняшний переход к веку информации".

"Опыт работы с каналами сбыта невозможно переоценить", - продолжает Карлуччи. Этот урок был им не только прочно усвоен во время работы в PC Co., но и закреплен в Азии. В 1992 г. Карлуччи упаковал чемоданы и отправился в Токио. Там в качестве генерального директора он отвечал за маркетинг продуктов IBM в 18 странах Восточной Азии, в том числе на таких потенциально крупных рынках, как Индия и Китайская Народная Республика.

"Работая на растущих рынках, четко понимаешь, что необходима продукция, пригодная не только для США, - утверждает Карлуччи. - Думай глобально, а действуй локально".

Такой подход сложился не случайно. Представляя интересы IBM в разных странах мира, Карлуччи пришел к выводу, что к каждому национальному рынку требуется особый подход, основанный на опыте работы партнера из канала сбыта в данной стране.

Например, чтобы проникнуть на индийский рынок, IBM организовала совместное предприятие с компанией Tata Industries, вспоминает Карлуччи. Партнеры играют ведущую роль при оценке условий для проникновения на местные рынки, что согласуется с глобальной стратегией IBM.

"Я много думал над тем, как нам выйти на новые рынки", - говорит Карлуччи.

Азиатский опыт подчеркнул значение каналов сбыта. IBM не удалось бы открыть даже магазин в какой-нибудь из азиатских стран, не имея там партнеров, проложивших ей дорогу на местные рынки, где методы ведения бизнеса совершенно иные. Действительно, многие американские фирмы за рубежом часто попадали в затруднительное положение, принимая решения, не учитывающие особенностей национальной культуры и обычаев.

После возвращения в США Карлуччи было поручено возглавить компанию по производству принтеров, ориентированных на сетевой рынок. Он изменил производство таким образом, что для изготовления принтеров используются только самые лучшие комплектующие. "Основное внимание мы уделили контроллерам, разработке программного обеспечения и микропрограммам, совершенствуя их для каждой страны", - говорит он.

Карлуччи принял пост от Джеймса Вандерслайса, который в настоящее время возглавляет в IBM производство устройств хранения информации. "Дэйв - яркий, очень прагматичный лидер, - утверждает Вандерслайс. - Он очень прямой и откровенный человек. И это экономит ему массу времени. Он не усложняет ситуацию, пытаясь сказать то, что ты хотел бы услышать. Это метод работы настоящего лидера".

Независимую оценку Карлуччи дал Дэвид Р. Дьюкс, вице-председатель правления компании-дистрибьютора Ingram Micro Inc.

"Еще в начале 90-х годов IBM не работала с дистрибьюторами, - вспоминает Дьюкс. - Хотя она и не отворачивалась от нас, тем не менее и не проявляла большого интереса", - добавляет он. Однако уже первая встреча с Карлуччи произвела на Дьюкса сильное впечатление. "Вот это да! Этот парень открыт, динамичен и не консервативен, - рассказывает Дьюкс об их встрече. - Тогда я навсегда усвоил, что он очень восприимчив к новым идеям".

После возвращения в США Карлуччи возобновил связи в каналах сбыта, в том числе и с Дьюксом. "Он остался все тем же Карлуччи, - вспоминает Дьюкс, - и не боялся советоваться с руководителями торговых фирм по поводу организации производства принтеров".

Однако, несмотря на всемогущество его компании и партнерские отношения с каналами сбыта, Карлуччи знает, насколько быстро сила может обратиться в слабость.

"По мере роста нам приходится действовать на нескольких направлениях", - считает он. И задача в том, чтобы не потерять главное. Если компания, специализирующаяся на производстве принтеров, попытается охватить слишком много рынков, то "рискует стать посредственностью во всем. Мы не должны увлекаться теми направлениями, где неприменим наш основной опыт", - утверждает он.


Версия для печати (без изображений)