Более полутора лет на страницах CRN/RE публикуются статьи цикла «Корни», где мы рассказываем об истории первых отечественных ИТ-компаний и о людях, усилиями которых эти фирмы были созданы. Судя по отзывам читателей, проект «Корни» — один из самых популярных. Сегодня мы представляем еще одного патриарха российского ИТ-рынка. Это Георгий Генс, президент холдинга ЛАНИТ. С благодарностью отметим, что именно ему принадлежала идея данного цикла.

Математик и программист

К информационным технологиям будущий глава холдинга ЛАНИТ приобщился еще в школьные годы. В 1971 г. Георгий Генс окончил физико-математическую школу, которая специализировалась на программировании. Вместе с аттестатом зрелости он получил свидетельство программиста-вычислителя третьего, высшего разряда. Уже тогда его опыту и знаниям могли позавидовать не только студенты, но и многие дипломированные специалисты. «Начав заниматься программированием и составлением алгоритмов, я почувствовал интерес к этому делу, — вспоминает Генс. — Очень много времени посвящал изучению математики, участвовал в математических олимпиадах, где нередко становился победителем. Нам, ученикам физматшколы, повезло: производственную практику мы проходили в Вычислительном центре МГУ. И это усилило мой интерес к «царице наук» и ее прикладным аспектам».

Окончив школу, Георгий Генс поступил на экономический факультет Московского государственного университета, избрав своей специальностью экономическую кибернетику. В 1976 г. Генс получает диплом экономиста-математика. «Университет закончил практически с отличием, — говорит он. — Единственным предметом, где на госэкзамене я получил четверку, был не то научный коммунизм, не то военная подготовка».

Трудовую деятельность молодой специалист начал в Московском научно-исследовательском проектном институте автоматизированных систем управления в городском хозяйстве (МНИПИ АСУ ГХ), позже преобразованном во Всесоюзный научно-исследовательский институт автоматизации и управления в непромышленной сфере (ВНИИНС).

Первый проект, в котором участвовал Георгий Генс, был связан с разработкой системы для копирования фильмов «АСУ Копирфильм». Фактически предстояло решить сложную оптимизационную задачу. Суть ее состояла в следующем. Для тиражирования фильмов сначала изготавливают мастер-копию. Это весьма дорогая штука, с нее можно сделать определенное количество последующих копий. Если окажется, что тираж недостаточен, придется изготовить вторую, третью мастер-копии, но стоимость каждой последующей будет выше, чем предыдущей. Поэтому надо с самого начала определить, сколько мастер-копий необходимо.

Второй проект также был оптимизационным и намного сложнее первого. Требовалось создать систему для планирования гастролей цирков. Цирки выступают в разных городах, и расписание гастролей надо составлять таким образом, чтобы в том или ином городе не повторялся репертуар, чтобы труппа не совершала многочасовые перелеты через полстраны, а артисты периодически возвращались домой.

«Это были трудные, но очень интересные задачи, — рассказывает Генс. — И мне удалось довольно быстро их решить». Затем ему поручили проекты, связанные с повышением эффективности строительной отрасли и оптимальным распределением капитальных вложений. Занимался он и проблемами здравоохранения, устанавливая связь между загрязнением окружающей среды и здоровьем населения. «Мы сопоставляли данные наблюдений о превышении предельно допустимых концентраций опасных загрязняющих веществ с числом заболеваний, числом выданных больничных листов, — поясняет Георгий Генс. — Точную связь установить конечно же невозможно, но выявили интересные закономерности, которые позволили понять, какие меры в первую очередь надо предпринимать и как наиболее эффективно проводить диспансеризацию».

Решая эти задачи, Генс разработал методику применения математических методов анализа в экономике, и эта работа стала темой его кандидатской диссертации, которую он защитил в 1980 г. «Моим руководителем был Николай Петраков, известный экономист и академик, а оппонентом на предзащите — бывший министр экономики, а ныне научный руководитель Государственного университета — Высшей школы экономики Евгений Ясин, — рассказывает Генс. — Евгений Григорьевич сделал много интересных замечаний и предложений по моей диссертации, мы до сих пор поддерживаем хорошие отношения».

Решения актуальных проблем были настолько новаторскими и «красивыми», что их впоследствии хватило на несколько кандидатских диссертаций. Что же касается практического выхода, то на основе этих научных работ удалось создать систему, с помощью которой в течение многих лет распределялись деньги в Академии медицинских наук.

Помимо научной работы приходилось заниматься и более «приземленными» вещами. Для нормального функционирования любой АСУ требовались модули документооборота, подсчета зарплаты, кадрового учета, автоматизированное рабочее место руководителя и др. Все это тоже надо было делать.

Работая в институте, Георгий Генс много раз был руководителем и главным конструктором систем, прошел путь от и. о. младшего научного сотрудника до заведующего отделом экспертных систем и искусственного интеллекта.

Перестройка открыла новые возможности.

В свободном плавании

Во второй половине 80-х годов вся страна «заболела» кооперативами. Будучи человеком деятельным и решительным, Генс не мог оставаться в стороне и сидеть сложа руки. Уже в начале 1988 г. он создает Инженерно-коммерческий центр ПРОНТО (Программирование и научно-техническое обслуживание). «Это была моя идея, — вспоминает Генс. — Ее поддержали практически все коллеги, и в том числе директор института Валентин Соломатин. Планировалось собрать лучшие силы и работать в интересах медицинской отрасли. К слову, решение о создании кооператива подписал Валентин Покровский, в те годы президент Академии медицинских наук».

Рождению новой фирмы уделила внимание даже пресса: главный редактор газеты «Советская Россия» пообещал, что будет следить за развитием и успехами коллектива. Это и понятно, ведь интерес к первым, по сути, частным предприятиям в Советском Союзе был высок.

Одновременно руководить отделом в институте и кооперативом было нелегко, и Генс сначала переходит на полставки, а затем в 1990 г. покидает институт.

По его словам, работа в ПРОНТО мало отличалась от привычной. Кооператив занимался программированием, его главной продукцией были алгоритмы и программы. Своего пика фирма достигла примерно через полтора года после создания. Начиналась она, как и другие кооперативы того времени, с двух энтузиастов, а в годы расцвета число сотрудников выросло до сорока человек. «Года через полтора после основания ПРОНТО я передал управление фирмой своему заместителю, а сам занялся созданием компании ЛАНИТ, — рассказывает Генс. — Кооператив просуществовал еще примерно полтора года, после чего, к моему великому сожалению, умер».

Почему же Георгий Генс решил отойти от руководства в общем-то успешной фирмой и сосредоточить усилия на строительстве новой компании? На этот вопрос глава холдинга отвечает так: «На рубеже 80–90-х годов была мода на совместные предприятия (СП), и ЛАНИТ изначально задумывалась именно как такая организация. Я мечтал о выходе на зарубежные рынки, мне казалось, что наши продукты и технологии будут там пользоваться спросом». Эти надежды имели под собой реальную основу. Георгий Генс вспоминает, что еще в 1986 г., когда он работал в институте и занимался экспертными системами, в его отделе была разработана система «ЛоТа». Ее название расшифровывалось как «Логика и Таблицы». «Это был очень неплохой продукт, — говорит Генс. — Он мог использоваться при построении систем автоматизированного управления». Но главное, что вдохновляло разработчиков, — вскоре после создания «ЛоТа» ее купили японцы, заплатив по тем временам грандиозные деньги — 50 тыс. долл.

Планы продвижения «ЛоТа» на мировой рынок были большие, но им, увы, не суждено было сбыться. Так получилось, что японцы пригласили Юрия Храмова, ведущего разработчика системы, фактически главного конструктора, провести ряд работ по ее наладке. Он пожил какое-то время в Японии, а затем перебрался в Канаду. «Без Храмова развивать систему было очень сложно, — заметил Генс. — Ведь «ЛоТа» процентов на 70 — его разработка. Впрочем, так часто бывает: с уходом главного конструктора перспективные темы закрываются. Очень многое зависит от конкретных личностей».

Эта неудача не обескуражила Георгия Генса. Он планировал создать целый ряд различных систем и предложить продукцию зарубежным клиентам. Но для этого, по его мнению, нужны были западные партнеры, знающие специфику своих рынков. «Я же в то время плохо понимал, как устроен и по каким законам работает ИТ-бизнес в Европе, Америке и других развитых странах», — признается Генс.

Установить контакты с зарубежными бизнесменами было не очень сложно. Как только в России был взят курс на рыночную экономику, к нам приехало много представителей западных фирм, рассчитывающих найти здесь огромный рынок сбыта. И они, разумеется, нуждались в российских партнерах, которые продвигали бы их продукцию. «Со временем мы осознали, что именно нам нужно от зарубежных представителей, на что мы можем рассчитывать, а они, в свою очередь, поняли, как работать с местными игроками, — рассказывает Генс. — Однако на это ушел почти целый год».

С будущими партнерами глава ЛАНИТ познакомился на одном из первых форумов, посвященных защите авторских прав. Это произошло в первой половине 1989 г. В числе направлений деятельности института, где работал Генс, был выпуск русифицированных версий зарубежных программных продуктов. Иногда, если программы были защищены, их приходилось «взламывать». Правда, в те годы по отечественным законам это не являлось преступлением. Институт исправно снабжал заказчиков популярными на тот момент продуктами — dBase и FrameWorks. Большим спросом пользовались программные пакеты компании Novell.

Надо напомнить, что два десятилетия назад распространение ПО еще не было бизнесом. Многие пакеты передавались заказчикам бесплатно. Также бесплатно специалисты раздавали свои «самописные» программы. Более того, на свои деньги издавали препринты, чтобы информация о разработках дошла до как можно большего числа потенциальных пользователей. И если твоя программа пригодилась кому-то еще, это было предметом гордости разработчика: значит, он старался не зря. «Мы не только не видели нарушений в продвижении зарубежных программ, но напротив, считали, что делаем доброе дело для западных производителей — ведь их продуктами будут пользоваться и в России!»

Однако западные вендоры почему-то придерживались другой точки зрения, считая подобную деятельность россиян пиратством и преступлением. Поэтому они решили провести форум по охране авторских прав и разъяснить, что же такое авторские права и почему их нельзя нарушать.

На мероприятие, состоявшееся в Загорске весной 1989 г., приехали уже известные на тот момент персоны отечественного ИТ-рынка и представители зарубежных компаний. Там Георгий Генс и познакомился со своими будущими партнерами. СП ЛАНИТ было зарегистрировано 16 октября 1989 г. В число соучредителей компании помимо Георгия Генса (формально фигурировал кооператив ПРОНТО) вошли ВНИИНС, шведская фирма Data Construction A.B., финская компания MicroNet и японская «Синджидайшн». Последняя, правда, ничего не внесла в качестве уставного капитала и очень быстро исчезла. Другие зарубежные соучредители тоже не сильно раскошеливались, обычно ограничивались передачей оргтехники и компьютеров.

«Мы долго выбирали название для компании, — вспоминает Генс. — Обсуждали разные варианты со многими людьми. Аббревиатура ЛАНИТ (ЛАборатория Новых Информационных Технологий) родилась во время разговора с Андреем Пандрэ, одним из первых популяризаторов ИТ в России. Именно он и предложил это название. Нам оно понравилось, поскольку было благозвучным, легко запоминалось и без труда ассоциировалось с информационными технологиями». К слову, сам Андрей Пандрэ никогда не работал в компании. Много лет назад он уехал в Америку и в настоящее время работает в Бостоне.

Следует добавить, что участие в загорском форуме не только помогло Георгию Генсу найти партнеров для создания СП, но и оказало влияние на бизнес-модель компании. «Я был в числе первых российских руководителей ИТ-компаний, подписавших прямо там, на форуме, декларацию о защите авторских прав, — рассказывает Генс. — В связи с этим пришлось прекратить распространение ряда продуктов. А деньги мы стали зарабатывать, оказывая сервисные услуги». Во время регистрации компании в реестре совместных предприятий была сделана запись: «СП ЛАНИТ — реализация программно-технических, программно-технологических и информационно-вычислительных комплексов и систем «под ключ»; тестирование, наладка и сервис, обеспечение программными и другими средствами; обучение, техническое обслуживание и другие услуги для использования таких комплексов и систем».

ЛАНИТ. Первые годы

Итак, совместное предприятие создано. В числе партнеров есть зарубежные бизнесмены, обладающие солидным опытом ведения дел. Каких же успехов достигла компания на первых порах? «Поначалу у нас случались неприятности. И нередко эти неприятности создавал я сам, — вспоминает Георгий Генс. — Как и планировалось, мы стали продвигать нашу продукцию на зарубежные рынки. Нашли покупателей, заключили контракты. Клиенты были довольны, но внедрение сложных систем редко обходится без проведения доводочных работ. Это обычная практика, и мы, чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны, командировали к заказчикам самых опытных специалистов. Но некоторые из наших ведущих сотрудников, поработав за рубежом, решили там остаться. После нескольких таких случаев я прекратил активную работу на западном рынке».

ЛАНИТ сосредоточилась на поставках зарубежной продукции в Россию. В 1990 г. компания стала первым в СССР дистрибьютором Novell. Подписание первого для ЛАНИТ крупного контракта — событие запоминающееся. Тем более что не обошлось без курьеза. Как рассказал Георгий Генс, переговоры с Novell шли непросто, представителей вендора долго убеждали в необходимости заключить соглашение с российским дистрибьютором. Их даже водили на встречу с академиком Велиховым. Он активно поддержал идею начать дистрибуцию ПО, правда, после визита зарубежных гостей поинтересовался: «А Novell — это что такое?» В конце концов контракт был подписан, и вендор даже согласился дать ЛАНИТ хорошую скидку.

Впоследствии портфель СП пополнился изделиями фирм, выпускающих сетевое оборудование. «Мы продавали все, что имело отношение к локальным вычислительным сетям, — подчеркивает Генс. — В нашем ассортименте были и софт, и «железо».

Параллельно ЛАНИТ продолжала заниматься разработкой собственного ПО. У фирмы имелся солидный научный задел и опыт работ в области программирования, был создан «движок» (ядро программного комплекса), используя который планировалось выпустить пакет «ЛАН Офис». Как считает Генс, это ПО ненамного уступало бы пакету MS Office. Однако для нашей страны такой проект был явно преждевременным, и вскоре его закрыли. У ЛАНИТ также были наработки в области систем электронного документооборота, велись работы по созданию системы «ЛАН Банк».

Несмотря на большой потенциал в области программирования, многие проекты были свернуты. По словам Георгия Генса, это произошло потому, что компания с первых дней своего существования активно работала как дистрибьютор ПО и получала от этой деятельности намного больший доход, чем от разработки программ.

Тем не менее ряд пакетов ЛАНИТ продолжала развивать и поддерживать. В их числе система «НОРМА», предназначенная для работы с информацией нормативно-справочного характера, а также система управления документооборотом LanDocs, в состав которой входит модуль, позволяющий автоматизировать работу архивов и архивных служб. Но собственные программные продукты занимают в бизнесе ЛАНИТ весьма скромное место. «По идее объем продаж системы LanDocs мог бы быть во много раз больше существующего, — говорит Георгий Генс. — Продукт известен много лет и хорошо зарекомендовал себя на рынке. По характеристикам он превосходит многие конкурирующие пакеты, и заказчики после сравнения LanDocs с другими системами всегда выбирают нашу. Но дистрибуция, умение продавать продукцию других вендоров, и сбыт своей собственной — совершенно разные вещи, требующие разных умений. В России было немало фирм, выпускавших программы, но выжить и добиться успеха удалось немногим».

Параллельно с дистрибуцией в ЛАНИТ развивали направление системной интеграции. В 1990 г. в компании был образован специализированный технический отдел, обеспечивающий проектирование и установку сетей, начала работу школа-семинар «Сети NetWare». Для Генса системная интеграция не была новым видом деятельности. Еще будучи сотрудником ВНИИНСа, он участвовал в создании автоматизированных систем управления (АСУ), в состав которых, как известно, входит не только ПО, но также комплекс различных технических средств и коммуникационного оборудования.

В 1991 г. ЛАНИТ подписала дистрибьюторское соглашение с компаниями Microdyne, поставляющей высокоскоростные сетевые адаптеры, и IMC Networks, выпускающей сетевые многопортовые повторители. Число штатных сотрудников к концу года достигло 15 человек.

Тогда же, в начале 90-х годов, произошло еще одно событие, оказавшее большое влияние на бизнес ЛАНИТ. В Россию приехал сотрудник компании APC Джон Буяновски и привез с собой ИБП. В это же время в Москве на Красной Пресне проходила выставка «Информатика», имевшая репутацию одного из самых крупных и популярных компьютерных форумов. У ЛАНИТ был большой стенд, и он пользовался популярностью у посетителей выставки, поскольку на нем присутствовали представители ряда зарубежных фирм. «Мы тогда пригласили специалистов западных ИТ-компаний, работавших на рынке малого и среднего бизнеса, — делится воспоминаниями Генс. — И мои партнеры попросили подойти на стенд Джона Буяновски вместе с его ИБП». Для нашей страны многое тогда было в новинку, но пользователи сразу поняли ценность ИБП — ведь проблемы с электричеством не были редкостью. Дистрибьюторский контракт с APC подписали в 1992 г., и в течение долгого времени ИБП занимали существенную долю в бизнесе ЛАНИТ. В определенные периоды продажи этих устройств достигали 50% в обороте дистрибьютора.

В следующие несколько лет компания бурно развивалась. Были заключены партнерские соглашения с Epson (принтеры), DynaTek (аппаратура сетевого хранения данных), Dell (серверы и рабочие станции), ZyXEL (факс-модемы), Newport Systems Solutions (оборудование и ПО для телекоммуникаций), IBM, Microsoft, Oracle, Hewlett-Packard, 3Com и др.

Федеральный масштаб

Буквально за два года компания стала одним из ведущих игроков отечественного ИТ-рынка. Так, в 1992 г. для содействия процессу становления банковского бизнеса и продвижения в России сетевых технологий ЛАНИТ совместно с фирмой Data Construction A.B. и Ассоциацией российских банков учреждает Ассоциацию банков — пользователей Novell. Через год на основании подписанного с Банком России генерального соглашения ЛАНИТ начинает работы по созданию и комплексному оснащению локальных сетей Банка. В том же 1993 г. компания совместно с Novell проводит акцию по легализации нелицензионных копий NetWare, а также организует две конференции Ассоциации банков — пользователей Novell. Помимо этого начинается строительство «сообщества ЛАНИТ» — сети региональных партнеров, близких компании по стилю ведения бизнеса.

Знаковые события, отмечающие расширение сферы интересов, — альянс с Oracle и демонстрация программ и комплекса сетевых устройств, обеспечивающих функционирование системы документооборота корпоративного уровня. При этом ЛАНИТ остается ведущим игроком в области создания банковских сетей. Расширяется дилерская сеть — на конец года в ней насчитывается более 70 московских и региональных компаний.

К строительству дилерской сети в ЛАНИТ приступили практически с первых дней основания компании. В то время многие фирмы сами обращались к дистрибьютору с предложениями о совместном бизнесе. Как правило, партнеры находили друг друга на компьютерных выставках.

Первым региональным дилером, по словам Генса, стала фирма «ИВС-Пермь». В самом начале 1990 г. ее руководитель Иван Федорищев приехал в ЛАНИТ и закупил первую партию товаров. «И по сей день «ИВС-Пермь» остается нашим партнером, — говорит Генс. — Но меня с главой этой фирмы связывают не только деловые отношения, мы давно с ним дружим».

Немало партнеров появилось и благодаря активной просветительской деятельности ЛАНИТ. Компания всегда много внимания уделяла обучению. Надо отметить, что еще специалисты кооператива ПРОНТО начали читать курсы для пользователей ПО Novell. На научно-технические семинары собиралось по 200 человек и более. Особенно привлекало людей то, что это были не теоретические лекции, а по сути практические занятия. В аудиторию приносили компьютер, и специалисты наглядно демонстрировали, что и как надо делать. «Об этих семинарах мы давали объявления в местные газеты, но слухи распространялись с совершенно немыслимой скоростью, — отмечает Генс. — В общем, недостатка в слушателях у нас не было, и многие потом становились нашими партнерами».

Первая половина прошлого десятилетия отмечена еще несколькими важными событиями. В 1993 г. создан отдел по работе с дилерами, что позволило поднять взаимодействие с каналом на качественно новый уровень. А в 1994 г. ЛАНИТ формально перестала быть совместным предприятием. Георгий Генс выкупил у зарубежных партнеров принадлежащий им пакет акций. Впервые с этим предложением Генс обратился к партнерам в 1991 г. Уже тогда было видно, что совместная работа превратилась фактически в «игру в одни ворота»: ЛАНИТ активно продвигала продукцию зарубежных компаний на российский рынок, а западные менеджеры заметных усилий для сбыта наших программ в других странах не прилагали. Кроме того, как вспоминает Генс, западные партнеры были весьма далеки от российских проблем, не очень-то старались понять, что происходит на нашем рынке, не пытались наладить какой-либо учет, а потому работали вслепую, по наитию, что также не способствовало повышению эффективности бизнеса. Были и формальные «нестыковки». Например, за рубежом принята бухгалтерская система GAAP, но внедрять ее в российской компании в то время было бессмысленно. «Поэтому однажды я сказал партнерам, что хотел бы выкупить принадлежащую им долю акций, — рассказывает Генс. — Они поинтересовались, сколько я готов им заплатить. Мое предложение их очень обрадовало. Я понял, что они уступили бы свой пакет и за меньшую сумму, но отступать было уже поздно. И я в течение нескольких лет расплачивался с ними. На это уходила значительная часть прибыли ЛАНИТ». Но глава холдинга ничуть не сожалеет об этом. «Главное, мы расстались друзьями, — говорит Генс. — Ни у кого не осталось неприятного осадка, мы по-прежнему дружим, приезжаем друг к другу в гости».

Испытание кризисом

К 1998 г. ЛАНИТ занимала лидир ующие позиции как в дистрибуции, так и в системной интеграции. Компания была признана дистрибьютором № 1 по продукции APC в Европе, Novell в России и СНГ, AST в России и банкоматам IBM в России.

В августе 1998 г. ЛАНИТ и американская компания EDS, основными направлениями деятельности которой были информационно-технологические услуги, управленческий консалтинг, аутсорсинг и электронные технологии бизнеса, объявили о создании совместного предприятия по оказанию услуг в сфере ИТ.

По итогам рейтинга «Дейтор» 1997 г. ЛАНИТ вошла в top-списки сразу в трех номинациях: интеграция, дистрибуция, ИТ-обучение. На конец 1997 г. количество сотрудников достигло 500 человек, среди которых было 20 сертифицированных инструкторов Сетевой академии, число компаний-дилеров выросло до 250.

Кризис стал серьезной проверкой для игроков ИТ-рынка. Увы, не все смогли его преодолеть. На наших глазах за считанные недели исчезли многие фирмы, считавшиеся незыблемыми столпами отечественной ИТ-индустрии.

«Для нас, как и для остальных компаний, наступили трудные времена, — рассказывает Георгий Генс. — Были финансовые потери, и притом немалые, но не могу сказать, что кризис стал бедой». У большинства ИТ-компаний проблемы были схожие — задержка выплат заказчиками и недополучение денег из-за быстро растущего курса доллара. Генс вспоминает, что ЛАНИТ в то время подписала контракт со Сбербанком на поставку банкоматов. Дистрибьютор взял кредит в валюте, закупил оборудование и в установленные сроки отгрузил его заказчику. Сбербанк же расплачивался рублями, более того, он на пару недель задержал выплаты. В итоге на полученные средства ЛАНИТ смогла купить менее половины валюты, потраченной на банкоматы. «Эти потери нам конечно же никто не компенсировал, — сетует Генс. — И на одной этой сделке мы потеряли примерно половину нашей прибыли за 1998 г. В общем, проблем и стрессов было предостаточно».

Надо отметить, что наиболее ответственные игроки рынка постарались совместными усилиями сгладить негативные последствия кризиса. Кто-то пересчитывал цены по текущему курсу, другие сразу фиксировали стоимость контрактов в долларах. «Мы старались работать очень четко и аккуратно, — продолжает Георгий Генс. — На новых условиях переписали ряд контрактов, максимально сократили сроки поставок и выполнения сервисных работ, чтобы уменьшить риски, связанные с колебанием курса. Одним словом, смогли быстро приспособиться к новым условиям. Это помогло снизить потери и остаться на рынке».

Не удалось избежать непопулярных мер внутри компании. По словам Георгия Генса, в ЛАНИТ были зафиксированы зарплаты в рублях, и люди, надо признать, много потеряли, а специалистов подразделений, наиболее зависимых от валютного курса, отправили в вынужденный отпуск. Правда, как заметил президент холдинга, во время этого отпуска сотрудникам предоставили возможность бесплатно пройти обучение на курсах Сетевой академии. И главное, никто не был уволен. Более того, ЛАНИТ принимала на работу специалистов из других компаний, чье положение оказалось критическим.

«Нет худа без добра» — гласит пословица. Настоящие профессионалы смогут даже самые неблагоприятные условия обратить себе на пользу. Кризис заставил практически всех заказчиков потуже затянуть ремни и критически переосмыслить свою ИТ-политику. Оказалось, что некоторые дорогие западные продукты можно заменить более дешевыми, но столь же функциональными отечественными решениями. Именно в разгар кризиса у ЛАНИТ появились неплохие возможности для продвижения системы LanDocs в России и СНГ. В частности, эта система автоматизации делопроизводства и документооборота была внедрена в Металлургической инвестиционной компании (МИКОМ) и Народном Сберегательном банке Казахстана.

Помимо этого в 1998 г. в состав холдинга была интегрирована санкт-петербургская компания «ЛАНИТ-Терком». Ее кадровое ядро составляли специалисты и студенты кафедры программного обеспечения Санкт-Петербургского государственного университета. Уже тогда фирма имела хорошую репутацию на международном рынке и обладала солидным опытом разработки уникальных высокотехнологичных программных продуктов. В числе других новых направлений, появившихся в кризисный год, — создание отдела управления проектами на базе вошедшей в состав холдинга компании A-Project, а также предоставление предприятиям услуги по созданию, внедрению и подготовке к сертификации систем управления качеством на основе серии международных стандартов ИСО 9000.

По итогам 1998 г. компания ЛАНИТ была признана крупнейшим дистрибьютором серверов Hewlett-Packard в России, оборудования ZyXEL в СНГ и второй раз подряд названа дистрибьютором № 1 продукции APC в Европе и Novell в России и странах СНГ.

В рейтинге «Дейтор» за 1998 г. ЛАНИТ вновь входит в top-списки в трех номинациях: интеграция, дистрибуция, обучение ИТ. Число сотрудников компании увеличилось по сравнению с 1997 г. на 100 человек.

Как утверждают специалисты, сильнее всего последствия кризиса проявились в 1999 г., но даже тогда ЛАНИТ смогла найти применение своему потенциалу. Как рассказал Георгий Генс, одним из самых востребованных товаров оказались информационные системы, поскольку главными проблемами для предприятий были эффективное управление ресурсами, планирование и управление проектами и бизнес-процессами, организация электронного документооборота, осуществление финансового анализа. Решение данных вопросов обеспечивала созданная в ЛАНИТ интегрированная система управления бизнесом. Компания оказывала услуги полного цикла системной интеграции и поставляла широкий спектр решений, какого не было у других российских фирм. Не удивительно, что к концу 1999 г. число сотрудников ЛАНИТ достигло 900 человек.

Всегда расти быстрее рынка

В новое тысячелетие ЛАНИТ вошла как крупный многопрофильный холдинг, способный выполнять любые работы в области информационных технологий: от стратегического ИТ-консалтинга до создания телекоммуникационных магистралей, от монтажа систем охранной сигнализации и поставки специализированных программно-аппаратных компонентов до разработки сложного заказного ПО.

«В течение 18 лет существования у нас постоянно что-нибудь менялось, — говорит Георгий Генс. — В основном, мы добавляли новые направления, расширяли продуктовый портфель, круг решаемых задач, увеличивали штат специалистов. Это делалось и делается в интересах клиентов, которые хотят получить решение всех задач из одних рук. Да и самим надо быть на передовых рубежах, нельзя отставать от прогресса». Вместе с тем президент холдинга подчеркивает, что главные принципы работы на протяжении всей истории ЛАНИТ оставались неизменными. Это ориентация на развитие бизнеса клиентов, комплексность решений, выбор лучших поставщиков, строгое следование стандартам (прежде всего — стандартам качества), развитие региональной инфраструктуры для приближения услуг к заказчикам.

Рецепт успеха на первый взгляд прост. Так почему же лидерами становятся единицы? Георгий Генс так отвечает на этот вопрос: «Очень многое зависит от того, какие цели ставит перед собой глава компании, хочет он, чтобы его бизнес рос, или его устраивает ниша СМБ. Я всегда был нацелен на развитие и убежден, что большие компании должны расти быстрее рынка».


Версия для печати (без изображений)