Летом дистрибьюторская компания RSI провела реорганизацию отдела продаж. Теперь он строится по региональному принципу. По мнению руководства компании, это позволит компании улучшить взаимодействие с партнерами и повысить эффективность работы в регионах.

До недавнего времени отдел продаж RSI состоял из групп по три человека. Первый менеджер (руководитель тройки) решал стратегические задачи и вел переговоры с партнерами, второй занимался тактическими вопросами, третий — техническими (в частности — оформлением части документов, контролем за отгрузкой товара и т. д.). Впоследствии, пытаясь добиться взаимозаменяемости сотрудников, руководство RSI объединило эти тройки в шестерки.

По словам Всеволода Крылова, генерального директора RSI, «привязка» дилера к той или иной тройке (шестерке) не зависела от его географического положения, а в основном определялась «исторически сложившимися взаимоотношениями конкретных людей внутри компании». Тройки работали с дилерами из совершенно разных регионов. При этом новые партнеры распределялись между менеджерами отдела продаж не только исходя из уровня их загруженности, но и с учетом гипотетической «психологической совместимости».

Как признает Всеволод Крылов, эта схема не давала полного понимания ситуации на местах и соответственно порождала сложности при выработке и проведении четкой и целенаправленной политики развития бизнеса в конкретном регионе. «Могло быть так, что в каком-то городе у нас есть пять партнеров, и за работу с ними отвечают пять дилер-менеджеров. В результате оценить реальную ситуацию в этом городе было практически невозможно. По крайней мере до тех пор, пока кто-то из руководства компании не поедет туда и не встретится с основными игроками регионального рынка», — говорит глава RSI. Но даже такие поездки и переговоры не гарантировали успешного развития бизнеса на данной территории. Очень непросто контролировать выполнение менеджерами компании рекомендаций по «расстановке сил» в регионе и методике работы с партнерами, составленных руководством RSI. О неэффективности региональной политики говорят, например, такие факты: во время командировки сотрудники RSI узнавали о существовании ранее неизвестной им компании, которая контролировала до 20% местного рынка. Сложившаяся схема работы нередко оставляла крупных потенциальных партнеров «за бортом» сферы интересов дистрибьютора. Все это и побудило руководство компании провести кардинальную перестройку работы с дилерами.

В процессе реорганизации отдела продаж в нем было выделено семь рабочих групп — по одной на каждый федеральный округ. Кроме того, еще три группы должны работать с московскими партнерами. Их зоны ответственности поделены по направлениям бизнеса — системная интеграция, розница, реселлеры.

Каждую рабочую группу возглавляет руководитель, он определяет политику развития бизнеса в данном регионе и отвечает за выполнение плана продаж, а также взаимодействует с несколькими ключевыми партнерами, осуществляет общее руководство своим подразделением, распределяет кредитные ресурсы. Ему предоставлены максимально широкие полномочия в решении вопросов, возникающих в ходе взаимодействия со всеми партнерами данного региона. По словам Александра Шевченко, директора по продажам RSI, руководитель рабочей группы будет регулярно, от трех до шести раз в квартал, выезжать в командировки в курируемый им регион. Заместитель руководителя группы выполняет обязанности руководителя во время его отсутствия. Кроме того, за ним «закреплено» от 10 до 20 региональных дилеров из числа ключевых. Большинство же региональных партнеров работает с дилер-менеджерами. Структура рабочих групп масштабируема. Естественно, что в каждой группе будет один руководитель и один заместитель, а вот число дилер-менеджеров может меняться в зависимости от потенциала региона. «В нормальном режиме, осуществляя активные продажи, менеджер способен взаимодействовать с 20, максимум — с 30 фирмами, — считает Александр Шевченко. — Исходя из этого определяется, сколько дилер-менеджеров должно быть в каждой рабочей группе. Если численность партнеров в данном регионе увеличивается и загруженность наших сотрудников превышает установленные нормативы, то соответственно мы будем вводить новые штатные единицы». Кроме того, в состав рабочих групп входят ассистенты менеджеров, занимающиеся техническими вопросами. Эта должность — начальная «ступенька» для тех, кто хочет сделать карьеру в отделе продаж RSI. Набираясь опыта, ассистенты становятся «кадровым резервом» для пополнения рядов дилер-менеджеров. Всего в отделе продаж RSI сегодня работает около 50 человек.

Но для партнеров дистрибьютора «единая точка входа», единственный сотрудник, с которым они должны контактировать не только при закупке оборудования, но и при возникновении любых проблем, — это их дилер-менеджер. По словам Всеволода Крылова, этот сотрудник в состоянии самостоятельно решить 90% вопросов, возникающих у его дилеров. Если какие-то из них находятся вне сферы его компетенции, дилер-менеджер обращается к руководителю региональной рабочей группы или к его заместителю. Со своим менеджером следует обсуждать и специальные цены, если партнер планирует участвовать в тендерах.

Как признает Всеволод Крылов, реорганизация отдела продаж проходила достаточно болезненно. Недовольны были и некоторые партнеры и ряд менеджеров RSI. Это вполне объяснимо — в течение долгого времени выстраивались не только бизнес-связи, но и неформальные человеческие отношения между людьми. Руководству компании пришлось потратить немало времени и сил на переговоры с рядом ключевых партнеров, которые пытались отчаянно «бороться» за сохранение «своего» менеджера. Многих удалось убедить в целесообразности принятия новой схемы и в том, что их новый менеджер будет работать не хуже своего предшественника. Конечно, недовольные все равно остались, но, как утверждает руководство RSI, случаев отказа партнеров от сотрудничества с дистрибьютором именно из-за смены дилер-менеджера зафиксировано не было: все же бизнес есть бизнес. К тому же некоторым дилерам «посчастливилось» остаться у прежних менеджеров. Безусловно, на первом этапе реорганизации отдела продаж возникали определенные сложности. Взаимоотношения (в первую очередь — человеческие) дилер-менеджеров и многих региональных партнеров приходилось выстраивать заново. Вадим Лата, коммерческий директор RSI, эту ситуацию характеризует так: «Шаг назад — два шага вперед». После неизбежного периода притирки реорганизация отдела продаж, по его мнению,   неизбежно приведет к заметному положительному эффекту. «Уже можно говорить о некоторых сдвигах — ситуация стала гораздо прозрачнее, появилось более четкое понимание того, что происходит в том или ином регионе», — уверен Вадим Лата.

По словам руководителей компании, цель реорганизации — дать дистрибьютору более четкое представление о нуждах каждого региона и каждого партнера. Ну а что получат дилеры? «Прежде всего поставщика с внятной, продуманной политикой в отношении их региона или их города», — считает Всеволод Крылов. «И более грамотного поставщика, — добавляет Вадим Лата. — Прежде партнеры недоумевали, почему в одном регионе, при одинаковых объемах закупки, разные компании могли получить разные условия. Все объяснялось тем, что с ними работали менеджеры из разных троек, действия которых не были согласованы».

Еще одно нововведение — у RSI появился представитель в Северо-Западном регионе. Напомним, что именно этот дистрибьютор всегда был против создания региональных офисов и складов. По словам Всеволода Крылова, концепция не изменилась — упомянутый выше представитель RSI займется в основном вопросами логистики, чтобы ускорить доставку товаров. Кроме того, он будет информировать руководство компании о состоянии регионального ИТ-рынка.


Версия для печати (без изображений)