Представьте себе ситуацию: в некой фирме аврал - срочно, к завтрашнему дню, требуется подготовить некий важный документ. Секретарша явно не справляется, и вот генеральный директор, на некоторое время позабыв о чинах и званиях, подсаживается к компьютеру и принимается помогать всхлипывающей от нечеловеческого напряжения девушке. Хорошо это или плохо?.. Те, кто даст какой-то однозначный ответ, заведомо неправы. Вполне можно придумать или вспомнить обстоятельства, в которых такой стиль работы крупного начальника вполне оправдан, хотя это и неправильно. Целесообразным такое поведение будет в небольшой компании, где директор называется генеральным преимущественно для солидности, а работает там всегоадесяток-другой человек. Разумен предложенный сюжет и в крупной компании, но на выезде, скажем на выставке, когда реально работает тоже совсем небольшая бригада и воспользоваться силами и средствами корпорации невозможно. Словом, если речь идет о малой группе, все правильно, но, когда команда состоит из большого числа людей, приведенный сюжет означает, что генеральный для своей должности не пригоден. Возникает естественный вопрос, с какого момента фирма становится крупной?

Древние греки любили ставить своих философов в тупик, спрашивая: "Из одного камня кучу не сделаешь, из двух тоже, откуда же тогда она в конце концов берется?". В новейшие времена этот парадокс разрешали разными способами: математики придумали понятие пустого множества, философы - пресловутый принцип перехода количества в качество. Теоретически эта проблема разрешена и в отношении организаций. В результате исследований психологов и социологов было обнаружено, что ни один человек не в состоянии контролировать группу подчиненных, четко знать, кто, что и как в этой группе делает, если у него под началом более семи человек. Для нормального среднего руководителя и пятерых более чем достаточно. Между прочим, в незнании этого принципа состояла распространенная ошибка наших бывших крупных и средних "командиров производства", когда они пытались устроиться на работу в Америке на административные должности. Если на вопрос рассматривающего новую кандидатуру менеджера: "Сколько человек вам подчинялось?" - следовал ответ с двух- или трехзначным числом, делался вывод: этот сотрудник в прошлом был либо бригадиром или прорабом, либо не умеет хорошо организовать дело и в администраторы не годится. Поэтому на вопрос, сколько человек должно работать в организации, чтобы ее можно было считать крупной, я однажды, не задумываясь, дал ответ - 343 и более. Указанное число - это семь в кубе, при нормальной организации дела фирму необходимо подразделить как минимум на три иерархических уровня, значит, она крупная. Но это, разумеется, несерьезно, мне могут совершенно справедливо возразить, что одинаковых компаний не существует и бывают фирмы, которые уже при полусотне сотрудников следует с полным основанием считать крупными. Применить теорию на практике, как это часто бывает, когда имеешь дело с людьми, намного сложнее, чем эту теорию разработать.

Здесь самое время задать странный вопрос: а при чем здесь CRN/RE, есть ли у торговли компьютерами какая-либо специфика, чтобы затронутую проблему следовало рассматривать именно здесь, а не на страницах какого-то общего издания. В этом смысле главное, что отличает компьютерный бизнес от других, - люди. Большинство фирм, занимающихся этим бизнесом, выросли "от нуля", а не сформировались на базе уже существовавших организационных структур. Кроме того, теперешние руководители компьютерных фирм в большинстве своем вышли "из науки". Вполне естественно, что они принесли с собой в свои поначалу небольшие компании дух аспирантско-студенческой летней "шабашки", где есть первый, но нет главных, а все стратегические проблемы решает "народное вече" и где все умеют делать почти все что требуется. Принесли они с собой и врожденную ненависть ко всяческой бюрократии. Поначалу это было вполне целесообразно: преимущество малых демократичных компаний в том, что здесь действительно работа каждого человека определяется не какой-то должностной инструкцией, а его способностями и потребностями общего дела. Именно такие структуры позволяют минимальными силами решать поставленные задачи и обеспечивают высокую мобильность. Но бизнес рос, и во многих российских компьютерных компаниях начали возникать кризисные ситуации.

Мне однажды по работе довелось провести несколько часов в кабинете руководителя одной растущей компьютерной фирмы. И вдруг я понял, что если с этого человека сбрить бороду (унаследованную со времен, когда растительность на мужском лице почиталась верным признаком вольнодумства), прибавить в весе с десяток килограммов и отрастить на физиономии свисающие до плеч брыла, это будет типичный советский руководитель. Он активно бросался во все прорывы и с одинаковым рвением решал проблемы срыва сроков по миллионным контрактам и поиска виновников отсутствия туалетной бумаги в нужном месте. В советское время это было неизбежно, ибо та система для управления была вообще почти непригодна, но теперь-то зачем? В американском деловом жаргоне есть такое ругательное слово "микроменеджмент". Начиная с некоторых масштабов, время, уделяемое руководителем решению проблем занавесок, становится непозволительной роскошью, и, если он этим все же занимается, дело будет страдать.

Как это ни печально, число необходимых сотрудников нарастает не прямо пропорционально денежным оборотам фирмы, а много быстрее. В "шабашке" всегда можно понять, почему не ладится дело на каком-то участке, и исправить положение, на большом заводе приходится командовать. Требуется менять отношение к делу: в малой фирме необходимы творцы-импровизаторы, большая нуждается в исполнителях. Приходится брать на работу людей-винтиков, а это отнюдь не оптимальный способ реализации человеческих способностей. Развертывается делопроизводство ("бюрократия"), ибо иначе невозможно уследить за текущим состоянием дел.

Мораль проста: преобразование фирмы из малой в большую - изменение качественное. С этим переходом не следует торопиться, но и опаздывать тоже никак нельзя. Здесь могут помочь опорные цифры пять-семь, которые я привел в начале этих заметок. Кстати, если у вас намечается сделка с какой-то организацией, попытайтесь понять, какова она по стилю работы, большая она или малая. Работать с ними приходится совершенно по-разному. В малой фирме решения принимаются намного быстрее, реакция на ваши предложения поступит быстро. Зато крупная компания более инерционна, и это не так плохо, здесь дело, будучи однажды поставлено на колеса, станет неуклонно продвигаться вперед, и остановить его сможет лишь действительно непреодолимое препятствие. Деятельность малой организации порой зависит и от таких нюансов, как настроение начальника и его семейные дела. А вот с фирмами, которые запаздывают с внутренними реформами или поторопились с ними, вообще лучше не связываться. Можно понапрасну потратить не только время, но и деньги.#


Версия для печати (без изображений)