Группа компаний «Марвел» у многих игроков отечественного ИТ-рынка ассоциируется с современным скоростным железнодорожным экспрессом — те же надежность, комфорт, удобство, скорость, неукоснительное соблюдение графика движения. И конечно же свой фирменный стиль обслуживания.

Всеми этими качествами «Марвел» в значительной степени обязана своему президенту и основателю — Сергею Гирдину, бессменно стоящему у штурвала компании на протяжении 16 лет.

Из инженеров — в бизнесмены

Путь Сергея Гирдина на ИТ-рынок типичен для людей, трудовая карьера которых началась в 80-е годы. Основные вехи можно описать несколькими словами: школа — институт — работа по специальности — участие в кооперативном движении в годы перестройки — компьютерный бизнес.

Многие руководители ИТ-компаний, основанных в конце 80-х — начале 90-х годов, работали, как правило, в оборонной отрасли или в сфере высоких технологий. Гирдин окончил Ленинградский институт авиационного приборостроения (ЛИАП) в 1987 г. и по распределению был направлен в Научно-исследовательский институт командных приборов. Выбор специальности, как он вспоминает, был шагом осознанным. Но при этом не скрывает, что в детстве у него была другая мечта — хотел стать машинистом. И не просто хотел. А делал все возможное, чтобы воплотить мечту в жизнь. Стараясь как можно лучше подготовиться к будущей профессии, Сергей еще школьником пришел на Малую Октябрьскую железную дорогу. Тогда государство не жалело денег даже на такие дорогостоящие игрушки для подрастающего поколения. Впрочем, «игрушкой» детскую железную дорогу можно назвать с большой натяжкой. Ведь там все было настоящим — рельсы, станции, семафоры, вагоны, локомотивы. Только размером поменьше. Сергей Гирдин настойчиво осваивал железнодорожные специальности, пока не дошел до заветной цели — стал машинистом детского поезда. Уже тогда в нем можно было разглядеть завидную целеустремленность и задатки лидера. Машинист — это не просто человек, управляющий локомотивом. Это человек, который знает, куда вести поезд, человек, который, в конечном итоге, несет ответственность за благополучный исход всего путешествия.

Судя по всему, это чувство ответственности, сформированное в детстве, оказало и продолжает оказывать большое влияние на все стороны деятельности Сергея Гирдина. Ведь не зря же возглавляемую им компанию сравнивают со скоростным и надежным экспрессом.

Но вернемся в 80-е годы. В НИИ командных приборов перед молодым специалистом Гирдиным, окончившим факультет радиоэлектронных систем управления и вычислительной техники, открывались блестящие перспективы научного и карьерного роста. Однако помимо «высоких материй» приходилось думать о проблемах сугубо земных — надо было заботиться о семье, ребенке. По счастью, начиналась перестройка, давшая жизнь кооперативному движению. У энергичных и толковых людей появилась возможность легально заработать неплохие деньги.

Искать применения собственным умениям долго не пришлось. В конце 80-х годов в стране начался бум персональных ПК. Предприятия спешили обзавестись компьютерами, но в большинстве случаев сотрудники не умели самостоятельно устанавливать ПО, подключать и настраивать принтеры, объединять компьютеры в сеть, выполнять другие несложные работы. Поэтому многие организации были вынуждены обращаться за помощью к специалистам.

Помимо этого появление новой техники стимулировало развитие кооперативов и создававшихся во второй половине 80-х годов центров НТТМ (научно-технического творчества молодежи). Эти организации участвовали в разработке заказных программ, разрабатывали драйверы и вообще оказывали много разных услуг.

«По тем временам у меня был солидный опыт общения с ПК, и меня с удовольствием взяли на работу в кооператив», — рассказывает Сергей Гирдин.

Персональные компьютеры Гирдин осваивал на своем основном рабочем месте — в НИИ командных приборов. Такие организации одними из первых получали новую технику. Однако специалисты со стажем не горели энтузиазмом работать с ПК, говорили, пусть этим займутся молодые. Надо сказать, что их «забота» о подрастающей смене была не совсем искренней. Вся документация к новым устройствам приходила на английском языке, а тогда даже научные сотрудники не отличались его хорошим знанием. Существовала и другая проблема. Электронные вычислительные машины не были диковинкой в научных институтах, но персоналки уж очень сильно отличались от привычных «монстров», занимавших целые этажи.

«Нас, молодых, как тогда было принято говорить, «бросили» закрывать это направление, — вспоминает Сергей Гирдин. — В круг моих задач входило и «добывание» программного обеспечения. Официальных, легальных продуктов в конце 80-х годов не было, да о них даже никто и не слышал. Нормальной практикой было заимствование софта друг у друга. И надо сказать, коллеги делились программами охотно, все считали своим долгом оказать посильную помощь».

За два года — на федеральный уровень

Проработав три года в компьютерных фирмах, Гирдин приобрел хороший опыт и стал разбираться в специфике новых экономических отношений. «Я понял, что нельзя зависеть от других. Надо работать самостоятельно, — продолжает он. — Если владелец кооператива совершал какую-нибудь ошибку, проблемы начинались у всех сотрудников». Поэтому в 1991 г. Сергей Гирдин принимает важное решение — создать свою компанию.

Поговорив с друзьями, он нашел трех человек, поддержавших его идею. И вот вчетвером компаньоны зарегистрировали новую фирму. Денег набрали на минимальный уставной капитал, составлявший тогда 5 тыс. рублей. Большую часть этой суммы — свыше 60% — внес Сергей.

Со сферой деятельности определились быстро. Решили, что будут работать в области информационных технологий. Собственно говоря, по-другому, наверное, и быть не могло. В компьютерных премудростях компаньоны разбирались профессионально, а пробовать себя на других поприщах — значит резко сократить свои шансы на успех. К тому же за несколько лет работы в кооперативах и центрах НТТМ все успели обзавестись полезными деловыми связями и знакомствами.

Вопрос, чем именно заниматься, разногласий также не вызывал. В те годы спрос на компьютерную технику рос с колоссальной скоростью, маржа была очень высокой, и Гирдин с компаньонами постановили: компания будет специализироваться на поставках техники. Надо отметить, что вскоре жизнь заставила заняться и другим, в том числе не имеющим отношения к ИТ. Но об этом чуть позже.

Название новой компании придумывали коллективно. Напомним, что в конце 80-х — начале 90-х годов страна переходила на рыночные рельсы, жадно перенимая западный опыт. Считалось, что солидная фирма должна иметь английское название. «Мы пошли простым путем, — вспоминает Сергей Гирдин. — Открыли англо-русский словарь и начали подыскивать красивое и запоминающееся слово. Всем очень понравилось слово marvel, что в переводе на русский язык означает чудо, диво, предмет удивления, нечто неожиданное, достойное восхищения».

Компания с чудесным названием — «Марвел» приступила к работе. Одним из первых, а потому одним из самых запоминающихся стал контракт на поставку оборудования, заключенный с гостиницей «Дружба». «Это в Выборге, рядом с финской границей. В этой гостинице часто останавливались иностранные туристы и бизнесмены. Возможно, поэтому у гостиницы был счет в инвалюте, и она могла расплачиваться инвалютными рублями, — рассказывает Сергей Гирдин. — По тем временам такой привилегией пользовалось очень ограниченное число предприятий. Вот на эту валюту мы и закупили несколько партий компьютерной техники».

Вслед за первой сделкой последовали другие. Как-то раз одной компании потребовалась большая партия лазерных принтеров. К тому времени «Марвел» уже успела принять участие в нескольких компьютерных выставках и познакомиться с другими игроками рынка, в том числе с фирмами, торгующими такой техникой. «Мы продали клиенту две или три сотни устройств HP LJ IIP, — говорит Гирдин. — Благо у нас сложились хорошие отношения. (Клиентом был Владимир Самохвалов, один из владельцев компании Erimex, с которой в последующем «Марвел» долго и плодотворно сотрудничала и от которой в 2007 г. поступило предложение об объединении, завершившееся подписанием соответствующего соглашения.) Сумма комиссионного вознаграждения, полученного по окончании сделки, равнялась по стоимости десяти проданным аппаратам. По тем временам это были колоссальные деньги».

Но прибыли, полученной в первые месяцы работы, на развитие бизнеса явно не хватало. Чтобы заработать средства, гарантирующие стабильное увеличение объемов продаж, «Марвел» была вынуждена торговать всем, что приносило хороший доход. «Начальный капитал мы зарабатывали на чем только могли, — рассказывает Сергей Гирдин. — Очень выручало то, что в Питере было не так уж трудно найти надежного и известного поставщика пользующегося спросом товара. Город портовый, и все друг друга хорошо знают. Например, в 1991 г. участвовали в поставке на отечественный рынок большой партии автомобилей «Вольво 740», заставили ими весь двор возле офиса. Машины из Скандинавии и Германии переправляли в Петербург, а затем расходились по другим российским городам».

Медленно, но уверенно компания росла. Через год сотрудников стало вдвое больше: 8 человек. Сергей Гирдин вспоминает, что 1992 г. был для компании очень важным. Именно тогда, в декабре на выставке «Инвеком», проходившей в Санкт-Петербурге, удалось подписать дистрибьюторское соглашение с АРС, что во многом способствовало бурному развитию бизнеса «Марвел».

Главой представительства АРС в те годы был Константин Шляхов (ныне — вице-президент по дистрибуции и генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»). Он подыскивал отечественную компанию, которой можно было бы доверить дистрибуцию в Северо-Западном регионе России. «Мой выбор пал на «Марвел», — рассказывает он. — Не последнюю роль сыграло то обстоятельство, что я уже был знаком с Сергеем Гирдиным и его командой, и сотрудничество с ними оставило у меня приятные впечатления».

По условиям контракта с АРС первую партию продукции на сумму не менее 10 тыс. долл. дистрибьютор должен был закупить до конца 1992 г. «Груз пришел под Новый год, — вспоминает Сергей Гирдин. — Мы мобилизовали всех сотрудников и на своих автомобилях вывозили оборудование с таможенного терминала. Надо было успеть до 31 декабря, иначе — штрафные санкции».

Чуть раньше в этом же году дистрибьютор подписал еще один важный контракт — с компанией Intel. Сначала «Марвел» продвигала арифметические сопроцессоры 8087, затем компьютерные платформы, сетевые устройства и, наконец, получила возможность поставлять процессоры.

В том же 1992 г. произошло еще одно важное событие в жизни «Марвел» — у компании остался единственный владелец. Целеустремленность, самоотдача, задаваемый Сергеем Гирдиным темп в бизнесе в определенный момент переросли возможности и желания компаньонов, с которыми он начинал. Гирдин, доля которого в уставном капитале составляла 60%, предложил два варианта: либо оставить компанию им, а самому зарегистрировать другую фирму, либо выкупить их долю в бизнесе «Марвел», проиндексировав ее. Компаньоны согласились на второй вариант, и в итоге стороны остались довольны цивилизованным «разводом».

В 1993 г. Сергей Гирдин принимает решение об открытии офиса в Москве. Было очевидно, что без этого шага невозможен дальнейший устойчивый рост компании, привлечение новых дилеров. А «Марвел» уже тогда претендовала на роль дистрибьютора федерального масштаба. Санкт-Петербург — крупный портовый город, но по объему рынка и темпам роста он уступал столице, где сосредоточены практически все транспортные и финансовые потоки и много крупных платежеспособных клиентов. Вскоре после открытия московского офиса обороты компании заметно подросли, ряды дилеров пополнили московские фирмы, а общее число активных партнеров достигло сотни.

1994 г. ознаменовался подписанием дистрибьюторского соглашения с компанией CTX. С представителями этого вендора руководители «Марвел» познакомились на выставке CeBIT. А до этого был крупный контракт на поставку мониторов компании TVM.

Первый удачный опыт объединения

Как только бизнес «Марвел» вышел на достаточно высокий уровень, Сергей Гирдин стал задумываться о его расширении путем слияния и приобретения других компаний. Одной из них была петербургская фирма «ЭФО», возглавляемая Сергеем Пацкевичем. В 1995 г. руководители компаний приняли решение об объединении. Это был первый удачный опыт слияния. Вместо фирмы «Марвел» на рынке появилась одноименная группа компаний, где помимо дистрибьюторского направления (продвижение компьютерной техники) появилось подразделение, поставляющее электронные компоненты.

Решение Сергея Гирдина об объединении с «ЭФО» позволило расширить продуктовый портфель «Марвел», который пополнился сетевым оборудованием тогда еще малоизвестной компании D-Link. Впоследствии список «сетевых» вендоров дополнили Avaya, Cisco, HP ProCurve Networking и другие известные производители, и сетевое направление было выделено в отдельную структуру в рамках компании «Марвел».

Фирма «ЭФО» и по сей день существует в составе Группы компаний «Марвел», продолжая работать под своей торговой маркой. В ассортименте «ЭФО» — продукция более десяти производителей электронных компонентов, штат фирмы — свыше 100 человек. А тогда, в 1995 г., из 25 сотрудников «ЭФО» 7 специалистов перешли в дистрибьюторское подразделение компании «Марвел», а 18 человек остались развивать бизнес по электронным компонентам в фирме «ЭФО» уже в рамках холдинга. Семь человек, перешедших в «Марвел», и сейчас работают в компании на разных должностях. Генеральный директор «ЭФО» Сергей Пацкевич является также вице-президентом Группы компаний «Марвел» по маркетингу и директором департамента «Комплектующие, периферийное и цифровое оборудование» компании «Марвел-Дистрибуция».

Объединение фирм послужило толчком и для развития партнерской базы. Надо отметить, что многие партнеры остаются лояльными дистрибьютору на протяжении десяти и более лет. С «Марвел» продолжают работать, например, новосибирская НЭТА (с 1995 г.), хабаровская «2К» и «Трилайн» из Екатеринбурга (с 1996 г.).

По пути диверсификации

Многие ИТ-компании до сих пор ассоциируются с одним человеком, основателем и владельцем бизнеса. В «Марвел» совсем другая ситуация. По словам Константина Шляхова, президент «Марвел» давно отошел от оперативного управления. «И правильно сделал, — считают коллеги Гирдина. — Очень опасно, если компания «держится» на одном человеке. Бизнес-процессы должны быть отлажены, как хороший механизм, а управление этим механизмом можно доверить только команде профессионалов. У нас, к счастью, реализован именно такой вариант».

В Группе компаний прописано четкое разграничение полномочий. Будучи человеком деятельным, Сергей Гирдин принимает в управлении активное участие, высказывая свои мнения и пожелания по многим стратегическим вопросам. Зато в тактических, повседневных делах всегда «держит дистанцию»: ими должны заниматься специалисты.

Один из ближайших единомышленников Сергея Гирдина — первый вице-президент Группы компаний Владимир Корнев, который работает в «Марвел» со дня основания. Он отвечает за слаженность операций всех подразделений и служб холдинга. Именно под его руководством в 2002 г. в Группе компаний была внедрена комплексная система управления предприятием на базе Axapta, объединившая все сферы бизнеса — производство и дистрибуцию, управление цепочками поставок и проектами, финансовый менеджмент и средства бизнес-анализа, управление взаимоотношениями с клиентами и управление персоналом.

С гордостью и благодарностью Сергей Гирдин всегда отмечает вклад в развитие компании своей супруги — Ирины Гирдиной, вице-президента по персоналу. До 1992 г. Ирина помогала на общественных началах, потом ушла с основной работы, прошла стажировку в Международном корпусе экспертов по направлению «Управление персоналом» и приступила к работе в «Марвел». Основная задача, которую поставила перед собой Ирина Гирдина, — систематизировать все кадровые процедуры, учитывая при этом человеческий фактор.

В настоящее время в состав Группы компаний «Марвел» входят четыре подразделения. Это компании «Марвел-Дистрибуция» (дистрибуция компьютерной техники, сетевого и периферийного оборудования, мобильных телефонов и аксессуаров) и «ЭФО» (дистрибуция электронных компонентов). На их долю приходится свыше 90% оборота. Помимо уже упомянутой «Тимбер Продукт» в Группу «Марвел» входит также «Невский банк». Эта финансовая структура стала составной частью Группы в 2003 г. По словам Сергея Гирдина, банк нужен, чтобы обслуживать потребности компании, партнеров и других дружественных структур. «Каждый дистрибьютор работает с большим количеством финансовых потоков, которые нужно оптимизировать, — поясняет Гирдин. — Мы и наши партнеры были клиентами различных банков, но иногда сталкивались с трудностями. Работа с крупной кредитной организацией сильно формализована, поэтому там не всегда могут быстро предложить гибкое решение. Вести дела со средней или небольшой — рискованно. Поэтому мы подыскали подходящий банк, купили его и переименовали в «Невский банк».

Непростые девяностые

Богатым на события выдался и 1996 г. В Группе компаний появилось новое направление бизнеса — дистрибуция сотовых телефонов и аксессуаров. Предложение поступило от шведской фирмы Ericsson, которая, выйдя на российский рынок, предложила «Марвел» эксклюзивный дистрибьюторский контракт. «Видя перспективность мобильной связи, мы приняли предложение шведов и со своей стороны сделали большие инвестиции в развитие этого направления, открыв сертифицированный сервисный центр, — рассказывает Сергей Гирдин. — Приобрели дорогостоящее оборудование для сервис-центра и даже откомандировали несколько человек в Швецию, чтобы они обучились ремонту телефонов. Изделия были не очень надежные, часто выходили из строя, поэтому на сервисе мы иногда зарабатывали больше, чем на продаже аппаратов». Позже «Марвел» заключила соглашения с другими поставщиками мобильных телефонов — Alcatel, Benefon, Siemens, Panasonic и Philips. И сегодня дистрибуция мобильных средств связи таких брендов, как Sony Ericsson, НТС и Mio, — одно из направлений работы компании «Марвел-Дистрибуция».

В связи с бурным развитием бизнеса в середине 90-х годов Сергей Гирдин решил усилить руководство компании. Сначала пригласили двух известных топ-менеджеров из Москвы, работавших в крупных компаниях. По задумке Сергея Гирдина они должны были изменить существующие бизнес-процессы. Ожидалось, что это станет революцией в деятельности «Марвел». Однако эксперимент, длившийся почти год, не дал ожидаемых результатов.

И в 1996 г. на должность вице-президента и генерального менеджера департамента дистрибуции компьютерной техники Сергей Гирдин пригласил Константина Шляхова, возглавлявшего российское представительство APC. «Я был рад, когда мне удалось убедить Константина перейти в «Марвел» и возглавить дистрибьюторское направление», — вспоминает Гирдин. Сам Шляхов так описывает события тех дней: «Мне нравилось, что основу компании составляет группа единомышленников и что руководство не только ставит перед собой амбициозные задачи, но и добивается их выполнения. Поэтому я долго не раздумывал, ведь у меня появилась прекрасная возможность участвовать в формировании стратегии развития компании». И сегодня, по словам Константина Шляхова, «Марвел» работает так, как задумывалось десять лет назад.

Однако в бизнесе не все и не всегда идет гладко, случаются и просчеты. Пример неудачного решения — попытка заняться розничной торговлей. В 1996 г. в Санкт-Петербурге открылся первый магазин «Марви». Через некоторое время еще три магазина открываются в Москве. Как вспоминает Сергей Гирдин, в известной степени на решение попробовать себя в новом амплуа повлиял пример других игроков рынка. «Мы подумали, если компании могут совмещать несколько направлений деятельности, в том числе торговать в розницу, то и у нас получится, — рассказывает Гирдин. — Но вышло совсем по-другому. Ресурсов для нового проекта было маловато, да и опыта в подобных делах компания также не имела. Директор московской розницы оказался нечистым на руку, соответственно не был заинтересован в построении четко работающей системы. В общем, розничная торговля, как говорится, «не пошла», затея оказалась убыточной. Правда, много денег мы не потеряли. Большее сожаление вызывали отвлечение сил и потеря времени. Московские магазины проработали менее года, питерский магазин просуществовал дольше, да и то благодаря тому, что в нем продавалась не компьютерная техника, а сотовые телефоны. И кроме того, там же работал сервис-центр, обслуживавший аппараты Sony Ericsson».

Впрочем, в «Марвел» смогли и из отрицательного результата извлечь полезный опыт. В компании поняли, что дистрибуция — это совершенно специфический бизнес и накопленные знания и умения нельзя переносить на другие виды деятельности, например розничную торговлю или системную интеграцию. Как заметил Константин Шляхов, для каждого начинания нужна команда профессионалов, иначе проект постигнет неудача. «Мы часто наблюдали, как в других компаниях пробовали «обмануть» этот закон бизнеса и что из этого получалось», — сказал он.

Кризис 1998 г., больно ударивший по многим компаниям, «Марвел» пережила практически без потерь. «1997 г. был для нас очень успешным, — вспоминает Константин Шляхов. — В 1998 г. оборот Группы компаний сократился всего на 3%, а со следующего года вновь пошел хороший рост. Но самое важное — мы не только никого не сократили и не уволили, а даже смогли привлечь хороших специалистов». Секрет устойчивости бизнеса, по мнению Константина Шляхова, заключался в том, что дистрибьютор не делал ставку на крупных партнеров. «Доля нашего самого лучшего дилера составляет 2–3% от оборота «Марвел», — продолжает он. — Партнерская сеть к концу 1997 г. насчитывала порядка полутора тысяч компаний. Многие из них во время кризиса понесли серьезные убытки, но мы помогали им выжить. Мы не требовали немедленно вернуть задолженности, а давали возможность и дальше закупать товары. С долгами наши дилеры рассчитались кто за год, кто за три. Но зато мы сохранили партнерскую сеть».

К слову, 7 ноября 1998 г., в самый разгар кризиса, «Марвел» переезжала в новый офис на Киевской улице. За свою историю компания сменила три адреса. Сначала она располагалась в самом центре Санкт-Петербурга, на улице Шпалерной, возле Смольного. Тогда кабинет Сергея Гирдина находился напротив кабинета нынешнего кандидата в президенты Дмитрия Медведева. Когда стало тесно, перебрались на Синопскую набережную, что возле Александро-Невской лавры. И наконец, третий переезд — на Киевскую улицу, где сегодня и располагается головной офис.

* * *

На протяжении всей истории существования «Марвел» демонстрировала стабильный рост, без резких взлетов и провалов. Отвечая на вопрос, в чем же заключается секрет успеха, Сергей Гирдин сказал: «Мы развивались, рассчитывая только на свои силы. Оборот компании и темпы роста — вещи важные, но не главные. Дело ведь не только в удовлетворении материальных потребностей. Мне хотелось создать компанию, которой можно гордиться!»


Версия для печати (без изображений)