Бизнес — это игра, величайшая игра в мире, если вы умеете в нее играть.
Томас Уотсон (1874–1956), основатель корпорации IBM

О чем писало наше издание на протяжении 12 лет своего существования? Если «в двух словах» — обо всем важном, что происходило на российском ИТ-рынке. И немного о самом интересном (для наших читателей) из происходившего в США.

Конечно, нет смысла сейчас перечислять темы всех публикаций в 300 номерах CRN/RE. Кстати, обратите внимание: «круглое» число 300 — это только регулярные номера, а ведь кроме них редакция подготовила еще 45 специальных выпусков. Первый, посвященный дистрибуции, вышел в конце 1997 г., начиная с 2004 г. готовятся по шесть спецвыпусков ежегодно — в них публикуются преимущественно статьи обзорно-аналитического и проблемного характера.

На страницах CRN/RE можно найти материалы, касающиеся практически всех аспектов развития российского ИТ-рынка. Хотя в соответствии с профилем нашего издания больше всего внимания редакция уделяет развитию каналов сбыта, менеджменту, взаимодействию ИТ-бизнеса и государства, аналитике ИТ-рынка, тенденциям и др.

В общем от «А» (аутсорсинг) почти до «Я», по крайней мере, до «Э» (электронный бизнес); ключевых слов на «Ю» и «Я», кажется, не нашлось.

Предлагаем вниманию читателей небольшой обзор публикаций CRN/RE за 12 лет — по необходимости беглый и субъективный, но дающий представление, по крайней мере, о широте нашего взгляда на ИТ-бизнес. Что касается глубины, то отразить ее здесь невозможно. Остается только включить воображение...

Все материалы в этом обзоре разделены на три направления: собственно ИТ-бизнес, управление бизнесом, ИТ-бизнес и государство.

ИТ-бизнес

На первом плане в CRN/RE всегда были, естественно, проблемы дистрибуции — развитие канала сбыта, отношения дистрибьютор—дилер, тенденции развития дистрибьюторского бизнеса и т. д. Количественно публикации на эти темы явно «забивают» материалы по всем другим вопросам, и «воспоминания» о них потребовали бы слишком много места, к тому же многие такие статьи, увы, быстро устаревают. Так что напомним вкратце. Вот для примера несколько «дистрибьюторских» статей раннего периода.

В статье «Разные продукты, разные подходы» (спецвыпуск № 1/1997) участники рынка, начали «от печки» — обсуждения того, что же такое «нишевая дистрибуция» и «нишевый дистрибьютор» и не являются ли эти понятия искусственными, — и затем перешли «к делу» — анализу состояния этого сегмента бизнеса и эволюции его игроков.

«Проблемы и перспективы широкопрофильной дистрибуции» (спецвыпуск № 1/2000): «Не нужно драматизировать сложности, переживаемые отдельными игроками дистрибьюторского бизнеса» — таков был лейтмотив дискуссии за «круглым столом» в редакции CRN/RE. Кризис августа 1998 г. поставил перед дистрибьюторами, как и перед всеми компьютерными компаниями (обратите внимание пока еще не ИТ-компании, а компьютерные. — А. П.), задачу — выжить. Все крупные игроки выжить сумели, никто с рынка не ушел. Пройдя фазу быстрого роста и больших прибылей, отечественная дистрибуция вступила во вторую, «взрослую» фазу — стабильность, невысокие темпы роста (правда, некоторым дистрибьюторам и поныне удается развиваться очень даже высокими темпами. — А. П.) и никаких «открытий». Развитие идет по проторенному пути — совершенствование инфраструктуры, борьба за эффективность, предоставление дополнительных видов услуг и т. д. Там же в статье «Что нужно дилеру от дистрибьютора, или Что такое „идеальный дистрибьютор“» — обсуждение итогов проведенного редакцией CRN/RE опроса партнеров об их отношениях с дистрибьюторами.

Проектная дистрибуция. Первый опыт работы в этой сфере российские дистрибьюторские компании приобрели более 10 лет назад. Правда, разные компании понимают эту модель бизнеса (и даже называют ее) по-разному. В 2004 г. сразу несколько компаний, в частности «Марвел», EuroBusiness, Landata, OCS, RSI, создали у себя проектные подразделения, отмечалось в обзоре «Как и зачем дистрибьюторы создают проектные отделы» (№ 10/2005). Перечни оказываемых ими услуг для партнеров различны, хотя можно выделить и некий «базовый набор». Различаются и выбранные организационные формы...

Одна из новинок, появившихся в конце 90-х годов на американском ИТ-рынке, получила название «интегрированная дистрибуция». Насколько применима такая модель сбыта в нашей стране? Этот вопрос обсуждался в статье «Перспективы развития интегрированной дистрибуции на российском рынке» (№ 18/1999).

Несмотря на то что на отечественном ИТ-рынке, особенно в его «железном» секторе, традиционно преобладает продукция зарубежных поставщиков, редакция систематически обращалась к теме «Российское производство», на наших страницах были представлены все наиболее значимые российские производители в сфере ИТ.

Отметим, например, тематические подборки «В центре внимания» в № 24/1998, 1/2002, 17/2002. Вот вводный фрагмент такой подборки из № 1/2002: «Можно без преувеличения сказать, что 2001 г. прошел на ИТ-рынке под знаком развития отечественного производства. Усилили свои позиции многие компании-производители, объявлен ряд совместных с зарубежными партнерами производственных проектов.

Тема российского производства становится более актуальной, в том числе и потому, что государство, как самый крупный заказчик, начинает играть все большую роль на ИТ-рынке и соответственно диктовать свои правила. Стоит напомнить о ряде нормативных актов, согласно которым в тендерах, проводимых в интересах государственных структур и финансируемых из бюджета РФ, сначала должны рассматриваться предложения, использующие оборудование российского производства, и лишь затем зарубежные аналоги. Кроме того, ряд ведомств просто обязан закупать только отечественную продукцию. Другой вопрос — как это выглядит на практике...»

В статье «Дистрибьюторский централизм» (№ 23/2003) шла речь об эволюции схем сбыта, применяемых ведущими отечественными сборщиками ПК: «Некоторые компании, чьи торговые марки претендуют на статус всероссийского бренда, начали строить партнерские сети уже давно, другие только сейчас пришли к этому. Однако и для тех, и для других вопросы оптимизации сбытовой цепочки сегодня одинаково актуальны — наилучшее решение если и существует, то пока не найдено, а недостатки известных схем заставляют искать новые нестандартные решения. Так, совсем недавно в лексиконе некоторых российских вендоров появилось понятие «региональный дистрибьютор».

Однако наиболее распространенной формой остается партнерская сеть с центром в столице: производитель либо передает весь сбыт единственному (как правило, аффилированному) дистрибьютору, либо, опираясь на столичных дистрибьюторов, применяет классическую двухуровневую схему, либо строит одноуровневый канал».

Волна увлечения электронным бизнесом, сопутствовавшая на переломе веков всемирной интернет-эйфории, не миновала, конечно, и нас, хотя, надо признать, особенного «шапкозакидательства» на страницах CRN/RE все же не было. Вот характерное название подборки статей в рубрике «В центре внимания» — «И-бизнес — всего лишь бизнес» (№ 8/2001).

В России (как и во всем мире) растет популярность программных продуктов с открытым кодом. Это подтвердил первый форум Open Source, состоявшийся в апреле 2005 г. в Москве («Открытый код идет в Россию», № 9/2005). Приехали многие лидеры индустрии Open Source из Европы и США, выступали представители ведущих западных вендоров, российских компаний, а также министерств и ведомств. Доклад Джона «Maddog» Холла, одного из пионеров движения Open Source, который уже десять лет руководит организацией Linux International, запомнился не только темой — «О неизбежном вымирании закрытого ПО», но и темпераментным стилем изложения. «Рано или поздно закрытому ПО грозит полное исчезновение, и вскоре единственным возможным вариантом развития программных продуктов станет концепция Open Source», — заявил Холл. В качестве примера он привел госсектор: «Как можно пользоваться закрытым ПО при решении вопросов, имеющих оборонное значение? Нельзя так зависеть от другой страны. Выход один — внедрять продукты с открытым кодом».

Время от времени на страницах CRN/RE появлялись статьи «образовательного» характера. Например, мы рассказывали об отдельных инструментах бизнеса, в свое время мало известных большинству участников ИТ-рынка. Так, в № 16/2003 темой нашей рубрики «В центре внимания» стал факторинг. В тематической подборке «Знакомьтесь: лизинг» (№ 3/2003), которой были предпосланы слова Аристотеля: «Богатство состоит в пользовании, а не в праве собственности», отмечалось, что сложившаяся к тому времени в России практика лизинга уже ничем не отличалась от стандартов, принятых во всем мире. Правда, при реализации комплексных ИТ-проектов на основе лизинга все же возникают проблемы, связанные с ПО: если действовать строго по существующему закону, передавать его в лизинг нельзя.

Не раз редакция обращалась к теме аутсорсинга. Вот фрагмент статьи из № 22/2004: «В России развитие аутсорсинга сдерживают несколько причин, в том числе связанных с общим состоянием рынка. Стремительный рост бизнеса выводит на первый план проблемы расширения, а не вопросы экономии или оптимизации отдельных процессов, что снижает привлекательность аутсорсинга, главное преимущество которого — сокращение затрат. Цена труда в России невысока по сравнению со странами Западной Европы и США, ее доля в себестоимости продукции, как правило, тоже относительно мала, поэтому уменьшение этой части расходов не является первоочередной задачей. Из-за небольших размеров компаний масштабы экономии на привлечении внешних исполнителей пока невелики. Российский рынок услуг недостаточно развит, и многие виды работ просто некому отдать. Кроме того, соотношение цены и качества по-прежнему остается неудовлетворительным, так же как и надежность внешних поставщиков. Очень трудно решаются такие вопросы, как формализация требований к исполнителю, заключение соглашений об уровне сервиса, контроль исполнения, общепринятые практики и стандарты пока не сложились. Закрытость компаний — еще один серьезный сдерживающий фактор». По данным IDC, в 2004 г. объем российского рынка ИТ-аутсорсинга составил 188 млн. долл. («Аутсорсинг: от агитации к делу», № 8/2005). Аналитики полагают, что среднегодовой темп роста рынка услуг в 2004–2008 гг. составит 41%, причем развитие разных видов услуг будет неравномерным.

Многократно обсуждались в CRN/RE и некоторые «вечные» проблемы ИТ-бизнеса.

Например, «серый» рынок. Среди самых давних напомним статьи «256 оттенков серого» (№ 24/1998), «Кто возглавит борьбу с серым рынком?» (№ 5/1999), «Серый рудимент» (№ 25/2000). Вот пара интересных цитат из этих обсуждений. Степан Кротовский, генеральный директор* компании RSI: «Если «серый» рынок существует, значит, так хочет вендор!» Ольга Наумова, начальник отдела маркетинга компании «Дилайн»: «Нередко на фирму навешивают ярлык — „серая“, „белая“, а она бывает разная. Мне кажется, невозможно, чтобы компания была на 100% „белой“ или на 100% „серой“». Владимир Бобров, генеральный менеджер компании JIB: «Я не вижу предпосылок к тому, чтобы кто-то из дистрибьюторов мог отнять у „серых“ долю рынка».

Еще одна тема, не столь старая, но, судя по множеству наших публикаций, тоже, видимо, из разряда «вечных», — продвижение товаров и услуг в сектор СМБ. Последний раз она была «В центре внимания» полгода назад — в № 17/2007.

Управление бизнесом

По мере развития российского ИТ-рынка и взросления его участников все больше внимания в CRN/RE уделялось вопросам грамотного управления бизнесом и обеспечения устойчивого развития компании в условиях растущей конкуренции.

Вот начало одной из ранних статей «методологического» характера (в первые годы существования CRN/RE их было немного) — «Внедряя ИТ, начинайте с перестройки» (№ 4/1998). «На одном из занятий по бизнес-реинжинирингу в московском Центре обучения компании Price Waterhouse Business Solutions приводится простая «формула», популярная среди консультантов по управлению: OO + NT = EOO, что расшифровывается так: Old Organization + New Technology = Expensive Old Organization, а по-русски означает примерно следующее: добавление новых технологий в старую организацию дает лишь более дорогую старую организацию.

Действительно, несколько последних десятилетий — это период широчайшего проникновения ИТ во многие сферы жизни, особенно связанные с производством, бизнесом и управлением. Благодаря трем важнейшим качественным скачкам — персонализации вычислений, компьютерным коммуникациям и технологиям групповой работы — и сами ИТ претерпели глубокие изменения. Однако расчеты на то, что ИТ сами по себе способны решить возникающие там проблемы, не оправдались. Известно, например, что с 60-х годов, когда на предприятиях США началось активное внедрение компьютеров, общие затраты на них составили более двух триллионов долларов. Однако ожидаемый и как бы адекватный этим инвестициям рост производительности так и не был достигнут. Основная причина в том, что применение ИТ мало что меняло в способе ведения бизнеса: сохранялись в основном прежние траектории и объемы потоков бумаг, не менялись «конфигурация» и число лиц, принимающих решения, и т. п.».

Статья «Дополнительный актив бизнеса» (№ 11/2005) была посвящена корпоративной культуре, о которой начинают задумываться все больше компаний, хотя общего мнения о том, что же это такое, на ИТ-рынке все еще нет. «Одно из многочисленных определений корпоративной культуры — система ключевых ценностей, норм и правил, которые разделяют большинство сотрудников компании. С практической точки зрения это, возможно, то неосязаемое, благодаря чему человек даже при первом визите в компанию понимает: смог бы он работать в этом коллективе или нет. В российских компаниях корпоративную культуру сотрудники скорее чувствуют, чем понимают, поскольку она формируется стихийно, существуя как бы по умолчанию. Как и многие другие «излишества» корпоративного управления, корпоративная культура — детище рынков с развитой конкурентной средой. Такие «мелочи», как, например, снижение издержек на неэффективные коммуникации сотрудников между собой и с клиентами, перестают быть мелочами тогда, когда внешние ресурсы развития бизнеса в основном исчерпаны и приходится задействовать внутренние ресурсы компании. А корпоративная культура — это важнейший инструмент повышения эффективности главного внутреннего ресурса компании, ее персонала. В ИТ-отрасли отношения в коллективе могут быть менее формализованными, здесь часто важна инициативность и креативность сотрудников, которые могут стать базовыми ценностями компании. Да и ИТ-специалисты, как показывают многие исследования, часто являются более «свободолюбивыми», чем специалисты других отраслей, и потому слишком жесткую корпоративную культуру не всегда принимают...».

«Какая корпоративная культура «лучше»?» — так несколько провокационно называлась еще одна посвященная этой проблеме статья (№ 16/2006). «У Льва Толстого есть такой афоризм: «Многие думают, что литература — это слова. Неправда. Литература — это то, что между словами». Следуя такому подходу, можно сказать, что корпоративная культура — это нечто находящееся между представлениями о нормах поведения в компании, которых придерживается большинство сотрудников. Тем не менее за, казалось бы, эфемерностью этого явления стоит мощный иммунитет против чуждых по духу управленческих воздействий. Кстати, первая концепция корпоративной культуры возникла (в 1982 г.) именно в связи с проблемой некой скрытой силы сопротивления...»

Западная культура ведения бизнеса подарила российским компаниям, находящимся пока на начальных стадиях развития, множество стереотипов. Некоторые из привычных на Западе инструментов кажутся надуманными или малополезными. Один из них — миссия компании, вещь настолько абстрактная, что большинство руководителей наших компаний не только не знают, как ее реально использовать в бизнесе, но и относятся к самому этому понятию с некоторой иронией.

«В поисках смысла бизнеса» — так была озаглавлена статья по материалам «круглого стола» «Миссия компании и корпоративная культура», проведенного редакцией CRN/RE (№ 17/2003). Тем не менее, если присмотреться повнимательнее к любой более или менее успешной, настроенной на долговременный бизнес компании, становится понятно, что она изначально выполняет определенную миссию, предназначение. «Конечно, компания создается для того, чтобы владельцы заработали как можно больше денег. Но как ни крути, они ничего не заработают, если компания никому не приносит пользы», — отмечала Элина Золотова, директор по маркетингу группы компаний «Аквариус».

Далеко не каждая российская компания начинает свою историю с бизнес-плана. Еще меньше учредители утруждают себя сочинением фразы, способной вместить в себя смысл существования компании и ее задачи. Большинство российских компаний живет «по наитию, интуитивно». Тем не менее «отцы-основатели», как правило, хорошо осознают цель своего предприятия, хотя публично ее чаще всего не озвучивают.

В первой десятке рейтинга «Деловая репутация российских компаний», опубликованного в 2003 г. журналом «Эксперт», не оказалось ни одной ИТ-компании. (Что касается отраслевых рейтингов, то в секторе ИТ победителями стали ABBYY, «Лаборатория Касперского», «Аквариус» и Kraftway.) Неожиданно, ведь именно ИТ-отрасль особенно гордится высокой культурой ведения бизнеса. ИТ-компании обычно остаются в стороне от громких политических скандалов, а предмет деятельности ИТ-сектора — высокие технологии — обладает позитивным имиджем сам по себе. Основываясь на рейтинге «Эксперта», конечно, нельзя говорить, что ИТ-компании пока не заслужили хорошей репутации. Дело скорее в другом, констатировалось в статье «Бесценный ресурс» (№ 3/2004): этот рейтинг отражает тот факт, что ИТ-компании пока не задумываются о своей репутации в обществе, широких деловых кругах, за пределами ИТ-рынка, среди тех, с кем не приходится работать напрямую.

Какие качества руководителя наиболее важны для достижения успеха в бизнесе? Нужно — и можно ли — учиться бизнесу? Да, можно, в частности в бизнес-школах, зарубежных и российских. В статье «Научиться бизнесу» (№ 3/2004) топ-менеджеры ряда ИТ-компаний, получившие дипломы MBA, делились своими мнениями об учебе в бизнес-школе и о том, что дает и чего не дает диплом МВА.

Но, как оказывается, «классический» интеллект топ-менеджера отнюдь не является ключевым фактором для его успешной деятельности, по-видимому, гораздо важнее «Эмоциональная компетентность руководителя» (№ 5, 6/2001).

Большинство специалистов по менеджменту считают, что интеллект обеспечивает «не менее 4 и не более 25%» успеха. Одно исследование в Гарварде вообще дало курьезный результат: зависимости карьерного роста от интеллекта нет вообще, а если таковая и наблюдается, то может быть как положительной, так и отрицательной. В то же время очень много (конечно, не все) зависит от так называемого «эмоционального» интеллекта. Вот одно из его определений: способность понять собственные и чужие чувства и на основе этого мотивировать себя и других, а также использовать в положительном плане контроль над собственными чувствами в отношениях с другими. Немного туманно. Автору статьи (Радмило Лукич) больше понравилось краткое определение — «рамки эмоциональной компетентности».

Разговоры о том, что российский ИТ-рынок придет к необходимости укрупнения бизнеса посредством альянсов, консолидации, слияний или поглощений, велись еще с середины 90-х годов, однако на деле тенденция к объединению проявилась лишь в 2003 г.

О чем же говорили «Уроки консолидации» тех лет (№ 19/2004)? У компаний, которые пошли по пути укрупнения бизнеса посредством консолидации, нашлось немало критиков, убежденных в том, что рынок еще не созрел для объединительных процессов. Вот их аргументы: российские ИТ-компании слишком закрыты, чтобы можно было реально оценить состояние их бизнеса; укрупнение бизнеса в нашей стране приводит скорее к негативным последствиям, чем к позитивным, — лучше «сидеть тихо и не высовываться»; развивать и растить бизнес всегда лучше, опираясь на собственные силы и средства. К тому же пока нет реальных историй успеха, которые бы опровергали аргументы «против».

Тем не менее доводы в пользу укрупнения превалируют над аргументами «против», считали, в частности, Максим Сорокин, президент компании OCS и вице-президент по стратегии НКК, Георгий Генс, президент холдинга ЛАНИТ, Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell. Основные перечисленные аргументы «за» таковы: выживание в недружественной внешней среде; максимально быстрый путь диверсификации бизнеса и развития новых направлений; возможность работать с крупными заказчиками; обмен управленческим опытом и синергетический эффект.

«Как оценить привлекательность компании» — потенциального объекта купли-продажи (№ 10/2006)? «Особенность нынешней конкурентной борьбы в ИТ-секторе, отмечается в этой статье, — перемещение акцентов в сферу накопления нематериальных активов (часто их называют также интеллектуальным капиталом) и установления устойчивых долговременных контактов с клиентами. Именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости активов компании, отраженной в финансовых отчетах, и ее реальной рыночной стоимости. В последние десятилетия доля интеллектуального капитала в общей рыночной стоимости фирм растет».

Известно, что укрупнение бизнеса путем слияний и поглощений сопряжено со значительными рисками. Статистика неумолима: доля эффективных сделок M&A не так уж велика. Причины неудач нередко связаны с тем, что руководители компаний забывают о персонале, подчеркивалось в статье «Синергия или невроз?» (№ 12, 13/2006).

«Наверное, многим знакома ситуация, когда менеджеры по продажам небольшой компании, приобретенной более крупной организацией, продолжают ощущать себя «ларечниками» и придерживаются соответствующей линии поведения — хватаются за любые сделки, предлагают нереальные цены и условия. Это типичный пример различий корпоративных культур на уровне идентичности — «мы лидер рынка» против «мы небольшая компания», проявляющихся на более низких уровнях стратегий и поведения. Очень драматичными могут оказаться слияния компаний, принципиально разных по виду деятельности. Например, CAR-компания решает повысить компетенцию и расширить клиентуру за счет приобретения фирмы, специализирующейся на ИТ-услугах. Несложно представить, как под одной крышей уживутся «тупые» (с точки зрения инженеров) продавцы и инженеры, которые не умеют зарабатывать деньги (с точки зрения продавцов)... Неизбежны и практически неразрешимы конфликты в тех случаях, когда в сливающихся компаниях основу корпоративных культур составляют ценности-антагонисты: «внутренняя конкуренция» и «внутрифирменное сотрудничество» или «подчинение инструкциям» и «поощрение инициативы»...»

Едва отечественный ИТ-рынок оправился от последствий кризиса августа 1998 г. и возобновил свой быстрый рост, начал ощущаться кадровый голод.

Уже в конце 2001 г. в центре нашего внимания оказался «Рынок труда в сфере ИТ» (№ 22/2001). «Как утверждают представители кадровых агентств, в целом мировой кризис в секторе ИТ и телекоммуникаций если и затронул Россию, то в очень малой степени. Во всяком случае, в отличие от Европы и США, на отечественном ИТ-рынке спрос на специалистов существенно опережает предложение. За последние годы рынок труда в России перестал быть «вотчиной» именитых западных рекрутинговых компаний. Лидирующие позиции на нем сегодня занимают ведущие российские агентства, которые чаще всего работают по всему спектру вакансий — от рядовых сотрудников до топ-менеджмента. Эти изменения связаны в первую очередь с развитием экономики в послекризисный период и с увеличением количества обращений».

Квалифицированных ИТ-специалистов не хватает, стоят они, как правило, необоснованно дорого, и это тормозит развитие бизнеса, прежде всего в сфере разработки ПО, уже не первый год жалуются руководители ИТ-компаний. Дефицит кадров усиливается — несмотря на то, что примерно четверть российских вузов занимается подготовкой ИТ-специалистов, а общее число студентов, обучающихся по ИТ-специальностям, превышает 100 тыс. человек. Причина в том, что качество их подготовки не устраивает работодателя. Обеспечить высокий уровень подготовки студентов сегодня невозможно без участия самих ИТ-компаний: такой вывод делался в статье «Как вырастить молодых специалистов?» (№ 12/2004).

Чтобы компания успешно развивалась, персонал, как и любой другой ее ресурс, должен работать с максимальной эффективностью. Перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос: как заставить сотрудников работать лучше и продуктивнее. Ведь они совершенно разные люди, и то, что одного побуждает работать эффективнее, на другого в лучшем случае может не подействовать, а в худшем — вызвать противоположную реакцию.

Разнообразие мотивационных схем — вот путь к повышению эффективности персонала, считают специалисты («Работа: смысл жизни или неизбежное зло?», № 2/2006). В последнее время широкую известность получила типологическая концепция трудовой мотивации, разработанная российским ученым Владимиром Герчиковым. «Суть этой концепции заключается в том, что существует несколько типов трудовой мотивации — т. е. внутренних побуждений человека работать. Зная, к каким типам относятся отдельные сотрудники либо какие мотивационные типы являются преобладающими в тех или иных группах, работодатель может более осознанно разрабатывать различные мотивационные схемы, а не ограничиваться узким набором приемов, состоящим исключительно «из кнута и пряника». Владимир Герчиков подчеркивает: важно понимать, что существуют две реальности — реальность работника и реальность компании. Если компания не будет обращать внимание на те причины, по которым человек работает, не будет признавать их значимыми и стремиться к согласованию личных целей работника и целей компании, то вряд ли ее персонал будет для бизнеса эффективным ресурсом».

На определенном этапе развития компании в ее штатном расписании появляется должность, которую обычно относят к категории вспомогательных, — менеджер по персоналу. Какие требования к нему предъявляются сегодня? Это только кадровик, заполняющий бумаги при приеме на работу и увольнении, оформляющий отпуска и следящий за соблюдением трудового законодательства?

Оказывается, нет — «Дежурный по личному составу» (№ 17/2004). Для небольшой компании (около 100 человек) менеджер по персоналу не является необходимой штатной единицей. Объем кадрового делопроизводства в таких компаниях невелик, с ним без труда справляются сотрудники бухгалтерии или офис-менеджер. Обязанности по поиску новых специалистов можно возложить на руководителей подразделений. Но есть и другие примеры, когда компании примерно того же размера целенаправленно ищут менеджера по персоналу и готовы платить ему не меньше, чем основным специалистам. Как показал опрос руководителей ИТ-компаний, как правило, потребность в менеджере по персоналу они начинают ощущать в переходный период, в преддверии лавинообразного роста коллектива или в момент, когда значительный рост уже зафиксирован. Соответственно от человека, занимающего такую должность в небольшой компании, ожидают (возможно, даже в большей степени, чем в крупной), что он сможет превратить группу разрозненных сотрудников в коллектив и поможет сглаживать и разрешать производственные конфликты.

На фоне быстрого развития рынка и дефицита квалифицированных кадров резко возросли аппетиты и мобильность специалистов. Это создает проблемы для работодателя — как удержать нужных людей, и здесь на первый план выходят схемы мотивации персонала.

Да и для самих «переселенцев» тоже — «Как адаптироваться на новом месте?» (№ 17/2007). «Какими бы значимыми ни были ваши успехи до прихода на новое место работы, в первое время будьте готовы к недоверию и сомнению по поводу ваших талантов. Для коллектива вы «кот в мешке», новичок, которого неплохо было бы испытать на прочность. Обычно «аборигены» занимают позицию наблюдателей и обсуждают за глаза каждый шаг новичка. Придется день за днем убеждать и делом доказывать свою пригодность, отвоевывать свое место под солнцем. С чего начать? С понимания, кто есть кто в новой компании и какова в ней система гласных и негласных ритуалов и ценностей...»

Не раз центром внимания редакции становилась и тема «Собственник и наемный менеджер».

Вопрос «Устали ли лидеры?», по-видимому, риторический (№ 14/2003). Еще свежи в памяти времена, когда в российских ИТ-компаниях, да и в бизнесе вообще, работали сплошь молодые люди. Но время на месте не стоит. Очень многие фирмы перешагнули 10-летний рубеж. Некоторые «долгожители» отметили 15- и даже 20-летие. И во многих случаях компанией все это время бессменно руководил один человек, в свое время дело начинавший. Неизбежно накапливается усталость, работа уже не приносит того удовлетворения, что прежде, множатся такие моменты, когда хочется все бросить... Однако собственники ИТ-компаний видят серьезные препятствия для передачи управления в руки наемных менеджеров.

Как сделать так, чтобы «Смена власти в компании» прошла максимально безболезненно (№ 14/2003)? Своими мнениями здесь делятся участники рынка и эксперты в области менеджмента.

Как отойти от руководства бизнесом, не потеряв его? Как усидеть на двух стульях — владельца и управляющего бизнесом — и нужно ли пытаться это делать? Как уберечься от недобросовестного менеджмента? Как защитить добросовестных менеджеров от самих владельцев? Где найти профессиональных управленцев? В статье «На двух стульях» (№ 10/2007) подводились итоги обсуждения этих чрезвычайно важных и актуальных вопросов на IT-саммите (апрель 2007 г., Санкт-Петербург) и на трех IT-форумах (осень 2006 г., Екатеринбург, Томск, Москва).

ИТ-бизнес и государство

В 90-е годы, если оставить в стороне поставки компьютерной техники для госструктур, интересы ИТ-бизнеса и государства пересекались довольно мало. Но с началом нового века — и нового этапа в истории России — государственные органы стали уделять больше внимания нашей отрасли, как, впрочем, и бизнесу в целом. Соответственно и тема отношений между ИТ-бизнесом и государством стала чаще фигурировать на страницах CRN/RE.

Не секрет, что «Применение ИТ в госструктурах» очень часто неэффективно (№ 1/2003). «Глядите, мол, какие мы передовые, как стремимся сделать свою деятельность прозрачной и эффективной», — как бы заявляют чиновники, рассуждая о необходимости существенных вложений в информатизацию госструктур. И в коммерческих структурах автоматизация нередко не приносит должных результатов, что уж говорить о госструктурах, где бюджетные средства иногда расходуются не с целью оптимизации работы той или иной организации, а просто для того, чтобы их потратить. На конференции «Региональные и муниципальные проекты электронной России» ректор Высшей школы экономики (ВШЭ) Ярослав Кузьминов заявил: схема расходования средств госбюджета, выделяемых на ИТ, «дика и алогична». По данным исследования, проведенного ВШЭ в 2002 г., практически все затраты госбюджета на ИКТ связаны с закупкой техники (72,7%) и установкой локальных сетей (18,1%), в то время как на приобретение ПО (общего и специализированного) идет только 1,9% средств, а на обучение — около 0,7%. Расходы на ПО составляют менее 10–15% от потребностей. По мнению ректора ВШЭ, госструктуры, не приобретая и не разрабатывая необходимые приложения, фактически не используют имеющуюся компьютерную технику для решения своих непосредственных задач, «наши компьютеры выполняют роль пишущих машинок».

По мере усиления роли и увеличения доли государства в экономике ИТ-компании все чаще взаимодействуют с госзаказчиками. С недостатками существующих правил и процедур госзакупок постоянно сталкиваются и организаторы конкурсов, и госзаказчики, и потенциальные исполнители заказов, констатируется в статье «Игра без правил» (№ 7/2002). Главная мишень недовольства всех — федеральное законодательство: многие документы явно не соответствуют современным требованиям, а некоторые даже противоречат друг другу.

Ставшее еще более популярным при рыночных отношениях основное правило торговли «Покупатель (заказчик) всегда прав» вовсе не означает, что утверждение это является истиной и для системы закупок продукции для государственных нужд. Здесь госзаказчик довольно часто бывает не прав, иногда — по незнанию, а иногда — и по злому умыслу. Причем настолько не прав, что поставщику с его ошибками приходится бороться. Игроки ИТ-рынка, сталкиваясь с потребительским экстремизмом и проявлениями коррупции со стороны заказчиков, обычно предпочитают заплатить. Есть ли способы противостоять вымогательству? На этот вопрос пыталась ответить статья «Как обойтись без взяток?» (№ 4/2003).

С тех пор прошло уже несколько лет, сейчас главная «мишень» недовольства — закон № 94-ФЗ. Почувствуйте разницу...

«Первой ласточкой» нового взгляда власти на роль ИТ-отрасли и перспективы ее развития стала федеральная целевая программа (ФЦП) «Электронная Россия».

Вот фрагмент первой посвященной ей статьи «...Плюс электронизация всей страны» (№ 20/2001). «Видимо, неистребима в умах наших людей вера в то, что Россия еще может стать великой державой. Иначе чем еще можно объяснить энтузиазм, который вызвала в среде ИТ-сообщества ФЦП «Электронная Россия». И хотя внешне она мало напоминает план мероприятий по развитию российской отрасли высоких технологий, многие их тех, кто связан с отечественным компьютерным рынком, хотели бы видеть в ней первый шаг на пути превращения России в мирового поставщика высокотехнологичных продуктов.

По мнению многих людей, так или иначе связанных с высокотехнологичным бизнесом, у России есть все необходимое для того, чтобы претендовать на неплохие позиции в мировой ИТ-индустрии: высокий образовательный уровень, богатый опыт научных разработок и быстро растущий ИТ-рынок.

Ознакомившись с программой «Электронная Россия», понимаешь, что она не решит проблему создания в стране информационной индустрии. Однако внимание государства к ИТ-рынку вселяет надежду на то, что ситуация со временем изменится».

Впоследствии редакция еще не раз обращалась к этой теме.

В последние годы проблемам взаимоотношений ИТ-бизнеса и государства в CRN/RE уделяется все больше внимания. Принятие Концепции развития отрасли ИТ, разработанной совместно АП КИТ и Мининформсвязи РФ; многочисленные метаморфозы, происходившие на таможне; создание технопарков; облегчение налогового бремени для ИТ-компаний — все эти вопросы не раз обсуждались на страницах нашего издания.

И хотя действия государства в сфере экономики, так или иначе влияющие на развитие ИТ-бизнеса, имеют в целом положительный тренд, увы, не обходится без новых неприятных «сюрпризов». Свежий пример — товарное рейдерство, осуществляемое криминальными группами с участием коррумпированных сотрудников правоохранительных органов, от которого в 2006–2007 гг. пострадали несколько известных ИТ-компаний. Необходимость противостоять этим угрозам вынудила ИТ-сообщество консолидировать усилия по обеспечению защиты собственности участников рынка. См. «Вместе против угроз» и «Вакханалия» продолжается» (№ 13–14/2007), «Угроза года. Остановить рейдеров!» (№ 23–24/2007).

* Здесь и далее должности указаны на момент публикации цитируемых статей.


Версия для печати (без изображений)