Промышленная группа N* объединяет более двух десятков машиностроительных заводов. Закупки ИТ-оборудования централизованы, ими занимается ИТ-служба управляющей компании. Как строится ее работа с поставщиками? Об этом редактору CRN/RE Ольге Мельник рассказывает начальник управления (Н. У.) по сопровождению ИС управляющей компании.

CRN/RE: Как у вас организован процесс закупок оборудования?

Н. У.: В нашей внутренней рабочей группе мы определяем, что будем закупать. В холдинге приняты стандарты на ИТ-оборудование. Они жесткие настолько, насколько это допустимо. Это не требования с точностью до модели, но есть ограничения по принципу «не хуже, чем...». Для некоторых видов техники ведется стандартизация с точностью до модели, но заказчики — ИТ-службы заводов — могут при желании взять другие модификации той же модели, различную комплектацию.

С вендором мы согласуем максимально возможную цену необходимого пула оборудования. Наши компании могут покупать технику у своих региональных, местных поставщиков по цене, не превышающей эту согласованную. Покупать дороже им запрещено. Если местный реселлер не дает лучших условий, чем мы добились в рамках общего соглашения, у нас есть московская компания, которая гарантированно поставит оборудование по этой фиксированной цене. Серверы и устройства хранения закупаются в основном у московских поставщиков, большинство компьютеров — у местных.

CRN/RE: Какие требования вы предъявляете к поставщикам?

Н. У.: Основное требование — рекомендация вендора. Я сообщаю вендору, какое оборудование, в какие сроки и в каких объемах нам необходимо, и спрашиваю, кто из его партнеров способен такие поставки для нас организовать. В большинстве случаев мы сразу же договариваемся и о сервисном обслуживании. Если партнер может только привезти коробки, но с оборудованием этим работать не готов, мы с ним дела не имеем. В сервис мы включаем и установку при необходимости. У нас есть предприятия с разными уровнями ИТ-службы: одни заводы могут и сами все смонтировать, а другим нужна помощь.

Рекомендации вендора — основная гарантия добросовестности и квалификации подрядчика. Если такая рекомендация есть, то мы не станем сомневаться в его компетентности. Обычно мы просим производителя назвать нам нескольких партнеров и между ними проводим конкурс.

У нас ограниченный круг поставщиков, с большинством мы работаем 5–6 лет. В каждом конкурсе сталкиваются несколько из них, но кардинальное расширение этого круга мы не планируем. При всем уважении к остальным системным интеграторам новые партнеры нам нужны редко, скорее как исключение. Те, кто давно с нами работает, уже знает и нашу оргструктуру, и особенности работы финансовых служб, и технологические особенности наших ИТ-решений. Новым же придется все это объяснять.

Среди региональных компаний у нас достаточно партнеров, с которыми мы работаем напрямую, и мы очень довольны сотрудничеством с ними. С некоторыми сотрудничаем по многу лет. Нередко местные фирмы выигрывают конкурс на создание масштабных СКС у московских подрядчиков. Уверен, что в регионах много квалифицированных исполнителей, просто не хватает времени общаться с ними. Те, с кем мы работаем, оказались в нужное время в нужном месте, что не заказано сделать и другим.

CRN/RE: Значит, вы больше доверяете вендору, чем мнению своих коллег, например, о том или ином подрядчике?

Н. У.: Только вендор может знать, каков реальный профессиональный уровень той или иной фирмы. Если возникают вопросы о добросовестности какой-либо компании, если есть дополнительная информация от коллег, ИТ-директоров, о том, что какая-то фирма не совсем надежна, «провалила» проект, я обсуждаю ситуацию с вендором, а не с подрядчиками. Если проект провален, тому может быть множество причин: вина подрядчиков или заказчиков или же и тех и других вместе. Чтобы не тратить время на выяснение всех деталей, мы все это выясняем у вендора.

CRN/RE: Привлекаете ли вы независимых консультантов для экспертизы готовящихся проектов?

Н. У.: Я считаю, что вендор — это и есть независимый консультант. Вендору все равно, кто из его партнеров продаст нам то или иное решение. Практически все консалтинговые компании являются одновременно поставщиками техники. Поэтому доверять их советам сложно. Мы привлекаем консультантов на этапе формирования решения, именно для технологической экспертизы, но сразу ставим условие — в конкурсе на поставку они участия принимать не будут.

Если мне три интегратора предлагают решения трех разных производителей, с разными характеристиками, разными наборами оборудования, мы никак их сравнить не можем. Не можем и достоверно утверждать, что то или иное решение действительно оптимально для нас и лучше, чем другие, решит наши проблемы.

У нас в управляющей компании ИТ-служба невелика. У меня просто нет ресурсов, чтобы проводить экспертизу серьезных проектов внутри холдинга. Штатное расписание жестко ограничено, набирать людей я не могу. Словом, у нас такой способ работы, давно выбранный, и менять его мы не собираемся.

Если я обращаюсь к вендору, описываю ему задачу, и конфигурацию решения рекомендует он, в дальнейшем я могу предложить ее трем партнерам этого вендора, и каждый даст свой вариант. Эти варианты, не слишком сильно различающиеся между собой, я уже могу сравнить и провести конкурс именно на конкретное решение.

Очень существенно, что при этом в ходе проекта и после его завершения мне всегда ясно, кто же за него отвечает: вендор. Каждый из них знает, что если что-то пойдет не так, в следующий раз мы возьмем товар у конкурентов, которых в каждой технологической нише достаточно.

CRN/RE: С какими вендорами вы работаете? Есть ли среди них российские?

Н. У.: Основных немного: HP (рабочие станции), IBM (серверы), Cisco (сетевые решения). На тех заводах, где уже есть оборудование одного из них, мы продолжаем эту же линию. Там, где явного предпочтения не было и основную массу составляли серверы российской сборки, мы постепенно перешли на технику одного из двух наших поставщиков.

Мы работали с российским «брендом» два года назад. Закупив их технику и поэксплуатировав ее, выяснили, что процент отказов у российского производителя выше. Я не идеализирую HP, но у них если есть неисправности, то они одинаковы во всей партии. Если стали «лететь» жесткие диски, то во всей поставке это будут именно диски, их я могу заказать и заменить. В технике российского производителя, с которым мы работали, самое обидное то, что неисправности были «плавающими», никакой предсказуемости. Поэтому мы прекратили свои отношения с этим поставщиком.

У нас большая территориальная распределенность. Найти российский бренд, который на всей территории имел бы сервис-центры и обеспечивал одинаковый уровень сервиса, практически нереально. К сожалению, нет предсказуемости и в сервисе. Да, бывают приятные исключения, и неисправность устраняется за три часа. Но в другой ситуации сроки и исход ремонта предвидеть невозможно. А международные бренды отличает именно предсказуемость. Это касается и оперативности и качества сервиса.

CRN/RE: Очень часто и ваши коллеги, ИТ-директора, и руководители ИТ-компаний сетуют на длительные сроки поставок по сервису у HP.

Н. У.: Это вопрос ваших собственных решений и выбора. У всех крупных вендоров есть стандартные гарантийные условия и цены на них. Вы выбираете то, что вам нужно. Если стандартные сроки кажутся слишком длительными, всегда можно купить другой пакет поддержки, но в любом случае это предсказуемый сервис. Если обещана поставка через месяц, то так и будет. Время ремонта известно, и сроки выдерживаются.

CRN/RE: Насколько строго и формально вы подходите к определению уровней сервиса при работе с подрядчиками? Используете ли аутсорсинг?

Н. У.: Формальные и строгие SLA у нас заключены только на наиболее важное, критичное оборудование. Точно стоимость простоя для бизнеса мы не оцениваем. На то оборудование, которое было куплено уже в холдинге (управляющая компания создана в 2001 г.), и является критичным, заключаются SLA, но на огромные массивы техники, закупленной ранее, их нет, и заключать их мы не собираемся. На какой-нибудь маршрутизатор, стоящий в цехе, нам гораздо выгодней иметь замену, чем подписывать договор на сервисное обслуживание. Поддержка, устранение неполадок во многих случаях происходят неформально, я просто звоню конкретному инженеру подрядчика и говорю, где и что не так, и неисправность быстро устраняется.

На аутсорсинг у нас на некоторых предприятиях вынесены функции поддержки пользователей. Руководство компании рассматривает возможности расширения такой практики, какие-то еще функции ИТ-службы, скорее всего, будут в ближайшие годы тоже переданы внешним подрядчикам, но глобальный переход на аутсорсинг в ИТ для нас пока не актуален. Нет у нас пока и инсорсинга, и задача владельцами бизнеса так не ставится. Возможно, со временем она появится, как это произошло у наших коллег в добывающих компаниях той же промышленной группы. Однако при таком подходе каждая возникающая ИТ-компания должна будет работать и на открытом рынке. И напротив, на работы, которые сейчас выполняют собственные ИТ-службы, нужно будет объявлять конкурсы, допускать внешних подрядчиков. Настолько изменить схему работы мы пока не готовы, да от нас это и не требуется. Более того, уровень наших ИТ-служб не позволяет им успешно действовать на открытом рынке: подготовка и опыт специалистов, организация работы заметно уступают успешным ИТ-компаниям.

* К сожалению, мы не можем назвать холдинг и имя спикера: разрешение вышестоящих инстанций на публикацию так и не было получено ИТ-руководителем, несмотря на четырехмесячное ожидание. Однако его соображения об отношениях в цепочке «клиент—интегратор—вендор» показались нам достаточно интересными, чтобы предложить этот материал вниманию читателей, пусть и в анонимной форме.


Версия для печати (без изображений)