Не секрет, что красноярский рынок, как, впрочем, и всякий другой, подвергается его участниками совершенно противоположным оценкам. В последнее время много говорится о его сокращении, падении оборотов компаний. На фоне подъема российского рынка в начале этого года приблизительно на 20% эти высказывания кажутся, мягко говоря, странными. Красноярский журнал ON LINE решил-таки установить истину, организовав встречу с директорами ведущих красноярских компаний. Итак, знакомьтесь: Владислав Абрамов, директор фирмы АДОНИС, занимающей лидирующие позиции в сфере розничной торговли; Александр Гельманов, директор компании КЛЮЧ, известной своим программным продуктом «Ключ к успеху» и системными решениями; Павел Якушин, заместитель генерального директора объединения ЭЛИН, одного из крупнейших дистрибьюторов Olivetti в России; Максим Стефин, генеральный директор компании MaxSoft, лидирующей в продажах программного обеспечения; Станислав Батынский, издатель журнала ON LINE.

Как менялась структура компьютерного бизнеса в 1996—1997 гг. на красноярском рынке?

Александр Гельманов: Как разработчики мы сейчас подошли к пониманию совершенно других проблем, нежели год назад. Сейчас на рынке требуются не готовые программные решения, а технологии. Технологии внедрения систем, технологии обучения и т. д. В связи с этим необходимо менять и свой подход к бизнесу. Приходится заниматься не столько разработкой программного обеспечения, сколько консалтингом, реинжинирингом. Все это более серьезные задачи, чем развитие программного продукта и его продажа. Наших заказчиков интересуют такие вещи, о которых раньше мы и не догадывались. Любое внедрение информационной технологии на предприятии должно начинаться с обследования предприятия, выработки учетной политики, предварительной адаптации системы, и только потом начинается собственно внедрение. Наши усилия сосредоточены сейчас на создании некой прослойки экспертов, которая будет заниматься обследованием, постановкой задач и внедрением системы. Это главное, к чему мы пришли за этот год. Кстати, к этому пришло и большинство московских фирм, т. е. основные наши конкуренты.

Станислав Батынский: Крупные фирмы, такие, как LVS, IBS, АНКЕЙ, сейчас все больше занимаются консалтингом, а вопросы продаж и реализации оставляют, в идеале конечно, другим участникам холдинга или партнерам.

А.Г.: К сожалению, у нас в Красноярском крае таких партнеров нет.

С.Б.: Об этом мы еще будем говорить в ходе нашего обсуждения. Ну, а как обстоят дела в рознице?

Владислав Абрамов: Здесь ситуация достаточно простая. За два последних года картина изменилась кардинально. Два года назад компьютер был роскошью, а теперь стал «средством передвижения». Опыт выставок, детских компьютерных фестивалей показал, насколько легко подрастающее поколение ориентируется в компьютерах. Еще один фактор — то, что падение долларовых цен на комплектующие перекрыло рост инфляции, и компьютер стал более доступен. Он уже «не кусается». Все это привело к тому, что на рынке розничных продаж стало очень оживленно. Люди берут по одному-два компьютера домой, в фирму. Нередко в малых фирмах это совпадает. Причем картина стала, как в Америке: самое мощное берут домой. Игры сегодня такие, что требуют максимальной производительности компьютера. Очень показательным было лето прошлого года как начало, так и конец. Ребенок выступает застрельщиком, а у родителей свои резоны: чтобы он дома сидел, не шлялся по улице во время каникул. К концу лета другие резоны: у всех друзей есть, а у него нет. Причем наметилась ярко выраженная фрагментация рынка. Есть рынок простейших машин, где важна минимальная цена, и эти машины используются для складского учета, простого текстового набора. С другой стороны, есть более продвинутые пользователи, которые пытаются из «небрэндовского железа» собрать машину для каких-то своих конкретных целей. Например, они верстают дома и хотят, исходя из минимальных денег, собрать приличный ПК, что, в принципе, возможно. Середина — это все остальные. Что касается динамики, то с лета прошлого года объемы продаж находятся практически на одном уровне, разве что в марте—апреле был некоторый провал, но тут причины исключительно финансовые.

А.Г.: Я обратил внимание, что очень много фирм в городе стали заниматься компьютерами собственной сборки, даже те, которые раньше этим не занимались.

В.А.: Причина та же: SOHO-рынок. У него другие законы по сравнению с корпоративным рынком.

С.Б.: Теперь было бы интересно услышать фирму ЭЛИН. Ваша компания одна из самых авторитетных в регионе, у вас самые различные направления бизнеса — от розницы до дистрибуции. Каково ваше въдение рынка?

Павел Якушин: Мы работаем не на компьютерном рынке, а на рынке информационных технологий, который включает в себя, в том числе, и компьютерный рынок. Мы четко ограничиваемся определенными нишами. Если вчера это был товарный рынок, то сегодня это дистрибуция и SOHO. В отличие от, скажем, фирмы АДОНИС, мы на SOHO-рынке сосредоточиваем усилия на офисных продуктах. По персональным компьютерам мы имеем дело только с корпоративными клиентами. В 1996 г. ситуация изменилась, потому что часть клиентов стала неплатежеспособной, и мы вынуждены были открыть целый отдел для ведения взаимозачетов. Мы потеряли часть корпоративных клиентов, в основном бюджетных, но появился ряд новых корпоративных клиентов, работающих по взаимозачетам. Торговая марка Olivetti определила наши подходы: мы шли либо через системные решения, либо через банковское оборудование. Что касается системных вопросов, в прошлом году мы с одним из московских партнеров сосредоточили усилия на продвижении пластиковых карт, но опыт с одним из банков оказался не совсем удачным. Мы выступали как поставщики банкоматов Olivetti, причем партнером была одна из платежных систем, а клиентом стал банк-эмитент карточки.

В одном из красноярских банков был удачный проект по вкладным операциям (pass-book принтеры). Это пример решения системных вопросов клиента «снизу». «Сверху» мы не способны их решать, потому что не располагаем необходимыми знаниями и ресурсами. Это могут только московские фирмы.

Но для нас важен рынок SOHO, плюс — мы сосредоточиваем свои усилия на дистрибуции.

С.Б.: Прошедший год был удачным для вашей компании?

П.Я.: Не совсем. Убытков, конечно, не было. Наши результаты за прошлый год не отражают состояния рынка, потому что у нас были структурные изменения: организация холдинга из одной материнской и четырех дочерних компаний. Если говорить о наших объемах, то они снизились.

А.Г.: Очень важно для регионального рынка, что большинство компьютерных фирм входят в сферу взаимозачетов. Причем не только с клиентами, но и между собой. С весны прошлого года мы все чаще видим предложения по бартеру, ж/д тарифам, векселям...

П.Я.: Да, у нас первый опыт был с векселями «Красноярскэнерго», продукцией «Сибволокно».

В.А.: У нас в розничных продажах все очень просто. Если деньги есть в бюджете, в городе, в стране, то они и у нас есть. Как только они оттуда пропадают, то они и до нас не доходят. Ситуация с розничными продажами отражает динамику «живых» денег, тех, которые в кармане покупателя или на счету фирмы. Как только деньги есть, вся цепочка, начиная с продавца продуктового магазина и кончая отделами по торговле офисным оборудованием, оживает.

С.Б.: Максим, ну а как обстоят дела на красноярском рынке программного обеспечения?

Максим Стефин: Рынок программного обеспечения требует более цивилизованного сообщества. Он отстает от развития компьютерного рынка. Пока еще рано говорить о его формировании, динамике, росте. Но некоторые изменения произошли. На корпоративном рынке есть несомненные изменения. Если раньше определенная часть крупных заказчиков только думала о приобретении лицензированного программного обеспечения, а остальные даже отказывались обсуждать эту тему, то сейчас задумались все. Но среди тех, кто реально покупает, пока в основном банки. В первую очередь федеральные банковские структуры, в которых, опять-таки на федеральном уровне, принято решение об использовании легального программного обеспечения. Это Сбербанк, Центробанк. Некоторые красноярские банки тоже подходят к этому решению, поскольку они начали строить сети. Соблюдение лицензионности программного обеспечения позволяет в некоторой степени поддержать порядок. Я думаю, что они покупают лицензии не из-за нового УК, а потому, что это повышает рейтинг банка и позволяет привести программное обеспечение к некоему стандарту. На SOHO-рынке все гораздо хуже, потому что он сильно расширился, но пропорционального роста приобретаемого в личное пользование лицензионного программного обеспечения нет. Более того, пиратский рынок за это время развился до колоссальных размеров. Раньше бывало так, что программный продукт покупали, потому что не могли нигде достать. Теперь все доступно, и покупают реже. Единственное спасение, что практически все производители техники подошли к тому, чтобы устанавливать лицензионное программное обеспечение, по крайней мере на уровне операционных систем. Поэтому мы смогли стать «OEM авторизованными реселлерами».

В.А.: Цена OEM за Windows 95 обходится покупателю от 90 до 110 долл. Для машины стандартной конфигурации сотня долларов — это порядка десяти процентов. Довольно чувствительно. Вероятно, это единственная причина, сдерживающая рост продаж OEM. Идет жесткая борьба за цену. Если бы цена OEM была ниже хотя бы в два раза...

М.С.: Тем не менее ни один производитель компьютеров не отказывается от мысли, что надо ставить лицензионный софт. Какой процент действительно ставится, это другой вопрос. Но тенденция благоприятная, процент растет. Офисные же продукты, игрушки и прочее практически монополизировал пиратский рынок. Ужесточение законодательства повлияло немного и только на корпоративном рынке. Шум, поднятый нами на днях Microsoft в ноябре по поводу нового УК, привел к некоторому оживлению продаж.

По поводу обучения. Осень обрадовала ростом спроса на так называемые «тяжелые» курсы, имеются в виду авторизованные курсы по высоким технологиям, т. е. NT, SQL-сервер и т.д. Оправдано это тем, что банки хотят иметь высококвалифицированных специалистов. Они идут на это, несмотря на то, что курсы стоят дорого, порой дороже, чем сам программный продукт. Но для них это принципиально важно. Что же касается пользовательских курсов, то здесь наблюдается печальный факт: многие идут обучаться для того, чтобы получить бумажку. Сертификат защищает их от увольнения или, наоборот, повышает шансы при приеме на работу. Выбор делается очень просто: берется список мест, где дают бумажку, и выбирается самое дешевое. Поэтому фирма, производящая качественное обучение пользователей, находится в очень тяжелом положении. С одной стороны, за низкую цену мы не можем дать хорошее обучение, с другой — мы не можем снизить качество обучения, потому что тогда мы уроним престиж своей марки. По-видимому, мы будем давать два вида документов: справку о том, что курс прослушан и собственно сертификат. Таким образом мы разделим два потока клиентов: жаждущих бумажки и жаждущих знаний.

С.Б.: Давайте поговорим о возможной сегментации рынка.

М.С.: Рынок с точки зрения пользователей делится все отчетливее. Есть ярко выраженный SOHO-рынок, есть ярко выраженный корпоративный рынок. Теперь уже редко за счет организации приобретаются домашние компьютеры. С точки зрения продавцов, деление не столь четкое. Известны попытки фирм, позиционировавших себя как системных интеграторов, заниматься еще и розницей. И наоборот, розничные фирмы нередко «посягают» на рынок системной интеграции.

С.Б.: Вопрос к Александру Гельманову. Если учесть, что мы отстаем от Москвы года на полтора, можешь ли ты представить себе, что КЛЮЧ уйдет на очень рентабельный рынок консалтинговых услуг?

А.Г.: Боюсь, что этого не произойдет, потому что рынок не такой безграничный, и фирмы занимаются на всякий случай всем и поддерживают разные направления. Когда фирма универсальная (на нашем рынке), она везде успевает, хотя это, может быть, и неправильно. Уйти полностью в область дистрибуции — сложно, потому что нет живых денег или нет инфраструктуры. Спрос на консалтинг есть, причем очень сильный, но это очень дорогая услуга, поэтому реально никто сейчас не в состоянии за нее платить. Системная интеграция, поставки техники — это прибыльно, выгодно. Но выгодно сейчас, а что будет потом? У нас некоторые фирмы ориентировались на бюджетные организации, которые потом разом «упали». Кто-то ориентировался на розничные продажи, но разве он откажется от заказа предприятия? У нас не Москва, жесткого сегментирования рынка не получится. Точнее, не будет такого, чтобы фирма работала только в одном сегменте.

П.Я.: Сегментация рынка может быть разной. Например, по вертикали. Занимаются автоматизацией банков, и все. Или: только офисные продукты, и все. Самим заниматься автоматизацией банковских задач в принципе нереально. Можно решать одну из подзадач, причем в группе с производителем самой системы. Сегментация по горизонтальным рынкам возможна при работе в большом регионе, привлечении достаточных финансов.

С.Б.: А теперь вопрос к Владиславу Абрамову: как ты думаешь, появится ли у нас сеть розничных компьютерных магазинов? Именно магазинов, с прилавком и т.д.

В.А.: Мы регулярно делаем такие попытки и будем пытаться, пока не воплотим идею в компьютерном супермаркете. Сейчас пока нет фирм, которые с финансовой точки зрения смогли бы поднять эту идею.

П.Я.: Ситуация достаточно проста, и она связана с такими параметрами: с оплатой персонала, с маржой. Как только продажа калькулятора в офисе становится нерентабельной, он переходит в магазин. Никто в салонах не торгует калькуляторами. Потом такая же ситуация возникнет с персональными машинами и копирами. Магазины жестко ориентированы на SOHO-рынок. Кроме того, если говорить о магазинах, то одних продаж там недостаточно, нужно привлекать еще чем-то, например Internet-кафе. В такой магазин идут не просто за покупками, но еще и за общением. В нем должна быть некая объединительная идея. В салонах этой среды общения нет. Зашел, деньги отдал, купил. Все. Я недавно объездил все салоны, нигде такой среды не нашел. Этот рынок можно оживить, создав некую корпоративную культуру.

М.С.: Могу сказать, что с программным обеспечением подобная ситуация: мультимедийные приложения на компакт-дисках «ушли» в магазины, потому что нам неинтересно их продавать.

В.А.: Многие фирмы, работавшие на корпоративном рынке, рынке системной интеграции, ушли в SOHO потому, что корпоративный рынок «просел» по деньгам. Рынок, который был три года назад, рынок крупных проектов, на который поставлялись сотни машин, сетевые технологии и офисное оборудование, сильно сократился. Поэтому и СТЕК’у, и ДИАЛОГ-СИБИРЬ пришлось открывать салоны розничной продажи. У кого были деньги, направили их в другие направления.

П.Я.: Мы направили их в дистрибуцию. За счет нее мы имеем довольно низкие цены, что позволяет работать на достаточно высокой марже.

М.С.: Дело еще в том, что мы не научились работать по принципу разделения труда. Каждый пытается быть самостоятельным и универсальным. Об интеграции фирм речь пока не идет. Но, кстати, и западный рынок только сейчас подошел к интеграции узкоспециализированных фирм.

П.Я.: Каждый должен знать свое место. Крупные проекты на миллионы долларов — это удел больших специализированных фирм. Проекты на сотни тысяч долларов — это наши рынки. Вертикальная структуризация рынка существует, и мы пока работаем на неком уровне.

М.С.: Мы можем подняться на более высокий уровень, если научимся работать специализированно.

С.Б.: Я думаю, что пора наконец поговорить о самом главном. Насколько сегодня платежеспособен регион? Если возможно, то, Павел, начни со сравнения с другими регионами, в которых работает ЭЛИН.

П.Я.: Могу сказать, что с точки зрения денег с Омском, Тюменью работать сложно. С Улан-Удэ, Хабаровском, Иркутском — проще. C Сахалином — совсем хорошо. Есть живые деньги, никаких взаимозачетов. Не то чтобы этот рынок перспективный, но на нем ситуация, которая вчера была здесь.

С.Б.: На всем Дальнем Востоке живет чуть больше пяти миллионов человек. О каких объемах там можно говорить?!

П.Я.: Если пять миллионов человек дадут по доллару, это уже нормально. Нам достаточно продавать Olivetti от Урала до Южно-Сахалинска 10—12 фирмам, и это уже для нас выгодно. У нас 36 партнеров.

С.Б.: Самое большое количество, которое я слышал до этого, у «Диалог-Сибирь-Новосибирск»: 10 филиалов, 10 партнеров.

А.Г.: Наши обороты не упали. Я имею в виду денежные обороты. А вот прирост обеспечивается, увы, бартерными операциями.

М.С.: По программному обеспечению картина проще. Объемы не те, и мы практически не работаем по бартеру. Сделки свыше ста миллионов по программному обеспечению происходят пока только в Москве. Городская администрация подписала договор на покупку ста лицензий. Оплачено будет в лучшем случае в будущем году.

С.Б.: Стоят ли перед вашими компаниями кадровые проблемы? И если да, то как они решаются?

В.А.: Проблемы есть с сотрудниками, занимающимися продажами. Ассортимент у нас большой, и девочки, отвечающие на телефонные звонки, работающие с клиентом, должны знать все, включая то, какой тонер к какому копиру подходит, чем SCSI-II отличается от SCSI-III, и массу других тонкостей. Для нас, людей, которые всю жизнь в компьютерном бизнесе, это понятно. А вот девочки эти — пока войдут... Рынок меняется настолько быстро, что нужно быть специалистом даже на таких, казалось бы, секретарских местах. Что же касается сборщиков, то тут проблемы нет. Есть очень много предложений, но коллектив сложился стабильный и квалифицированный. От нас никто сам не уходит.

С.Б.: ЭЛИН, насколько я знаю, одна из компаний, которая вкладывает деньги в обучение персонала. Как вы решаете кадровые проблемы?

П.Я.: Все связано не столько с технологией продаж, с маркетингом. Наша фирма ориентирована на индивидуальные продажи. Эта технология ближе не к SOHO-рынку, а к корпоративному. Мы обучали, во-первых, персонал по продаже. Учили, как продавать. Во-вторых, знание продукта. В наших технологиях оно обязательно, но недостаточно. Умение общаться с клиентом, умение аргументировать, выяснять... Когда продажи индивидуальные, то все зависит не от инфраструктуры, а от квалификации менеджера, и больше риск потерять в бизнесе с уходом конкретного человека. Мы считаем, что нужно создавать в фирме такую инфраструктуру, чтобы люди не уходили.

С.Б.: Вы как-то привязываете людей к компании?

П.Я.: Мотивационные моменты практически не используются. Только зарплатой. У нас очень простые условия оплаты — пять процентов от маржи для sales-менеджера, для руководства продажами — часть прибыли по направлению. Может быть, мы будем менять эту политику, но вчера это было так и давало свои результаты.

А.Г.: Конечно, у нас есть кадровые проблемы. В основном они связаны с тем, что сложно найти людей, которые реально могут разрабатывать программные продукты. Мы вынуждены искать их в Томске, Новосибирске, проводить собеседования, отслеживать лучших студентов в красноярских, томских вузах. Люди готовятся, но готовятся совершенно неправильно. Курса со второго-третьего они начинают зарабатывать на жизнь вместо того, чтобы учиться, и найти специалиста среди дипломников практически невозможно. Либо они не обладают требуемыми знаниями, либо психологически не готовы работать в команде. Мы создали свою лабораторию на базе Академии наук и готовим специалистов своими силами. Что же касается направления продаж, системной интеграции, то здесь проблем особых нет, потому что людей находить гораздо проще. Вот что касается общего менеджмента в компании — это действительно серьезная проблема. Работает больше 90 человек, и сделать так, чтобы все правильно понимали инфраструктуру, обязанности — очень сложно. Этим летом привлекаем специалистов, чтобы все сделать правильно, в соответствии с мировой практикой. Что касается мотивации, то фирма построена на нетрадиционных принципах. Нет хозяев-насосов, выкачивающих прибыль. Все направляется либо на развитие, либо на заработную плату, либо на решение социальных вопросов. За семь лет мы решили 25 квартирных вопросов. Поэтому люди относятся друг к другу лояльно и за пределами работы все на равных. В 1996 г. была определенная текучка кадров, поскольку требования выросли, непрофессиональные специалисты либо ушли сами, либо были уволены. Основная проблема заключается в том, чтобы находить хороших профессионалов, способных работать в команде. Особенно это касается консалтинга.

С.Б.: На конференции «Компьютерный бизнес России» приводились следующие цифры, касающиеся работы с персоналом: вложения в год на сто человек персонала должны быть на уровне полутора миллионов долларов. Сколько вкладываете вы?

А.Г.: Эта цифра, может быть, верна для Москвы. Но у нас... Это больше всей нашей прибыли. Мы вкладываем не столько в обучение и инфраструктуру, сколько в решение социальных вопросов.

М.С.: Нам удалось подготовить кадры технически, у нас единственный в Красноярске системный инженер Microsoft, а с продавцами проблема стоит очень остро. Их приходится готовить. Перетаскивать из других фирм не корректно. Если человек приходит сам, это еще рассматривается, но «перетаскиванием» мы не занимались. Нужно понимать, что если мы хотим иметь хороших продавцов, то на это уйдет год-полтора. Единственная надежда на то, что софтверный рынок требователен к технической подготовке персонала. Я имею в виду рынок услуг: поддержка, обучение, поставка решений.

П.Я.: Главное качество, которое мы требовали от специалистов, — коммуникабельность. Парадоксально, но гуманитарии у нас продают больше, чем технические специалисты.

С.Б.: А что впереди? Как планируют развиваться ваши компании?

М.С.: Мы выбрали стратегию быстрого, агрессивного развития. Мы увеличиваем штаты, площади. Идет атака. Мы рискуем тем, что, снизив темп развития, рухнем. Вопрос в том, успеем ли мы продержаться с таким темпом, на таких оборотах, на таких ресурсах, пока экономика наладится. Если она не наладится, она рухнет совсем, а тогда терять будет нечего и тем, у кого что-то нажито, и тем, у кого ничего нет. Сколько бы ни было денег у тебя на счету, они девальвируются, и все.

С.Б.: А это не «пирамида»?

П.Я.: Мы более прагматичны. Есть сегодняшние проблемы, мы их решаем: с поставщиками, с направлениями. Если говорить о бизнесе в целом, то тема несколько шире. У нас достаточные вложения связаны с интеллектуальными проектами. Кроме того, мы вложили деньги в ценные бумаги.

С.Б.: Кто-нибудь пробовал привлекать инвестиции со стороны?

В.А.: Пожалуй, нет. Мы только товарные кредиты берем...

М.С.: Товарные кредиты, совместные маркетинговые программы — это основная форма инвестиций.

С.Б.: Имеются в виду конкретно денежные вливания в бизнес?

М.С.: Московская фирма ГАРАНТ вкладывала деньги, правда, небольшие, в «Гарант-Сервис». Но это нетипично. Вообще, я жду, когда, наконец, фирмы начнут продавать, покупать... Будет очень интересно, когда одна красноярская фирма купит другую. Или когда крупная красноярская фирма купит какую-нибудь московскую.

А.Г.: А если московская фирма купит красноярскую? Это хорошо?

С.Б.: Это на самом деле классно!

А.Г.: Классно для кого?

С.Б.: В первую очередь для того, кого купили. Ну, а для остальных — это ориентир. Мы так или иначе придем к западной модели бизнеса — поднял дело «с нуля», выгодно продал его. Частично или полностью, это уже детали. Важен сам факт — сделать бизнес, привлекательный для инвестора. Просто так покупать никого не будут.

М.С.: Относительно прогноза. Прогноз у меня самый хороший. По программному обеспечению только сейчас начались положительные тенденции. Рынок состоится чуть-чуть позже. Мы очень долго к нему готовились и, надеюсь, дотянем до этого момента. Относительно сотрудничества компьютерных фирм. Нам легче всех. У нас лидирующие позиции по софту, мы можем активно сотрудничать с хардверными фирмами, что мы и делаем. Как будут сотрудничать друг с другом хардверные фирмы, представить сложнее. Но думаю, что более глубокая специализация должна произойти.

В.А.: Большинство из тех, кто занимается розничной продажей, поняли, что своих денег и даже привлеченных товарных кредитов недостаточно для поддержания широкого ассортимента. Конкуренция на рынке привела к тому, что сегодня в рознице нужно держать больше, чем ассортиментный минимум. Поэтому интеграция необходима, и она развивается. У нас за последний год было около десяти контактов с разными фирмами. Нам неинтересно вести только одну товарную группу. Проще организовать бартерные схемы внутри Красноярска. Например, DVM везет мониторы ViewSonic, расплачивается с нами бартером за комплектующие или аксессуары. Вот такие схемы и нужно применять. За этим, на мой взгляд, будущее. Что же касается объемов продаж, то, думаю, он останется на прежнем уровне. Но ассортимент придется серьезно расширить.

А.Г.: На мой взгляд, рынок корпоративных клиентов останется на том же уровне, поскольку бюджет будет продолжать двигаться в известную сторону. Все большее количество фирм вынуждено будет заниматься бартером, зачетами. Что касается продаж программных продуктов и внедрения, думаю, что здесь ожидается развитие, причем не в сторону мелкого и среднего бизнеса. Вырастает много клиентов, которым нужны серьезные решения, чтобы правильно управлять финансами, иметь оперативную информацию. Что касается сотрудничества фирм, то оно есть и будет на SOHO-рынке. На рынке крупных заказов я вижу сотрудничество в различных бартерных схемах. Прогноз на текущий год: рынок сохранится, новые звезды вряд ли появятся и вряд ли кто-то падет. Впрочем, в России ни один прогноз не сбывается.

С.Б.: Ну что же, как мне кажется, сегодняшней нашей встречей мы лишний раз подкрепили мнение, что красноярский регион — один из самых стабильных региональных компьютерных рынков. В Екатеринбурге 300 фирм, в Новосибирске 250. Куда это годится? Мне кажется, там много случайных людей. 60—80 фирм — это нормально. Причины этой нашей скромности — большой интеллектуальный потенциал продавцов и потребителей. У нас ряд ведущих вузов, существуют грандиозные корпоративные задачи, громадный промышленный потенциал. С гордостью скажу, что у нас есть компьютерный журнал, а это также признак цивилизованности рынка. К тому же, посмотрите, сколько у нас на рынке самых-самых. У ЭЛИНа — самая большая сеть региональных партнеров, у КЛЮЧа — самое большое количество внедрений продукта собственного производства в Сибири, MaxSoft — одна из немногих компаний, обладающая тремя титулами от Microsoft. Но все у нас, как мне кажется, еще впереди!


Версия для печати (без изображений)