Итак, мы просили экспертов выбрать 25 лучших управляющих, ориентируясь прежде всего на достижения кандидатов в 2006–2007 гг. Тем не менее зачастую учитывались и «старые» заслуги претендентов. Поэтому уже после подведения итогов мы решили выяснить, почему наши эксперты проголосовали именно так, а не иначе, для чего предложили им ответить на следующие вопросы:

  1. Какими соображениями вы руководствовались, отбирая кандидатов для списка top25?
  2. Какими основными чертами характера должен обладать руководитель компании?
  3. Изменились ли требования к руководителям компаний в последние 2–3 года? С чем это связано?
  4. Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности: должен ли руководитель ИТ-компании отличаться от руководителя не ИТ-компании или от руководителя иностранной ИТ-компании; если да, то чем; если нет, то почему?
  5. Кто, по вашему мнению, сейчас с большим успехом руководит ИТ-компанией: собственник или наемный менеджер? Произошли ли здесь какие-то изменения в последние 2–3 года? Какие?
  6. Можно ли говорить о смене поколений руководителей ИТ-компаний? Почему?

Александр Чуб, глава представительства 3Com в России и СНГ

Основное, на что я обращал внимание, определяя кандидатов, вошедших в список top25, это — большой успех, которого они добились собственными усилиями. И еще: нестандартные подходы и рискованные решения. Ведь Россия — это не только Москва.

Сегодня руководитель должен обладать умом, конъюнктурным чутьем, упорством и готовностью принимать эти самые нестандартные решения. И если говорить о том, изменились ли требования к руководителям, то, кажется, да, изменились. Темп бизнеса, конкурентная среда становятся все более агрессивными, поэтому руководителю нужно уметь принимать правильные решения быстрее, чем это делают его конкуренты. И конечно же эффективно их реализовывать. Хотел бы посоветовать менеджерам отечественного ИТ-бизнеса не успокаиваться, не останавливаться на достигнутом и не терять конкурентного чутья. Все может измениться гораздо быстрее, чем мы можем себе представить.

Кто сейчас наиболее успешный руководитель ИТ-компании: собственник или наемный менеджер? Считаю, что владельцы бизнеса в своем большинстве пока уверенно стоят у руля. И я не ожидаю каких-то существенных изменений в этом вопросе в ближайшие 10 лет.

Сергей Моисеев, директор по развитию бизнеса Dell в России

Заполняя анкету для рейтинга, я придерживался критериев, предложенных редакцией CRN/RE. Методика этого исследования составлена профессионально и практически не оставляет возможностей для субъективных оценок. Хотя, конечно, оценивать работу тех, с кем хорошо знаком, было проще. Что касается остальных, то я руководствовался общими соображениями, включая положение компании на рынке, имидж руководителя, его репутацию и т. д. Рынок-то все еще маленький.

Мне кажется, что руководитель должен обладать двумя основными качествами. Это чутье и ответственность за людей, которые на тебя работают. Во всем: при выборе стратегии развития компании, ее реализации, достижении целей.

Изменились ли требования к руководителям за последние два-три года? Да, изменились. Рынок поделен и продолжает расти, бизнес меняется, растет. Это требует пересмотра стратегий и задач и, как следствие, необходимых ресурсов. В том числе человеческих, а также требований к менеджменту в целом и топ-менеджменту в частности. Какие качества сегодня наиболее востребованы в менеджерах высшего звена? Это способности к видению, анализу, разработке конкурентной стратегии, ее реализации, оптимизации ресурсов компании для достижения максимальных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если говорить образно, я бы активнее привлекал к работе шахматистов и игроков командного спорта.

Есть ли у руководителя российской ИТ-компании какие-то особенности? Да, отличия объективно существуют, потому что они определяются индустриальной спецификой, масштабом компании или уровнем диверсификации бизнеса. Эти отличия, выражаясь языком теории управления, состоят в реакции на воздействие окружающей среды, экосистемы. Экосистема вендора отличается от экосистемы российской компании. Отсюда отличия в моделях бизнеса, построении канала, взаимоотношениях с заказчиками и т. д. У руководителей много общего. Например, умение понять, придумать, сделать.

А вот ответ на вопрос, кто сейчас успешнее — владельцы или наемные менеджеры, — зависит от критериев. Способность создать успешный бизнес? Сделать деньги? В этом контексте собственник, безусловно, более успешен. Это еще Карл Маркс подробно описал в своем «Капитале». Но если мы говорим о том, что после успешного вывода компании на рынок требуется обеспечить ее стабильный рост в конкурентном и динамически изменяющемся окружении, — здесь часто без наемного менеджера не обойтись. Этот менеджер не обязательно должен быть из сферы информационных технологий. Вспомним IBM и Sun Microsystems в мире или «ВымпелКом» в России. Есть, правда, и другие примеры. Например, Dell сумела обновить свою стратегию и вернуть конкурентные преимущества после возвращения Майкла Делла к активному управлению компанией. Но это — скорее исключение, подтверждающее правило.

Что же касается нашей страны, я бы не стал категорично утверждать, что произошла смена поколений. В России, как правило, те, кто начинал бизнес, по-прежнему стоят у руля. Изменились задачи, которые они решают. Во-первых, объем бизнеса. Те, кто начинал с нуля 10–15 лет назад, сегодня управляет компанией с оборотом в сотни миллионов долларов в год и сотнями сотрудников. Это требует совершенно другого опыта, других навыков и способов управления. И руководители уже изменились — это просто вопрос эволюции. Поколение тех, кто когда-то только начинал свой бизнес, сегодня фокусируется на более сложных задачах: вопросы стратегии, вывода компании на IPO, повышение ее капитализации и т. д. При этом за ними — по-прежнему отношения с крупнейшими ключевыми заказчиками. Правда также то, что бразды оперативного управления часто уже передаются наемным менеджерам, выросшим в своей компании или пришедшим со стороны в течение последних нескольких лет. Это более молодое поколение, с профессиональной подготовкой в бизнес-школах и часто опытом работы или управления в международных компаниях.

Оксана Белова, старший менеджер по работе с партнерами российского представительства компании Epson

Мы работаем с теми, кого выделили в этом рейтинге, и имеем возможность наблюдать, как развивается та или иная компания. Особенно интересно следить за развитием компаний в последние годы — многие из них вышли на новый качественный уровень. Думается, что немаловажная доля этого успеха принадлежит руководителям.

Какие основные черты характера должны быть у главы компании? Расставлю их по приоритету: уверенность в своих силах и действиях, четкое видение развития компании, способность принимать решения в любой ситуации и отвечать за них, уважение к своему коллективу, способность мыслить шире, вне рамок и стандартов ИТ-рынка (порой интересные и удачные решения можно найти именно за границами теории и стандартов).

При этом я думаю, что кардинальных изменений в требованиях к руководителям в последние несколько лет не произошло. Руководитель всегда, в любое время (как два-три года назад, так и через 10 лет) должен быть уверен в своих силах, иметь собственное видение (путь) развития, должен уметь принимать решения и нести за это ответственность, должен уважать тех людей, с которыми работает.

Кроме того, я считаю, что в первую очередь важно, чтобы руководитель был профессионалом. Профессиональный руководитель — очень емкое понятие. Это — находка для компании. Вне зависимости от того, собственник он или нет. Хороший руководитель, «болеющий» за компанию, принимая решение, не думает о том, чьими деньгами он рискует. В первую очередь он думает о том, чтобы компания добилась успеха благодаря этому решению. И не потому, что он — владелец, а потому, что он ее руководитель. Согласитесь, не всегда собственник — талантливый руководитель. На мой взгляд — здесь все очевидно. Позвольте привести сравнение, которое, думаю, всем будет понятно: сборная России по футболу сделала почти невозможное. Ребята поднялись на новый виток развития и произвели некий переворот в российском футболе. Вся Европа говорит о сборной страны. Ну и скажите, есть ли кому дело до того, российский ли тренер привел их к этому успеху? Вряд ли. Важно не то, что Хиддинк, гражданин Голландии, добился этого результата, а важен сам результат. Не правда ли? Хотя, разумеется, вся страна теперь питает глубочайшее уважение к этому талантливому тренеру, что тоже заслуженно. Так же и в бизнесе, в первую очередь важно, чтобы руководитель был профессионалом. Важен результат, которого он добьется.

Андрей Албитов, глава российского представительства Eset

В последнее время растут нагрузка на руководителей, объемы бизнеса, информации, с которыми ему приходится работать. Поэтому им необходимо получать все больше знаний по разным вопросам: по финансам, менеджменту, управлению временем, мотивации персонала.

Многие люди или даже страны хотят видеть себя уникальными, не такими, как все. Конечно, это приятно. Но посмотрите — Intel, Microsoft, Acer, Sony и пр. успешно работают по всему миру. Где-то все менеджеры — иностранцы, где-то, наоборот, все местные. Хороший руководитель — он и в Африке хороший руководитель, и в Китае, и в Германии, и в России. И нет разницы, кто он — русский, индус или американец. Да, есть особенности работы в разных странах, но грамотный менеджер сумеет приспособиться ко всему. Сейчас уже много наших соотечественников работает за рубежом, много успешных управленцев-иностранцев — в России. Даже незнание языка, хотя это и очень важно, не является барьером. Один мой русский знакомый работает в немецкой компании, которая предоставляет услуги французской корпорации в России, и представитель этой компании — кореец. Это нормально в наш век глобализации. В конце концов, пример Гуса Хиддинка, наверное, наиболее показателен сегодня.

Также не имеет значения, кто в данный момент стоит у руля компании — наемный менеджер или ее владелец. Вопрос успеха, эффективности зависит от конкретных людей и ситуаций. И очень важно, чтобы собственник нашел правильного менеджера. Ведь есть много примеров, когда хорошие компании, предлагающие замечательные продукты, потеряли свои позиции на рынке после смены поколений.

Если же говорить об ИТ-бизнесе сегодня, то мне кажется, что смены поколений среди управленцев пока еще не произошло. И произойдет она через 10–15 лет. Все победители этого года — ветераны ИТ-бизнеса. Они начинали его строить в России. ИТ-отрасль более консервативна, чем, например, интернет-бизнес. В соревновании молодости и опыта всегда выигрывает опыт, молодые пока еще только учатся. Но молодость быстро проходит, и новая смена уже на подходе.

Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS

При выборе победителей я руководствовался исключительно тем, как представленные кандидаты действуют на рынке, и соответственно тем, какие результаты достигнуты их компаниями. Показатели бизнеса — вот ключевой и даже единственный критерий. Не думаю, что можно получить объективный рейтинг, если эксперты основываются на других критериях, например исходят из приятельских отношений или личных симпатий.

Нынешний этап развития ИТ-рынка предъявляет более жесткие требования к управленческим качествам тех, кто стоит во главе компаний. Масштаб бизнеса растет, меняются и подходы к управлению. Топ-менеджер уже не в силах вмешиваться во все вопросы: на это просто нет времени. В этих условиях особенно важно умение подобрать команду и выстроить работу в ней, важно уметь делегировать полномочия и не бояться этого.

Однако пока еще наш рынок и уровень корпоративного управления не достигли зрелости, характерной для западных рынков. Дело в том, что по сложившейся в российском ИТ-бизнесе традиции быть эффективным управленцем недостаточно. Кроме этого руководитель должен обладать авторитетом для подчиненных в профессиональной области. Поэтому сохраняется ситуация, когда от руководителя компании требуют не только необходимого набора управленческих навыков, но также и глубокого знания предметной области. Такой подход осложняет ротацию кадров и приход на ИТ-рынок профессиональных управленцев из других отраслей. На нашем рынке очень мало наемных менеджеров — их всех можно пересчитать по пальцам одной руки. «Смены поколений» руководителей ИТ-компаний, за исключением единичных случаев, я также не наблюдаю.

Виктор Конарский, директор по развитию канала Konica Minolta, Россия и СНГ

При ограничении в 25 кандидатов и предложенных критериях оценки я естественно старался выбирать победителей из «верхней полки». Первоначально обратил внимание на тех, кого либо знаю лично, либо считаю, что могу оценить результаты их работы на ИТ-рынке. Кроме того, я прислушивался к мнениям моих партнеров или просто друзей по бизнесу, которых особенно ценю и уважаю.

Руководитель должен обладать такими качествами, как точное видение стратегии компании и харизма, — чтобы зажигать ею всех сотрудников на всех уровнях, никто не сможет зажечь, если сам не горит. Кроме того, он должен быть честным и порядочным. Усидчивость — в ИТ работать тяжелее, чем во многих других отраслях. И еще — креативность во внедрении инновационных идей. Этого ИТ-рынок требует уже сегодня. Рынок помолодел и стал интернациональным, поэтому сейчас требуются молодые руководители, но с опытом работы, динамичные менеджеры со знанием языков и международного бизнеса. Россия ожидает новейших решений быстрее, чем Запад. Клиент не хочет ждать. Российские специалисты из-за высокого уровня технического образования в целом в состоянии освоить новейшие технологии быстрее, чем их коллеги на Западе. Кроме того, они более любознательные и гораздо успешнее внедряют это «новейшее».

Российские руководители ИТ-компаний отличаются от управленцев в не-ИТ компаниях, которые действуют в условиях большей стабильности и при более низком уровне «дикой» конкуренции. Спустя годы мы увидим, что при постоянно растущей конкуренции и падающих маржинальных показателях менеджерам ИТ-компаний приходится быть профессионалами в различных областях экономики, управления, динамично развивающихся новых технологий. И именно эти разнообразные качества и отличают ИТ-менеджеров от их коллег из других сфер.

Работая в такой огромной стране, как Россия, надо быстро думать и быстро действовать в совсем других масштабах, чем в любой другой европейской стране. Все-таки, мне кажется, что российский руководитель ИТ-компании «ошибается только раз».

Алексей Златин, глава российского представительства компании NEC Display Solutions

При выборе кандидатов я в первую очередь обращал внимание на личное знакомство с претендентами. Конечно, бывает так, что компания, в которой ты никого не знаешь, достаточно успешно торгует твоей продукцией. Но такое случается достаточно редко. Поэтому фактор личного знакомства очень важен, ведь, пообщавшись с руководителем, зачастую можно получить представление и о стиле работы компании в целом. Хотя, понятное дело, знакомство, симпатии — это одно, а бизнес — другое. Поэтому в итоге учитывался целый комплекс факторов: «вес» компании на своем рынке, мнение других игроков ИТ-рынка, достижения, связанные с нашим брендом, общий продакт-микс и т. п.

Если же говорить вообще о том, каким должен быть руководитель, то надо назвать большой набор качеств. Руководитель должен интуитивно хорошо разбираться в людях; понятно, что ошибки неизбежны, но именно ему приходится принимать решения по работе с различными партнерами (торговыми, финансовыми, транспортными и т. п.) и сотрудниками собственной компании (в т. ч. принимать решения по найму/увольнению ключевых людей). Несмотря на существование формальных процедур «расчета», зачастую окончательное решение принимается на интуитивном, а не на рациональном уровне.

Весьма желательно, чтобы человек обладал широким кругозором, умением сразу увидеть главное в предмете или тенденции.

Если говорить не о приобретенных навыках, а именно о чертах характера, то среди важнейших я вижу уравновешенность, настойчивость и в то же время гибкость, честность по отношению к коллегам и партнерам.

Не думаю, что за последнее время требования к руководителям радикально изменились. Безусловно, рынок эволюционирует. Но появляются не столько новые требования, сколько необходимость в новых навыках. Так, например, бурное развитие сетевой торговли заставляет руководителей дистрибьюторских компаний искать общий язык с этими участниками рынка, ведущими себя иначе, чем игроки «традиционного» ИТ-канала. В целом рынок становится более конкурентным, уменьшается маржинальность его отдельных сегментов, все это заставляет руководителя играть на опережение, быть постоянно в курсе того, что происходит, и быстро реагировать на изменения.

В бизнесе всегда присутствует некая отраслевая специфика. Так, определенные отрасли вообще не очень хорошо принимают «чужаков» (например, «нефтяники», «газовики»). Своя специфика есть и у ИТ-сектора. Основное, что отличает нас от других, — относительная сложность продаваемой продукции или решений. В то же время, когда продается «единообразный» товар (мониторы, ноутбуки и т. п.), какие-то специфические знания продукта руководителю и не нужны. Важно понимание бизнеса в целом.

Отличия же российского руководителя от иностранного коллеги обуславливаются тем, что наш, отечественный, бизнес существует совершенно в другой среде, нежели западный. В России все очень быстро меняется, правила игры могут поменяться радикально за очень короткий отрезок времени — «наш» руководитель к этому морально готов; что касается иностранцев, то практика показывает, что начинающему руководителю из-за рубежа порой бывает трудно — именно из-за скорости изменений и менее формализованных правил ведения бизнеса.

А вот на вопрос о том, кто сейчас наиболее успешный руководитель ИТ-компании — собственник или наемный менеджер, однозначного ответа нет, имеются примеры и того, и другого. Однако мудро поступают те руководители, которые растят своих будущих преемников внутри компании заранее, а не надеются на то, что смогут нанять какого-то мифического «суперпрофессионального» управляющего в случае своего возможного отхода от дел. Если же говорить про нынешнюю ситуацию в ИТ-компаниях, то процесс смены поколений руководителей начался относительно недавно, и собственники по-прежнему продолжают держать «руку на пульсе».

Дмитрий Танюхин, глава представительства Netgear в России и странах СНГ

При заполнении анкеты в данном рейтинге я оценивал лишь тех, с кем лично знаком.

С повышением конкуренции увеличиваются требования к знаниям, умениям руководителей. Рынок — это динамическая среда. И с его изменением появляется потребность в людях с другим опытом. Многие компании переживают слияния и поглощения, некоторые должны пересмотреть свое отношение к расходам и экономии. Новая реальность диктует спрос на специалистов с соответствующим опытом. С каждым годом эксперименты обходятся все дороже, рынок становится плотнее, нужны руководители-практики.

Сейчас руководитель должен обладать следующими качествами: преданность делу, профессионализм, желание учиться, готовность к переменам, адаптация, стратегическое мышление, умение принимать решения.

По большому счету различий между руководителем российской ИТ и не-ИТ компании нет. Нужны некоторые познания в предметной области, ну и надо знать «в лицо» других участников рынка. От руководителя иностранной ИТ-компании российского руководителя в позитивную сторону отличает умение принимать решения в российских условиях (правовых, конкурентных, рыночных, ментальных), а в худшую сторону — меньший академизм, недостаток теоретических знаний.

Что же касается наемных менеджеров и собственников, то не могу сказать однозначно, правил тут нет. Разумеется, собственник обладает максимальной мотивацией, особенно если это его единственный проект. Но у собственника порой более узкий кругозор, т. к. годами он занимается только своим проектом. В то же время у наемного руководителя зачастую есть реальная возможность получить опыт в разных сферах, что расширяет диапазон принимаемых решений и методов. Думаю, наемных руководителей будет все больше.

Мы уже наблюдаем этот процесс, и он продолжится. 10–15 лет назад в подавляющем большинстве случаев директорами являлись владельцы бизнеса. Сейчас все чаще это — наемные специалисты, которые получили разносторонний опыт и зачастую нужное образование. Изменились методы управления, изменилась рыночная ситуация, конкуренция возросла, стали более прозрачными финансы, все больше на рынке появляется иностранных игроков как в Москве, так и в регионах, это также вносит коррективы, делает рынки более глобальными, управляемыми по единой, близкой схеме. «Местные» подходы и решения уступают место проверенным и обкатанным глобальным решениям, соответственно ценятся руководители, имеющие подобный опыт. Радует то, что бизнес — это не схема. И все вышесказанное может быть легко опровергнуто трудолюбием, талантом и упорством.

Илья Сиротин, директор по России компании Oki Printing Solutions

Какие основные черты характера должны быть у руководителя компании? Мне кажется, что это харизма, лидерские качества, пунктуальность, дисциплинированность, порядочность, ответственность, решительность, уверенность, гибкость, стремление к развитию и самообразованию.

В наше время решающую роль в достижении успеха играют такие качества, как способность видеть открывающиеся возможности в происходящих событиях и готовность меняться самому, а также изменять структуру, стратегию, тактику бизнеса.

Руководитель — это прежде всего лидер, ведущий за собой команду, способную эффективно работать и добиваться успеха под его руководством независимо от сферы деятельности. Руководитель — это профессионал в области организации труда и мотивации сотрудников, каждый из которых является специалистом в конкретном направлении или области бизнеса. Умение грамотно руководить такими специалистами и получать результат — искусство руководителя, которое формируется и существует вне зависимости от того, работает компания в ИТ-индустрии или нет, российская она или иностранная. Кроме того, я думаю, что многое зависит от самого человека: и если он лидер, он будет успешен независимо от того, кем он «работает» в компании — собственником или наемным менеджером.

Кроме того, могу сказать, что пока такой массовой «смены поколений» среди управленцев не наблюдается. И сам бизнес, и его лидеры еще пока молоды и не стремятся на покой.

Максим Сорокин, президент компании OCS, вице-президент по стратегии «Национальной компьютерной корпорации»

Я попробую ответить сразу на все вопросы и в то же время на вопрос незаданный. Какого руководителя требует рынок сегодня?

Во-первых, это во многом зависит от корпоративной культуры компании. Если руководитель (директор, президент) пришел в компанию, не разделяя ее ценности, не желая разделять их, ничего хорошего не получится. В лучшем случае он перестроит компанию на свой лад. Будет мучительный процесс, много людей уйдет, компания наверняка потеряет темп.

Во-вторых, очень много зависит от того, на каком этапе развития находится компания. И здесь не столь важно физическое время жизни компании. Можно и за 3 года состариться. У каждой компании, как и у каждого человека, свои биологические часы. Как и человек, компания рождается, затем следуют детство, юность, зрелость... И на каждом этапе важны определенные качества руководителя, лидера. В идеале требуется, чтобы руководитель это понимал, мог меняться в нужную для компании сторону, чувствовал даже не головой, а сердцем, что не компания для него, а он для компании. Именно это чувство превращает его из владельца, акционера, директора в настоящего лидера.

И последнее, что я хотел бы отметить: многим может показаться, что сейчас уже позади «романтический» период бизнеса девяностых, нужно «руководить по правилам», как учат в бизнес-школах. Надо быть аккуратнее с такими решениями, такие советы редко дают люди, создавшие крупные компании и продолжающие руководить ими...

Феликс Гликман, главный советник президента ОАО «Группа Систематика»

Выбирая победителей, я прежде всего обращал внимание на успех, успех и еще раз успех кандидатов. Кроме того, для меня очень важна «результативность» на протяжении длительного периода времени. Какими качествами должен обладать руководитель? Для ИТ-рынка к таким я бы отнес предпринимательскую жилку, умение работать с людьми, харизму, энергию. В последнее время требования к руководству компаний стали меняться. На первый план выходят менеджерские способности, т. е. способности строить. Если говорить образно, современные руководители должны быть Фурмановыми, а не Чапаевыми. Но, к сожалению, до сих пор в ИТ-бизнесе успешный руководитель — это собственник компании. Поэтому говорить о какой-то смене поколений пока рано.

Борис Бобровников, генеральный директор компании «Крок»

Мне кажется, что основная черта, которая должны быть в характере каждого руководителя, — это порядочная инициативность. Изменились ли требования к руководителям ИТ-компаний в последние два-три года? Вряд ли. И связано это с тем, что наши руководители — очень мобильные люди. Не заметил я и смены поколений в руководстве российских ИТ-компаний.

Кроме того, я убежден, что всегда и во все времена самый успешный руководитель — собственник. И тому есть пример: top500 мировых компаний.

Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности? Я уверен, что нет. Бизнес есть явление интернациональное, космопополитичное.

Георгий Генс, президент группы компаний ЛАНИТ

Я считаю, что те, кого я выбрал в качестве победителей, — это наиболее профессиональные люди, которые оказывают заметное влияние на ИТ-рынок. По моему мнению, основные черты характера, необходимые руководителю: профессионализм, умение работать с людьми, способность понимать тенденции рынка.

На мой взгляд, хорошо, когда руководитель разбирается в предметной области того бизнеса, которым занимается (например, ИТ). С другой стороны, этой спецификой можно овладеть за два-три года. И это касается любого бизнеса как в России, так и за рубежом.

Что же касается специфики руководства отечественными и зарубежными компаниями, то для последних иногда характерна некоторая «забюрократизированность» внутренних процедур. Поэтому для работы в таких компаниях нашим руководителям пришлось бы долго и трудно переучиваться. Вполне возможно, что для многих это стало бы ментально неприемлемо.

Изменились ли требования к руководителям ИТ-компаний в последние два-три года? С чем это связано? Да, изменились. Ведь изменился и сам ИТ-бизнес, вырос его масштаб: от мелкого к среднему, а то и крупному. Появилась потребность управлять регулярным крупным бизнесом, соответственно изменились и сама система управления, и требования к руководителям.

А вот если говорить про успешность собственников и наемных менеджеров, то я считаю, что по-прежнему наиболее эффективны собственники. Это легко определить, просмотрев последние рейтинги.

«Смены поколений» пока не произошло: те, кто начинал ИТ-бизнес, сегодня вполне активны и не думают уходить на покой.

Сергей Гирдин, президент группы компаний «Марвел»

Я считаю, что требования к руководителям ИТ-компаний в последние два-три года не изменились. Изменились сами руководители — они стали больше этим требованиям соответствовать (ну а те управленцы, которые не «выросли» вместе с ростом бизнеса, просто перестали быть руководителями).

Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности? Глава российской ИТ-компании, если он является успешным руководителем, ничем не отличается от коллег из других отраслей и вполне сможет справиться с руководством иной (не ИТ) российской компанией. По большому счету требования и там и там предъявляются одинаковые (и есть уже немало примеров перехода руководителей из одной отрасли в другую).

Если же речь идет о руководстве (головным офисом) иностранной ИТ-компанией, то мне кажется, что особых отличий тоже нет. Правда, стоит помнить, что такая компания, как правило, ведет свой бизнес на разных географических рынках, а значит, от руководителя требуется более «глобальный» взгляд на проблемы и опыт.

А вот что касается руководства российским офисом иностранной ИТ-компании, то нужно понимать, что на этой позиции требуется уже совсем другой человек.

Здесь необходим руководитель, который будет в большей мере заниматься реализацией стратегии, которую все же выбирает не он. А значит, набор требований к «кандидату» уже иной.

Сергей Пивнев, исполнительный директор ассоциации ПАПИТ (Пермь)

Выбирая победителей рейтинга, я руководствовался следующими критериями: личное знакомство и/или формирование положительного образа в моем воображении, основанном на публикациях в специализированных изданиях.

Мне кажется, что у современного руководителя должно быть такое качество, как четкое целеполагание.

Кроме того, ему должны быть присущи: видение положительных результатов от этапов моделирования в своей голове процессов, ведущих к цели, умение «заразить» идеей других и создать команду, знание законов рынка, умение правильно и регулярно «пиариться», умение грамотно использовать доходы и прибыль.

За последние два-три года требования к руководителям компаний стали другими! С чем это связано? С окончательным разделом и стабилизацией ИТ-рынка.

Есть несколько путей развития: ты либо клиенториентирован, либо сервисориентирован, либо уникален, либо... потенциальный рыночный «труп».

Сейчас уже собственники крупных компаний хотят уйти на покой, но большинство из них пока не доверяют наемным топ-менеджерам.

Те же, кто смог своих отпрысков дорастить до уровня сознания собственника и умения работать, те сейчас спокойны и уверены в завтрашнем дне.

И дело не в том, кто эффективнее — собственник или наемный управленец. Есть положительные и отрицательные примеры с обеих сторон.

Смены поколений пока не произошло: посмотрите, одни и те же фамилии в прессе, на форумах и саммитах.


Версия для печати (без изображений)