«Я не могу себе представить сегодняшней дистрибуции без «Марвела». И без Константина» — так говорит о руководителе компании «Марвел» Сергей Моисеев, директор по развитию бизнеса Dell в России.

Поэтому тот факт, что Константин Шляхов войдет в число 25 лучших управляющих российских ИТ-компаний, даже не вызывал сомнения.

Ведь, как считает Кирилл Корнильев, генеральный директор IBM EE/A, «Константин Шляхов и вся «Марвел-Дистрибуция» характеризуются правильным выбором приоритетов. Компания делает ставку на быстрорастущие продуктовые группы: ноутбуки, цифровое фото/видео, смартфоны и коммуникаторы — и на вендоров, которые растут быстрее рынка».

Борис Щербаков, вице-президент Oracle, генеральный директор Oracle СНГ, отдал свой голос за Константина Шляхова в том числе и за «...долгие годы, которые этот кандидат стоит во главе российской компании, причем после комфорта американской... Настоящий руководитель. Желаю ему огромного терпения и политической мудрости».

Константин Шляхов вошел в число top10 в номинациях «Деловая интуиция» и «Лидерские качества».

Константин Шляхов отвечает на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Какой стиль руководства вы исповедуете?

Константин Шляхов: Мой подход — для того чтобы подчиненные эффективно выполняли решения, они должны быть «соучастниками» принятия этих решений, и их мнения должны быть учтены при выработке решений. Так что — коллегиальный. Хотя, конечно, в ситуациях недостатка времени или иного форс-мажора иногда приходится отходить от этих принципов в сторону «авторитаризма» — надеюсь, это случается нечасто.

CRN/RE: Есть ли у российского ИТ-бизнеса какие-то особенности: должен ли руководитель ИТ-компании отличаться от руководителя не ИТ-компании или от руководителя иностранной ИТ-компании?

К. Ш.: Руководителей российских компаний я бы делил не по «типу бизнеса» (ИТ или не ИТ), а по масштабу компании, которой они руководят. При сравнимом масштабе бизнеса — особых отличий в требованиях к руководителю нет. А вот что касается руководителей российских офисов иностранных компаний — то к ним все же предъявляются несколько иные требования. Основное отличие: от главы российского офиса иностранной компании не требуется (а иногда это даже считается вредным :)) разрабатывать свою стратегию развития. Но при этом они должны уметь качественно и с учетом местных реалий воплощать в жизнь стратегию головного офиса.

CRN/RE: Какие принципы работы компании вы считаете основными?

К. Ш.: Те же, что и в жизни каждого человека: не стоять на месте и поступать порядочно.

CRN/RE: Ваше хобби?

К. Ш.: Их много. Назову рыбалку, футбол, горные лыжи, катера — короче, активные виды отдыха.

Справка о компании

Год основания компании — 1991-й.

Количество сотрудников — в коммерческих подразделениях работает 200 человек.

Структура оборота в 2007 г. Дистрибуция — 100%.

Состояние бизнеса по итогам 2006–2007 гг. В 2007 г. рост оборота компании по сравнению с 2006 г. превысил запланированные показатели (50%) и составил 51,9% (на всех территориях, на которых работает «Марвел») и 52,1% — в России. При этом численность сотрудников коммерческих подразделений увеличилась со 150 до 195 человек — на 27%.

Рост объемов продаж в 2006 г. по сравнению с 2005 г. составил 33% по всем территориям, на которых работает компания (при запланированном росте в 30%), а по России — 58%. Удалось добиться высоких темпов роста оборотов, укрупнить новое направление — дистрибуция hi-fi- и hi-end-продукции, расширить линейку мониторов после объединения бизнесов «Марвел» и Erimex, а в начале 2008 г. открыть офис в Киеве.

Филиалы и представительства. Головной офис компании расположен в Санкт-Петербурге (1991 г.). Кроме этого в 1993 г. был открыт офис в Москве и два региональных: в 2003 г. — в Алма-Ате (Казахстан) и в 2008 г. — в Киеве (Украина).

Показатели дистрибьюторского бизнеса. Партнерская сеть компании в 2007 г. увеличилась до 2160 дилеров (в 2006 г. — 2062). К постоянным партнерам «Марвел-Дистрибуции» добавились 145 новых (из них 51 — региональные компании). Не обошлось и без ожидаемых потерь: 47 компаний в 2007 г. в силу разных причин прекратили работу с дистрибьютором (1,8% прогнозируемых продаж компании). Стоит отметить, что на долю оставшихся «старых» партнеров «Марвел» в 2007 г. пришлось 89% продаж, соответственно на счету «новичков» — 11%.

Новые направления бизнеса, открытые в 2006–2007 гг. В 2007 г. начата дистрибуция аудиовидеооборудования класса hi-fi и hi-end.

Награды, полученные от вендоров в 2006–2007 гг.

Avaya Diamond (март 2007 г.).
Новые специализации Cisco: Cisco Express Foundation Specialization и Cisco Advanced Wireless LAN Specialization (сентябрь 2006 г.), награда Cisco «Лучший дистрибьютор года на рынке SMB в России и странах СНГ» (апрель 2008 г.).

Основные события 2006–2007 гг. В 2006 г. «Марвел-Дистрибуция» купила дистрибьюторское подразделение компании ISM Computers, известное на рынке как «Восточный Экспресс».

В начале 2007 г. в состав «Марвел-Дистрибуции» вошел департамент дистрибуции средств связи группы компаний «Марвел».

В конце 2007 г. расширился бизнес по hi-fi- и hi-end-оборудованию: было объявлено о слиянии дистрибьюторского подразделения московской компании «Аудиомания» с департаментом «Аудио/Видео» «Марвел-Дистрибуции».

В начале 2008 г. произошло объединение дистрибьюторского подразделения компании Erimex с компанией «Марвел-Дистрибуция».

От редакции. Компания «Марвел-Дистрибуция» вошла в число победителей проведенного CRN/RE рейтинга «Лучшие ИТ-дистрибьюторы 2007» в номинации «Дистрибьютор для системного интегратора» (см. спецвыпуск CRN/RE № 5/2007).

Самое большое достижение компании в 2006–2007 гг., по мнению Константина Шляхова, в том, что объемы продаж росли опережающими темпами — по отношению к рынку, а также относительно собственных планов. Кроме того, руководитель «Марвел-Дистрибуция» считает успешным опыт M&A (слияний и поглощений).

«Как и во времена социализма — дефицит :), — говорит Константин Шляхов о самой большой проблеме 2006–2007 гг. — Дефицит кадров и оборотных средств... Пока решаем за счет «внутренних резервов» и улучшения взаимодействия с кадровыми агентствами и банками».

В планах компании на ближайший год — (пере)выполнить в очередной раз собственный годовой бюджет. «А что касается трехлетнего периода — в ближайшее время у нас пройдет совещание (мы проводим его раз в три года, летом), на котором мы подводим итоги предыдущей «трехлетки» и обсуждаем стратегические планы развития на следующие три года. Поэтому на этот вопрос мы сможем ответить чуть позже», — обещает Шляхов.


Версия для печати (без изображений)