Как наиболее эффективно применить в ИТ-компании методику BSC?

Что можно посчитать?

Многие бизнес-решения имеют сложное и непрямое влияние на эффективность работы компании. Так, невыгодное с финансовой стороны решение, но улучшающее имидж компании, в долгосрочной перспективе может принести большую прибыль. В то же время абстрактно значимый численный показатель может не отражать каких-то важных особенностей ситуации. Как определить эту грань — что можно и нужно пытаться оценить системой индикаторов? Решить этот вопрос проще тем, кто пошел по пути полноценного внедрения BSC, а не расчета отдельных показателей KPI, — так как движение к стратегическим целям в условиях большого числа бизнес-процессов и сложной структуры бизнеса вряд ли возможно отразить в виде одного или нескольких абсолютных показателей. Это может позволить лишь анализ определенного набора взаимосвязанных друг с другом в рамках BSC индикаторов. Само название «Система сбалансированных показателей» говорит о том, что ключ к успеху — в поиске этих взаимосвязей. Количественные оценки будут отвечать стратегическим целям только в том случае, если ожидания от этих оценок будут взаимосвязаны (сбалансированы) с прочими показателями общей карты.

«В каждой компании есть такие виды деятельности, результаты которых крайне трудно оценить в абсолютных числах. Здесь на помощь приходят связанные показатели. Например, показатели развития и обучения персонала по отдельным техническим направлениям можно логически связать с долей направления в портфеле услуг компании, оборотами и прямыми затратами по соответствующим направлениям, а также рассматривать их применительно к конкретным вендорам», — поясняет Дмитрий Гуров, директор по корпоративному управлению компании «Открытые Технологии».

Андрей Коптелов, директор департамента развития и внедрения информационных технологий IDS Sheer, полагает, что число KPI в компании должно быть небольшим — 50–60, этого вполне достаточно для старта системы сбалансированных показателей. Как расставить акценты — каждая компания выбирает сама. Если ее стратегия реализуется в виде повышения клиенториентированности, то соответствующих показателей должно быть больше. Если компания концентрируется на разработке новых продуктов, то следует измерять соответствующий бизнес-процесс, а если компания решила снизить издержки, то нужно считать соответствующие KPI.

По мнению Григория Липича, генерального директора ABBYY Россия, в первую очередь системой индикаторов необходимо оценивать те показатели, с помощью которых можно ответить на вопрос, насколько хорошо развивается компания на фоне конкурентов, или по сравнению с собственным развитием в предыдущих периодах, или относительно смежных компаний отрасли. И все это анализировать в увязке с общей информацией о развитии рынка. Для такого анализа важно найти такие показатели, которые можно будет применять продолжительное время, и не «распыляться» на те, которые быстро могут стать неактуальными.

Так, в компании «Открытые Технологии» за четыре года применения методики остались лишь те показатели, которые достаточно устойчивы в ретроспективе и позволяют оценить эффект от применения различных управленческих воздействий. Другие показатели, казавшиеся важными в какой-то момент времени, утратили свое значение с изменением внешней ситуации. При определении KPI важно «не мельчить» и не пытаться решать текущие проблемы предприятия.

Самые «верхние» показатели, отражающие стратегические цели компании или ее подразделения, которые использует BSC, выделить достаточно просто. А вот превратить стратегию в дерево показателей, «спускающихся» до уровня отделов и отдельных сотрудников, — дело крайне непростое. При этом задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде должны отражать задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.

«На этапе определения ключевых факторов успеха и стратегических целей работа идет сравнительно легко, т. к. эти понятия достаточно «абстрактны». Когда же мы переходим к определению KPI для каждой из целей, тут уже приходит понимание, насколько конкретный индикатор поможет оценить достижение поставленной цели. Иногда процесс разработки KPI приводит к переосмыслению самой стратегической цели», — говорит Глеб Панкратов, руководитель проектов RRC.

В то же время нужно использовать только те индикаторы, которые в настоящий момент и в ближайшей перспективе компания способна измерить. Если информационные системы не позволяют собрать необходимую информацию, то применение самого «правильного» индикатора теряет смысл.

«К сожалению, в большинстве российских компаний уровень системы управленческого учета пока не на высоте, поэтому приходится использовать не те KPI, которые лучше, а те, которые можно рассчитать с реальными трудозатратами и в реальные сроки. Для некоторых топ-менеджеров мы формируем агрегированные KPI на базе качественных и количественных показателей, на основании которых далее изменяем схемы мотивирования», — поясняет Андрей Коптелов.

В некоторых случаях показатели менее эффективны, чем экспертная качественная оценка. Так, используя формальные данные, можно оценить в основном свершившиеся факты, а перспективные идеи лучше рассматривать с помощью экспертов. Система индикаторов применима для рутинных процессов, что касается творческой деятельности, то здесь требуются более сложные оценки.

Люди и цифры

Конкретные KPI будут связаны уже с деятельностью отдельных сотрудников, на их основе выстраивается система мотивации. Если у отдела продаж вопросов с численными оценками не возникает, то как быть с управленцами, принимающими решения о стратегии работы на своем участке, специалистами по рекламе и PR, HR? Как их «посчитать»?

«Если говорить о рекламистах или пиарщиках, то это может быть уровень реакции целевой аудитории на рекламу или уровень и качество упоминаемости информации о продукте или услуге, уровень и качество цитируемости представителей организации в СМИ, которые важны для донесения потенциальным или существующим пользователям информации о себе, своих продуктах и услугах», — считает Григорий Липич.

«Для департамента по работе с персоналом это может быть и срок закрытия вакансии, и процент текучести кадров, и удовлетворенность сотрудников работой в компании, — говорит Екатерина Тихвинская, директор по персоналу группы RRC. — Другое дело, что такие индикаторы следует вырабатывать совместно с сотрудниками компании, а не «спускать сверху». Это повышает мотивацию и заинтересованность сотрудников, с одной стороны, и доверие к внедряемой системе — с другой».

Виталий Подшивалов, генеральный директор компании «Ай-Теко», убежден, что важно не путать применение ключевых показателей эффективности со сдельной оплатой труда: «Да, некоторые виды деятельности очень трудно перевести на сдельную оплату, если там нет количества реальных сделок, объема продаж и т. д. Но это не значит, что в данном случае нельзя применить систему оценки KPI. Например, для департамента HR показателем эффективности может быть степень ротации кадров, а для специалистов по рекламе и PR — рейтинг цитируемости в СМИ, например».

Иван Зубарёв, функциональный консультант компании i2 СНГ, обращает внимание на то, что при анализе показателей важно учитывать временной фактор. Оценка работы сотрудника в динамике позволяет более объективно видеть тенденцию его развития. Отношение количества новых успешных контактов, появившихся за два года, и отношение количества поддерживаемых контактов за прошлые периоды являются примером подобных индикаторов для PR-специалиста, аналогичные показатели в отношении прихода новых сотрудников и возможного ухода старожилов применимы для HR-менеджера.

«Если ожидаемые результаты этих показателей установлены на основании стратегической цели (например, такой, как повышение за год дохода компании на определенный процент, — просто увеличение числа контактов или сотрудников является средством, а не целью!), результатом такого исследования будет не просто красивая табличка, положенная на стол руководителю, а бесценная информация о путях развития фирмы», — говорит Иван Зубарёв.

А в компании «Верисел-Иконтри» считают, что рассчитывать для подобных специалистов KPI не имеет смысла, — их деятельность должна оцениваться исходя из анализа достигнутых ими результатов, учитывающего ситуацию, сложившуюся на момент оценки в окружающей среде, но в силу неопределенной изменчивости этой среды никакие численные показатели не являются достаточно информативными.

Специфика увязки деятельности сотрудника со значениями KPI имеет и другие сложности. Например, если в процессе задействовано несколько подразделений или функций, то как вычленить вклад конкретного сотрудника или отдела для корректной оценки? Также сотруднику нельзя назначать большое количество показателей эффективности.

«Использовать больше двух или трех показателей затруднительно, главным образом, потому, что нецелесообразно делить на много частей зарплату и премию работника. Бонус должен быть достаточно весомым, и это существенно ограничивает применение KPI», — говорит Виталий Подшивалов.

Соответственно проблема в том, какие именно показатели работы отдела или конкретного сотрудника выбрать в качестве ключевых для оценки эффективности. Он приводит курьезный пример — в одной немецкой компании было около 600 показателей KPI на человека. Коллектив ее российского представительства относился к этому с должным юмором: сотрудники устроили тотализатор, делали ставки на размер премии. Нужно помнить, что влияние KPI на зарплату не является абсолютной мотивацией и может не привести к повышению производительности труда. В какой-то степени мотивация при помощи KPI — это механизм, противоположный мотивации на работу в команде. Руководителю необходимо четко понимать, какой механизм использовать в каждом конкретном проекте.

Практические сложности

Наглядность системы KPI — ограниченный набор определенных показателей — является одновременно и причиной возникновения сложностей при внедрении. Всю деятельность компании и сотрудников достаточно трудно «запротоколировать» и свести к набору поддающихся численной оценке действий.

«Оценка руководителя и объективные коэффициенты, полученные после вычисления KPI, могут существенно различаться. Мы пришли к выводу, что одним из показателей эффективности работы сотрудника должна быть оценка, данная его непосредственным руководителем, которая охватывает и те виды деятельности, которые не учитываются при расчете KPI», — рассказывает Виталий Подшивалов.

То, что без дополнительной «субъективной» оценки не обойтись, подтверждает и Григорий Липич: «Каждый отдельный сотрудник хочет знать, как измеряется его эффективность, каким образом он может доказать своему руководству, что он сделал работу так, как никто лучше него не сделает. Мы прививаем именно такой подход к работе, и люди кровно заинтересованы в том, чтобы для оценки их труда существовала система понятных и прозрачных показателей. Однако даже если такая система существует, то руководитель использует в дополнение к ней и субъективные оценки. Главное, чтобы мнения руководителя и подчиненного по поводу масштабов и уместности применения субъективных оценок совпадали».

В то же время, в отличие от полностью субъективной оценки, система KPI более прозрачна. Так, в ABBYY, по словам Григория Липича, недопонимания со стороны сотрудников было больше до внедрения системы. Некоторые не могли взять в толк, на основании чего их руководитель принимает те или иные управленческие решения. Когда появились формальные методики оценки, уровень взаимопонимания в компании стал выше.

Также в ABBYY столкнулись с еще одной проблемой — для каждого организационного уровня (офис, отдел, подразделение, сотрудник) надо было выбрать набор параметров таким образом, чтобы не пришлось вводить в штат сотрудников, в обязанности которых будет входить только мониторинг показателей, заполнение табличек и подсчет результатов. «Там, где удалось это внедрить, люди сами с удовольствием определяют свою эффективность, у них появились дополнительные ориентиры, стало существенно больше понимания того, как будет оценена их работа руководителем по окончании очередного квартала или года», — рассказывает Григорий Липич.

Проблемой при внедрении BSC становится и несовершенство управленческой отчетности большинства российских компаний — практики сбора большого числа показателей работы просто не существует.

«Разработать стратегическую матрицу и каскадировать ее до уровня подразделений — это только первая стадия проекта, — говорит Глеб Панкратов. — В дальнейшем мы должны отслеживать прогресс и достижение поставленных целей. Для этого необходимо собирать большое количество информации на разных уровнях. Также надо информировать сотрудников и руководство о значениях индикаторов и реализации инициатив в каждый момент времени». Таким образом, компании приходится постоянно заниматься «внутренним аудитом».

Слишком много параметров для мониторинга выбирать нельзя. Практика показывает, на одном уровне оценки не должно анализироваться более пяти ключевых показателей, иначе система будет слишком сложной для восприятия.

«Стараясь создать множество целей и соответствующих показателей, систему часто делают слишком сложной. Но чем сложнее система, тем меньше шансов, что она заработает. Поэтому в своих проектах мы стараемся ограничивать количество сбалансированных показателей разумным уровнем, выбирая наиболее важные», — говорит Андрей Коптелов.

Одной из ключевых проблем при переходе компании к BSC является оторванность от средств ИТ-поддержки. «Вручную» справиться со всем объемом показателей работы, вычислениями и анализом сложно. Возможно, придется задуматься о выборе и внедрении информационной системы с необходимым функционалом.

Продолжение. Начало см. CRN/RE № 21/2008.
Продолжение в следующем номере


Версия для печати (без изображений)