Без посторонней помощи

Практическое применение BSC требует помощи профессиональных консультантов, но можно обойтись и своими силами. Аргументы «за» консультантов известны — методология не так уж проста, у внедрения могут быть особенности, не описанные в учебниках, а консультантам все «подводные камни» хорошо известны. В то же время некоторые ИТ-компании сами занимаются консалтингом, а потому такие продукты внедряют у себя сами.

«Мы начинали самостоятельно, в рамках совершенствования системы премирования при мотивации. Основной целью было получение объективной (т. е. независимой от решения руководителя) системы премирования, нацеленной на общий результат компании», — рассказывает генеральный директор компании «Ай-Теко» Виталий Подшивалов.

В RRC также решили опереться на собственные силы. На первом этапе, в 2006–2007 гг., были созданы стратегическая матрица для всей компании в целом и матрицы для каждого офиса. Одновременно разработаны KPI для основных бизнес-процессов. «Мы перевели всех ключевых сотрудников на систему управления по целям (Management by Objectives). Эта система, разработанная Питером Друкером, была в дальнейшем развита Нортоном и Капланом в систему BSC. Поэтому мы считали логичным, чтобы сотрудники работали на результат и получили навыки определения целей. Также необходимо было внести соответствующие изменения в систему мотивации, чтобы она была связана с системой управления, — говорит Глеб Панкратов, руководитель проектов RRC. — В результате система управления по целям заняла важное место. Одновременно мы стали определять эффективность основных бизнес-процессов по тем KPI, которые были заложены в стратегической матрице».

В ABBYY также внедряли BSC самостоятельно. «Мы используем методики KPI/BSC, но не могу сказать, что они полностью пронизывают все аспекты нашей жизнедеятельности. Мы начали их внедрение по принципу от простого к сложному, т. е. сначала определили, например, KPI всей группы компаний, далее опустились на уровень конкретных региональных офисов и их отделов, при этом сделали еще и пересекающийся процесс, привязали KPI к каждой продуктовой линейке», — объясняет Григорий Липич, генеральный директор ABBYY Россия. В результате получилась матрица, которая стимулирует к развитию как конкретные бизнес-единицы, так и продуктовые направления в рамках всей группы компаний. Григорий Липич уверен, что консультанты для всего этого не нужны: «Зачем привлекать консультантов, ведь подходы описываются простыми математическими моделями, а мы — технологическая компания. Внешние консультанты вряд ли обладают более высоким уровнем компетенции в том сегменте рынка, где мы работаем».

Полезные советы

Применять BSC следует только тогда, когда бизнес-процессы в компании отлажены. Если ситуация стремительно меняется, методика может не сработать — результаты измерений окажутся невостребованными в будущем или не будут давать полной картины для оценки эффективности работы.

Необходимо понимать разницу между KPI и BSC. «Не стоит называть системой сбалансированных показателей просто набор индикаторов, выделенных некоторым произвольным способом. Сбалансированные скоринговые карты — это выбор индикаторов, позволяющий связать показатели более высокого уровня с показателями более низких уровней. Зависимость первых от вторых позволяет сбалансировать систему выбранных данных, дает возможность влиять на показатели высшего уровня коррекциями, выполненными на нижних уровнях, и может использоваться для стратегического планирования деятельности компании», — поясняет Иван Зубарёв, функциональный консультант компании «i2 СНГ». О связи BSC и стратегического планирования говорит и Андрей Коптелов, директор департамента развития и внедрения информационных технологий IDS Scheer Россия и страны СНГ: «В сегодняшних кризисных условиях процесс стратегического планирования должен стать не ежегодным, а ежемесячным. Поэтому я рекомендую в качестве „моторчика“ данного процесса использовать систему сбалансированных показателей. Пусть для начала она

будет несложной, главное, чтобы была работоспособной, а затем вы сами увидите эффект».

Нельзя слепо ориентироваться на best practices, которые описаны в огромном количестве книг по внедрению BSC. «Нужно доверять своему пониманию компании, актуальности показателей и инициатив для текущего состояние бизнеса и его планов. Это должна быть не кем-то разработанная и одобренная вами стратегическая матрица, а система, созданная самой компанией», — подчеркивает Глеб Панкратов.

Новый взгляд на итоги работы

Результатом внедрения любой бизнес-методики обычно объявляется повышение эффективности бизнеса. Но в чем конкретно может выражаться переход к работе с BSC? Наши эксперты согласились с тем, что BSC позволяет лучше анализировать итоги работы, особенно в долгосрочной перспективе. «Для оценки ежедневной деятельности сотрудника вводить KPI не нужно, ведь результаты хорошо видны непосредственному руководителю. А вот вклад в долгосрочные проекты гораздо лучше отслеживается по ключевым показателям, — говорит Виталий Подшивалов. — Если такого учета не будет, то по окончании проекта никто не вспомнит об ошибках, допущенных сотрудниками вначале, и они не будут учтены при расчете премии. Применение методики KPI позволяет снизить субъективность оценки эффективности работы специалиста в ходе всего проекта, поскольку значения ключевых показателей регистрируются регулярно».

Таким образом, работу подразделений, где выполняется мониторинг по заданным наборам KPI, можно изучать в ретроспективе. «Мы имеем возможность заглянуть в прошлое, убедиться, что произошли сдвиги в лучшую сторону, и указать направление дальнейшего развития для разных участков бизнеса», — уверен Дмитрий Гуров, директор по корпоративному управлению компании «Открытые Технологии».

Любая компания и без BSC пытается оценить эффективность того или иного направления работы или проекта, однако при увязке показателей в единую систему можно ждать сюрпризов. «Когда мы сравнили текущие параметры оценки результатов и эффективности работы офисов ABBYY с результатами по конкретным продуктовым группам, то оказалось, что показавшееся нам ранее доходным, таковым является не всегда. Также мы поняли, что те направления деятельности, которые трудно было назвать доходными, при относительно небольших, но постоянных и организованных усилиях довольно быстро могут вывести на окупаемость и положительную доходность», — рассказывает Григорий Липич.

Компания «i2 СНГ» с помощью KPI оценивает реализацию проектов. Отношение выделенного под проект бюджета к затраченным средствам (сумма затраченного на проект времени для каждого сотрудника, умноженная на ставку стоимости его работ, плюс возможные доработки по бизнес-требованиям клиента) является показателем, определяющим эффективность использования трудовых и временных ресурсов. «Этот показатель реализации определяет, насколько прибыльным был проект для компании. В соответствии с этим показателем, а также учитывая вклад в успех проекта, который внес каждый из участников, высчитывается сумма его премии», — объясняет Иван Зубарёв.

«За прошедшие полтора года методика помогла нам сбалансировать управленческие усилия и гармонично распределить полномочия. Она также позволила определить взаимосвязь между стратегическими целями и тактическими задачами», — говорит Екатерина Тихвинская, директор по персоналу группы RRC.

* * *

Пик «моды» на применение BSC среди российских предприятий, как считается, прошел несколько лет назад, в годы благополучно растущего рынка. Однако финансовый кризис может сделать все инструменты анализа эффективности и стратегического планирования жизненной необходимостью. В то же время BSC имеет смысл внедрять только в том случае, если у компании есть четкое понимание своей стратегии, — иначе попытка всё и всех «посчитать» обернется обычной бюрократической процедурой.

Окончание. Начало см. CRN/RE № 21 и 22/2008.


Версия для печати (без изображений)