Простите вашего покорного слугу за то, что, не являясь прямым специалистом в области планирования и не пройдя соответствующего обучения, я вознамерился высказаться на тему столь деликатную и сложную. Причина понятна: планировали все, некоторые и учить пытались, но вот пришел кризис, и где все эти планы?..

Определения неточны и неконкретны...

Начнем с основ — определений, или, как сейчас модно говорить, с дефиниций. «Толковый словарь русского языка» С. Н. Ожегова и Н. Ю. Шведовой поясняет, что стратегия: 1. Наука о ведении войны, искусство ведения войны. 2. Общий план ведения войны, боевых операций. 3. (перен.) ...искусство планирования руководства, основываясь на правильных и далеко идущих прогнозах.

Что касается военных операций, то их история насчитывает тысячелетия, и для нас (для целей статьи) это только предыстория, а вот по пункту 3 есть серьезные сомнения.

Во-первых, правильные и далеко идущие прогнозы — что-то не очень вероятное. Как-то, на одном из юбилеев метеорологического института, пришлось услышать от специалиста по прогнозам следующее: мол, экономические и метеорологические прогнозы отличаются тем, что последние иногда сбываются.

Во-вторых, желательно бережнее относиться к искусству. Иначе как воспринимать комментарии к неудачным или провальным стратегиям? Конкурирующие стороны в соревновании могут добиться разных результатов, но все придерживались стратегии, каждый своей, у кого-то она оказалась лучше, у кого-то хуже, а у кого-то совсем провальной. И при чем тут искусство (умение, мастерство, знание дела)? Правильнее, наверное, говорить о стратегическом искусстве или об искусстве в стратегии. Но словарь есть словарь, и готовили его специалисты по языку, не имеющие специального образования и, конечно, использовавшие в качестве консультантов экспертов соответствующего профиля, которые по неизвестным причинам решили, что стратегия должна приносить успех — не важно какая. Да и термин «стратегическое планирование», который автор вынес в заголовок и который часто встречается в специальной литературе, в свете определений стратегии напоминает «масло масляное». Но если принято говорить о стратегическом управлении, но тогда стратегическое планирование можно рассматривать как его составляющую...

В литературе много определений стратегического управления, их обзор мог бы послужить материалом для специального исследования, а потому остается выбрать наиболее подходящее к воззрениям автора.

Итак: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (определение О. С. Виханского).

Формулировка несколько громоздка и, с моей точки зрения, снова возвращает к идее того, что стратегические действия должны быть успешными, но тут все дело в содержании.

По определению организация должна решать долгосрочные цели. В литературе есть различные рекомендации, и при наличии целого списка целей предлагается ставить либо одну цель, либо несколько непротиворечивых. И вот здесь много от лукавого. Одну цель приходится достигать на начальной стадии бизнеса, пока недостаточно ресурсов, а непротиворечивость целей — понятие весьма относительное. Так, в начале бизнес-пути мне приходилось слышать тезис: «Бизнес прост — сокращай расходы, увеличивай доходы». В последующем предлагалось уменьшать расходы в разумных пределах, поскольку при достижении оптимального соотношения между доходами и расходами дальнейшее сокращение расходов может уменьшить и доходы. Но, учитывая, что внешняя ситуация постоянно меняется, оптимум плывет, и желательно было бы его отслеживать. Изменения происходят не только во внешней среде, но и в самой организации.

В свое время компания НЭТА, где ваш покорный слуга работал, занималась расходными материалами. Самыми крупными потребителями тогда были банки. Кому бы мы ни предлагали свои услуги, все уже обслуживались конкурентами. Было принято решение держать на складе картриджи ко всем ленточным принтерам, которые в то время были на рынке. Прошло некоторое время, и до нас дозвонился служащий одного из банков. Говорит, что ему нужны картриджи. Отвечают: «Есть». Он продолжает: «Я еще не сказал какие». Ему отвечают: «Есть любые». Началось перечисление: «Такие есть?» — «Есть». «Какая цена?» — «Такая» — «Хорошо». «А другие?» — «Есть». — «Какая цена? — «Такая» — «Подходит». «А такие?» — «Есть». — «Какая цена?» — «Такая» — «Дорого». «Но ведь мы не обещали вам, что дешево, мы обещали, что есть». С тех пор некоторые из банков стали нашими клиентами.

Прошло время, и поддерживать весь ассортимент стало невозможно. Тогда применили другую идею: «Мы обеспечиваем расходными материалами оборудование, купленное у компании, в течение всего времени его жизни». Так продолжалось до 1998 г. Доклад финансового директора по итогам 1997 г. выглядел примерно следующим образом: «10% дохода поступает от продажи компьютеров, 20% — от продажи принтеров, 15% приносит копировальное оборудование, остальное — всякая мелочевка».

В кризис многие правила не работают...

1998 г. изменил внешнее окружение, и потребовались новые идеи. Но это уже история. Тем не менее даже простейшие примеры показывают наличие в компании (хоть это и не всегда осознается) элементов стратегии. Здесь и ориентация на запросы потребителей, и гибкое реагирование на требования окружения, чтобы выжить в конкурентной среде. Хотел бы еще заметить, что в обозначенное время кризис следовал за кризисом, и планировались действия, способствующие в долгосрочной перспективе достижению основных целей (получение прибыли и завоевание доли рынка), при этом их конкретные показатели (процент доли рынка, величина прибыли и т. п.) не задавались. Кроме того, перечисленные действия не затрагивали отношений с конкурентами, тогда как на определенном этапе развития значение этого фактора повышается.

По этому поводу недавно пришлось услышать от одного из консультантов, давно работающего на рынке услуг, следующую историю: «Два бизнесмена в туристической поездке оказались в саванне. Неожиданно вдалеке они увидели ягуара. Один из них вдруг начал зашнуровывать ботинки, второй предложил поскорее убегать, ведь ягуар догнать может. А ему отвечают, что от ягуара убежать трудно, а вот от конкурента — можно, а ботинки уже зашнурованы».

Не уверен, что точно передал текст, но смысл вполне понятен. Для вашего покорного слуги такая модель поведения на рынке представляется вполне правдоподобной, поскольку если так думает консультант, то были же у него слушатели и должны быть единомышленники. Но есть сомнения по поводу ягуара: захочет ли он остановиться, сбив отставшего? Уже много лет считаю, что конкурент — объективная реальность, которую надо учитывать, и бороться надо не против конкурента, а за своего потребителя. При стационарной ситуации на рынке число основных конкурентов практически постоянно, у каждого своя доля, и для ее изменения требуются существенные расходы, которые вряд ли кому-нибудь выгодны.

Кризис или появление нового игрока могут существенно изменить ситуацию. Про новых игроков сейчас говорить не будем, а вот тема кризиса сейчас весьма актуальна. Вспомним снова про «правильные далеко идущие прогнозы»... много ли специалистов или руководителей предвидели нынешний кризис? Да и ваш покорный слуга его прозевал, отойдя от оперативного руководства бизнесом. Кризисная ситуация требует существенного изменения подходов и методов, которые работали на стабильном и развивающемся рынке.

В частности, вместо того чтобы «зашнуровывать ботинки», не стоит ли подумать о совместных действиях с конкурентом, чтобы обоим спастись от ягуара? В частности, в ассоциации компьютерных компаний можно договориться о распределении сервисных служб по специализациям: тогда у конкретной компании вместо «сборной солянки» может появиться сервисная служба по одному-двум продуктам, обслуживающая всех членов ассоциации. Налицо экономия ресурсов и конкурентные преимущества для всех участников.

Две компании, работающие по разным, но совместимым продуктам, могут объединить свои усилия, предлагая совместное решение, и получат дополнительных клиентов.

В конце концов, возможно слияние двух компаний на добровольной, взаимовыгодной основе, чтобы получить увеличение ресурсов и стать более привлекательными для клиентов.

Вообще вариантов по объединению много, но вот реальных — мало. Все дело в лидерах. Недаром говорят на Руси: «Два кота в мешке не улягутся». Известен случай совместной зимовки двух великих полярников. Говорят, они вдвоем едва выжили и оба заболели цингой. Но совместимых лидеров найти можно, однако нередко различаются корпоративные культуры их компаний... и снова: «Не сошлись обычаем, не бывать дружбе».

Тем не менее варианты альянсов возможны, ведь есть в России около десятка ассоциаций региональных компьютерных компаний. И верится, что они успешно сработают и в кризисной обстановке. Да и действия АП КИТ в известных ситуациях дают реальные примеры для подражания.

Главное — работоспособная команда...

Все-таки основа выживания в любых условиях — «такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации». Многие понимают, что в любом бизнесе важны люди. Но одно дело понимать, другое дело — реализовать. И снова многое упирается в лидера. Классификаторы выделяют много типов лидеров: тут и демократы, и бюрократы, и автократы, но нет достоверных данных, кто успешнее. Так, ваш покорный слуга на семинаре по ГРИДу (есть такой по оценке лидерских качеств) получил один из низших баллов, хотя по жизни добился не самых плохих результатов.

В чем дело? Попытаюсь объяснить. Из шестнадцати соционических типов не все могут быть лидерами в бизнесе. А интуитивно-логический экстраверт* (Дон Кихот) — один из наименее подходящих на эту роль, поэтому и оценка у классификаторов низкая. Но когда человек знает свои недостатки — а по теории нет социотипов без слабых мест, самое главное не переоценить свои возможности и суметь закрыть слабые места. Это позволяет сделать команда, где ее члены компенсируют недостатки лидера, дают ему возможность использовать сильные стороны своего социотипа. Ситуация во многом схожа со спортивными соревнованиями. В последнем футбольном первенстве чемпионом стал «Рубин», но ни один из его игроков не претендовал на звание лучшего в чемпионате.

Недаром есть теории, указывающие на необходимость ролевых функций членов команды. А на каждую роль нужен человек с особыми качествами, не такими, как у других. Но простой набор в команду на роли, наличие полного набора командных ролей сами по себе не решают задачу. И снова успех определяет лидер, который имеет свои достоинства и недостатки; знание лидером своих качеств — уже половина успеха, другая — в способности подобрать членов команды, перекрывающих недостатки лидера и активизирующих его достоинства. Задача, как говорят, архисложная, поскольку в некоторых случаях человек, понимающий свою роль и недостатки лидера, может использовать знания в собственных целях, далеких от целей команды. Но тем не менее команда, не худшим образом сформированная под лидера, может решать квалифицированно задачи стратегического управления, планировать порядок и очередность действий в соответствии со сложившейся ситуацией.

А что касается самого стратегического планирования, то с ним попроще: планы строятся либо исходя из целей, либо исходя из возможностей. Использование возможностей предполагает развитие направлений, по которым должно получить определенный результат. При этом получим разумный, выполнимый план. Планирование по целям в количественном выражении может как поднять организацию, так и разрушить ее, поскольку цели не всегда соответствуют возможностям. Качественно поставленные цели дают только ориентиры, но иногда и этого достаточно. Но во всех случаях результат зависит от действий лидера и его команды, а как у них получится — решит суровая действительность.

* Подробнее про соционические типы см. статью Владимира Сидорова «Как создать коллектив? Армейский опыт и соционическая теория», CRN/RE №№ 4 и 5/2007.

Об авторе: Владимир Сидоров — основатель и председатель совета директоров компании НЭТА (Новосибирск), консультант ЗАО «МагНЭТИка»


Версия для печати (без изображений)