Информация о том, как игроки ИТ-рынка закончили непростой 2008 г., интересна сама по себе. А результаты «Сетевой лаборатории» интересны вдвойне: в компании в самый канун кризиса сменилось руководство. Ее собственники отошли от оперативного управления и пригласили на должность генерального директора Вадима Лату. Занимая более пяти лет пост коммерческого директора в компании RSI, он неоднократно подчеркивал, что, по его мнению, будущее российского ИТ-бизнеса за дистрибьюторами, а субдистрибьюторы, скорее всего, будут вытеснены с рынка. И вот он возглавляет одну из субдистрибьюторских компаний. Каково это: оказаться по ту сторону черты, вести бизнес, который раньше считал бесперспективным? Об этом с Вадимом Латой беседовала заместитель главного редактора CRN/RE Светлана Белова.

CRN/RE: Практически сразу после вашего вступления в новую должность разразился финансовый кризис...

Вадим Лата: Когда приходишь в новую компанию, хочется, чтобы все происходило плавно, постепенно. Но, увы, настал кризис. И надо было решаться на что-то гораздо быстрее, чем в обычное время. Возможно, именно это и помогло мне быстрее войти в курс дела и наладить взаимодействие внутри коллектива. Недаром же говорят: «За одного битого двух небитых дают».

По итогам первого полугодия в компании могу сказать, что я быстро ощутил себя в комфортной среде. И это — заслуга собственников. Они смогли создать компанию, и наладить в ней бизнес-процессы, и подобрать персонал, построить управляемую команду, в которой и формальные вопросы решаются, и возможность для творчества имеется. И сейчас, в кризис, компания работает, приносит прибыль.

CRN/RE: С какими проблемами вам пришлось столкнуться, как вы их решали?

В. Л.: Главная — стремительное падение курса рубля по отношению к доллару. Дистрибьюторы стали менять привычные правила и выдвигать новые условия сотрудничества, призванные хоть немного обезопасить их от проблем, связанных с курсовыми разницами. Условия правильные, но проблема была в том, что вначале каждый придумывал что-то свое. Порой за день по два раза приходили письма об изменениях условий работы. Наши менеджеры по закупкам с ума сходили, сводя все это воедино.

Но те дистрибьюторы, которые хотели договориться, действительно договаривались. По крайней мере с нами. У любого субдистрибьютора существует несколько параметров оценки работы отдела закупок: выполнить планируемый объем, принести определенную прибыль и обеспечить заданную оборачиваемость склада. Это — три кита, на которых опирается наш бизнес. И заставить субдистрибьютора что-то взять на склад очень тяжело. Его можно только уговорить. Единственной задачей дистрибьюторов было: уговорить нас купить что-то у него, а не у его соседа. Это неудивительно: «Сетевая лаборатория» покупает много, платит вовремя, что еще надо поставщику? Дистрибьюторы понимают, что мы можем сделать объемы и не оставим их без платежей.

CRN/RE: Столкнулась ли ваша компания с проблемой получения заемного капитала?

В. Л.: На рынке немного компаний, таких как наша. Мы работаем не на банковских кредитах, а на собственных средствах. Поэтому для нас проблемы с банками не было.

Дистрибьюторы, в отличие от нас, не могут обойтись без заемных средств, так как они работают с «длинными» деньгами. Мы тоже кредитуем канал, но в среднем на пять — восемь дней. Конечно, под проекты, под дополнительные условия и гарантии мы готовы продлить кредиты. Но стандартные условия таковы: кредит — не более чем на неделю. А иначе нам не интересно: партнер, возможно, будет покупать много, но один раз, а потом будет целый месяц возвращать нам деньги. С нашими же сроками кредитов он может за месяц «обернуть» средства четыре-пять раз.

Дистрибьюторы говорят, что мы работаем на их деньгах. Не спорю, но только частично. И например, в кризис бывали случаи, когда мы без особых проблем по просьбе дистрибьюторов платили за товар день в день.

CRN/RE: Выходит, что субдистрибьюторы гораздо устойчивее дистрибьюторов. Но поговаривают, что кризис ликвидирует субдистрибьюторов как класс.

В. Л.: Я посмотрел на этот бизнес изнутри. Сейчас я могу сказать, что, скорее всего, этот кризис не переживут некоторые дистрибьюторы, а вот крупные московские субдистрибьюторы выживут все.

В свое время я считал, что будущее за дистрибьюторами. Но с приходом вендоров в Россию, с введением рублевых цен и т. д. получается, что часть задач, считавшихся дистрибьюторскими, с них снимается. На них остается только финансовая составляющая. Что еще? Развитие канала? Но далеко не все занимались этим с должным усердием. И получается, что когда товар уже в стране, его распространением могут заниматься субдистрибьюторы. Мы работаем с мелкими и средними дилерами, с теми компаниями, до которых большинство дистрибьюторов не дотягивались. В период бурного роста они не хотели «возиться с мелочью». И сейчас партнеры дистрибьюторов уже известны вендорам, а вот до наших дилеров производители пока добраться не могут.

Почему мелкие компании идут к нам? Потому что у нас есть то, чем мы можем их привлечь. Во-первых, широтой ассортимента. У нас хорошее предложение востребованных товаров и конкурентные цены. Конечно, спорить по цене с прямыми поставщиками мы не можем, но по широте ассортимента они уже не могут сравниться с нами. И если у них есть низкие цены, то только на ограниченный список товаров. Мы же предлагаем конкурентоспособные цены на весь ассортимент. Словом, мелкой компании интереснее приехать и купить все в одном месте, а не бегать от одного поставщика к другому.

Во-вторых, мы предлагаем нашим партнерам льготную доставку в регион. Крупные поставщики не хотят работать с маленькой компанией, которая не выполняет определенного объема. А мы готовы привезти им товар до двери.

В-третьих, мы можем и кредитовать партнера, если он работает с нами давно и планирует наращивать обороты.

Получается, что мы для вендора — готовая компания, с логистикой, с партнерской базой, которая может взять товар напрямую и доставить его в регионы. Им интересно работать с нами. Ведь до кризиса всерьез велись разговоры о развитии прямых продаж, о привлечении большого количества сотрудников, которые будут заниматься именно продажами. И если бы не кризис, то в этом году многие вендоры стали бы предлагать и нам, и нашим коллегам работать напрямую. И крупные субдистрибьюторы готовы к плавной интеграции в систему распространения товара вендора. В этом нет ничего сложного. Приезжай, забирай со склада. Что для этого надо? Договор о том, что ты будешь возить, да экаунт, чтобы ты мог платить. И все.

Правда, мы, в отличие от дистрибьюторов, никогда не возьмем товара больше, чем он может продать с конкретно заданной оборачиваемостью. Для субдистрибьютора самая большая проблема, когда заходит разговор о получении официального статуса от вендора, — это таргеты. Их же надо выполнять. А значит, необходимо что-то менять в структуре компании. Все остальное — не страшно.

CRN/RE: Вы считаете, что субдистрибьюторы вытеснят дистрибьюторов из канала продаж?

В. Л.: Общемировая практика показывает, что дистрибьюторы останутся. Но их количество уменьшится. Новые вряд ли появятся, да и существующие выживут не все. А у оставшихся появится специализация, своя изюминка. Ведь одна компания не может быть лучшей во всем. Один будет развивать дилерскую сеть, быстроту доставки, работу с регионами. Другой — специализироваться на поставках корпоративного оборудования, помогать партнерам специалистами и финансами. У третьего — будет еще что-то... И в этой ситуации вендору надо просто посмотреть, под какие задачи какой дистрибьютор ему может подойти. Если же продавец станет работать по принципу «тут чуть-чуть и тут чуть-чуть», то он вендору не нужен.

«Время субдистрибьюторов» настанет само собой после того, как вендоры все-таки откроют свои склады здесь. Ведь уже сейчас мы не обижены их вниманием. Они приезжают к нам, работают с нами, предлагают разные программы, статусы.

Но все понимают, что вендор, работая напрямую с субдистрибьютором, увеличивает конкуренцию в канале. В начале 2000-х годов два самых крупных субдистрибьютора стали дистрибьюторами НР. Получилось, что производитель отнял объемы продаж этих партнеров у существующих дистрибьюторов, при том что таргеты «старичкам» не снизили. В чем же была основная идея? В том, что дистрибьютору, у которого «отняли» партнера, надо будет чем-то заполнить эту пустоту, и он начнет активно привлекать новых клиентов. И субдистрибьюторам потребуется показывать развитие. Я думаю, именно это и движет вендорами сейчас.

Они откроют здесь склады, посадят человек 200 на продажи и будут торговать поштучно: дистрибьюторам по 100 у. е., а нам — по 102 у. е., т. е. чуть дороже, чем дистрибьютору, но чуть дешевле, чем дистрибьютор продал бы нам. И наши 2 у. е. будут забирать себе. И им хорошо — прибыль больше, и нам — дешевле купили.

CRN/RE: Но сейчас некоторые крупные региональные субдистрибьюторы столкнулись с серьезными проблемами...

В. Л.: Когда я говорю, что субдистрибьюторы выживут, я имею в виду именно московские компании. Что касается наших коллег из регионов, то надо понимать, что там компании не одинаковые. В докризисный период ряд фирм были построены по принципу «пирамиды». Были и те, кто «плохо умеет считать». И те и другие не переживут кризис.

Если же говорить о тех, кто подходит к бизнесу серьезно, то, на мой взгляд, региональные субдистрибьюторы немного проигрывают московским коллегам.

Субдистрибьютор всегда должен держать товар у себя на складе, но у региональных компаний существует плечо доставки. Поэтому в отличие от московской компании они чуть позже реагируют на изменения на рынке.

Второе. Мы, работая в Москве, все-таки имеем больший рынок сбыта. Так сложилось, что из разных городов все едут покупать именно в Москву. А вот в Новосибирск из Ростова вряд ли кто-то поедет.

Третье. Московские субдистрибьюторы научились считать деньги и управлять финансовыми и бизнес-процессами, показателями, параметрами. А вот большинство региональных компаний, как показал кризис, этого не умеют. У них бизнес строился на длинном кредите от поставщика. Мы же, как я говорил, стараемся не привлекать «чужие» деньги. Для нас, если поставщик дает 30 дней, что ж, спасибо ему за это. 14 дней? Нас вполне устраивает. Неделя? Ну если по-другому совсем никак, то давайте работать так. Наша оборачиваемость, несмотря на то, что мы крупнее, позволяет нам это делать.

Кроме того, всегда в регионах присутствует кто-то из москвичей. Я имею в виду как региональные офисы, так и «выездные» мероприятия московских поставщиков, которые всегда «оттягивают» спрос.

Мы тоже не сидим сложа руки. Вот льготная доставка в регион, это против кого направлено? Против местных субдистрибьюторов, которые, так же как и мы, работают с мелкими и средними компаниями. Но мы можем позволить себе сделать доставку в регион чуть дешевле. У нас и объемы перевозок больше, и договоренности с перевозчиками о скидках.

Вот и получается, что мы везде чуть сильнее: ассортимент шире, финансово стабильнее, логистически лучше, охват территории больше. В итоге получается, что мы устойчивее региональных компаний.


Версия для печати (без изображений)