Вынесенный в название вопрос вы можете услышать в каждом компьютерном салоне от любого продавца, стоит только проявить интерес к товару. Но сможет ли он вам помочь, если вы пришли купить определенный продукт, например «тошибовский» накопитель DVD-ROM или графическую плату Matrox Millennium II M3D, а их нет в магазине? Продукты дорогие, выпущены недавно, и компания, которой принадлежит магазин, либо еще не приняла решение об их покупке, либо не имеет соответствующего канала поставок.

Рядового покупателя политика закупок и продаж фирмы не интересует. Он не знает в лицо ее руководителей. Самая важная для него персона в магазине — продавец, с ним клиент общается и от него одного хочет получить ответы на свои вопросы, консультацию и помощь в выборе продукта, проверке его качества и оформлении покупки.

А как поступит продавец в случае отсутствия необходимого товара в магазине? Посоветует вам купить взамен требуемых продуктов имеющиеся в наличии CD-ROM с 24-кратной скоростью фирмы Acer и видеоплату Diamond Stealth II? Скажет, что необходимых вам товаров пока нет, но пригласит зайти еще, возможно, их скоро завезут? Пожмет плечами (мол, «еще один с претензиями») и отойдет обслуживать других, менее «привередливых» клиентов? Или отошлет на Митинский рынок, «там и не такое бывает»?

Можно продолжать почти до бесконечности — реакция продавца варьируется в зависимости от его настроения, культуры, уровня подготовки, знания товаров и даже от проведенного утром руководством инструктажа. А его ответ станет для покупателя тем критерием, по которому он решит, покупать ли что-либо в этом магазине, приходить ли сюда еще и советовать ли своим знакомым обращаться в магазины данной фирмы. Что в результате отразится на обороте магазина.

Почему наша розница выглядит «дикой»?

Один из президентов компании «Белый ветер — ДВМ» Юрий Дубовицкий в интервью CRN/RE сказал: «Основная проблема розницы, и не только компьютерной, — как сделать, чтобы и покупателю, и продавцу в магазине было уютно? Именно из-за того, что в абсолютном большинстве наших магазинов принцип «уютности» не выполняется, что вся розница развращена, отечественный рынок представляется диким».

Что же имеет в виду один из пионеров компьютерной розницы?

Ответ подсказывает директор по маркетингу компании «Вист» Юрий Трынкин: «На мой взгляд, с нормальных «клиентских» позиций, розничной торговли пока нет, прежде всего потому, что нет продавцов и менеджмента продаж. Менеджмент продаж находится пока в зачаточном состоянии, и мало кому удается эту проблему решить. За исключением отдельных специалистов — вот, например, Василий Селюминов был отличным менеджером по продажам, а стал руководителем проектов в «Партии». Менеджер по продажам — «штучный товар», и сама система их пока не производит. Потому розница как была плоха, так плохой и осталась, и не только у нас».

Утешительно в таком малоприятном взгляде на рынок хотя бы то, что не у нас одних плохо в рознице. Чтобы наша розничная торговля перестала казаться «дикой» и покупатели шли в магазины с удовольствием, нужно воспитать армию продавцов и менеджеров по продажам. Как говорил вице-президент холдинга «Партия» Борис Щербаков: «В менеджменте компьютерной розницы должны работать самые умные люди — они находятся на переднем крае фирмы. О самой фирме прежде всего судят по ее менеджменту продаж».

По словам Юрия Дубовицкого, в большинстве случаев приходится делать выбор: новый менеджер или очень грамотный, «яйцеголовый», или умеющий торговать «от природы». Найти менеджера, который совмещал бы знания и ум с умением торговать, очень сложно. Нельзя менеджером поставить «хакера с улицы», который знает все о компьютерах и сетях — знание технологий еще не знание товаров.

Другая проблема подготовки и воспитания кадров, по мнению Юрия Дубовицкого, в том, что «в большинстве фирм умных продавцов, которые после прохождения курса обучения начинают хорошо работать, сразу переводят из магазина в офис. На их место приходят новые, неграмотные, которых нужно учить, и все начинается сначала».

По этому поводу Юрий Трынкин замечает: «Помните принципы Питера? Все работают на уровне некомпетентности. Как только ты хорошо себя зарекомендовал, тебя поднимают выше. Останавливаются тогда, когда ты начал действовать плохо. Но поскольку никто не спускается ниже, то все работают на уровне некомпетентности. Это нормально. Мы же все хотим делать карьеру. Все стремятся наверх — это закон развития любой организации.

Плохо, что на место вытолкнутых никто не «подтягивается», потому что нет рынка труда, откуда могли бы «подсасываться» кадры. А в результате — каждый найденный продавец — это некий «алмаз».

Пришедший на должность коммерческого директора из магазина, а теперь управляющий делами холдинга «Партия» Василий Селюминов утверждает: «Не все хорошие продавцы могут быть хорошими коммерческими работниками. Это очевидно. Но любой коммерческий работник, чтобы плодотворно работать в офисе и не терять много времени на обучение, должен изнутри почувствовать, что такое этот процесс».

Рассчитывать на то, что кто-то начнет обучать и готовить батальоны продавцов и менеджеров, пока не приходится. И розничные фирмы, каждая по-своему, разными путями и способами пытаются решать эту проблему. Василий Селюминов, хорошо знакомый с работой менеджера, говорит: «Можно что угодно завезти в магазины, но если не построить систему продаж, то ничего не продастся. А продавцы — часть этой системы».

Какими же видят подготовленных продавцов своих компьютерных салонов и супермаркетов руководители компаний?

«Важнее, чем президент!»

«Продавец в любом магазине — главная фигура», — говорит Юрий Дубовицкий. А директор по маркетингу компании «Вист» Юрий Трынкин считает: «В рознице продавец важнее президента компании».

С точки зрения покупателя, этот тезис бесспорен.

Всем приходилось сталкиваться с грубостью, безграмотностью и высокомерием продавцов, бесцеремонной навязчивостью или равнодушием к клиенту. Припоминается случай, когда в одном из лучших салонов Москвы покупатель, оплатив товар, вынужден был прождать полчаса, чтобы получить его. Все продавцы были заняты: один тестировал приобретенный компьютер, другой — подбирал аксессуары для дорогого ноутбука, еще двое — оформляли крупный заказ. А чего стоит чрезмерная подозрительность продавцов, которые как тени следуют за покупателем? Поневоле захочется поскорее уйти и забыть дорогу к такому магазину.

Директор по маркетингу компании «Вист» рассказывает: «В моем присутствии президент крупной компьютерной компании, выслушав доклад вице-президента об ошибках продавцов, ответил: «Что делать, ты же в продавцы не пойдешь!» И в магазинах «Вист» нагрубить клиенту могут ничуть не хуже, чем в «Партии». Для нас это всякий раз катастрофа. Мы хотим, невзирая на трудности, уже сейчас создать нормальный штат продавцов».

Генеральный директор компании R-Style Василий Васин считает: «Пусть лучше покупатель уйдет первый раз из магазина без покупки, но зато потом вернется сюда. Я называю это «отложенным спросом». Но ни в коем случае продавец не должен обижать его ни грубостью, ни навязчивым предложением своих услуг. Отмечу еще один интересный момент. Если на покупателя «набросятся» сразу пять продавцов, это ему непонятно и страшно, и он никогда больше в такой магазин не вернется. Он сочтет это грубым и навязчивым обслуживанием».

«Продавец должен соответствовать элементарным требованиям — быть чистоплотным, вежливым и т.д., — перечисляет Василий Селюминов. — Он должен быть приветлив и как минимум обязан предложить свою помощь, если покупатель заинтересовался техникой. Он — «лицо магазина», с ним общаются и по нему судят о «Партии»».

Примерно то же говорит Юрий Трынкин: «Задача продавца сделать так, чтобы, придя однажды, клиент больше не захотел уходить из этого магазина. Все менеджеры, занятые в розничной торговле, понимают, что продавец должен быть компетентным, что он должен внимательно относиться к запросам покупателя, к его нуждам. Но менеджер понимает, а продавец — зачастую нет».

А вот мнение Вячеслава Давиденко, директора по розничным продажам CompuLink: «Главное в работе продавца — любить покупателя, понимать, что он всегда прав и быть компетентным».

Итак, первое, что хотят видеть в продавцах покупатели и руководители фирм, — вежливость, культура, опрятность и внимание к клиентам. Крайне желательно, чтобы они усвоили основной закон розничной торговли: «Клиент всегда прав». По мнению Юрия Трынкина, 98% московских продавцов этого не осознали.

Еще одно требование — продавец должен быть квалифицированным специалистом, знать продаваемый товар и конкурирующие продукты, чтобы объяснить, например, почему предлагаемая им видеоплата не хуже, а в некоторых случаях даже лучше выбранной покупателем.

Так, например, считает президент компании «РиК» Николай Можин: «Главная задача — не только хорошо обслужить покупателя, но и помочь ему не потратить лишних денег. Например, если у покупателя есть автоответчик, то зачем ему модем с голосовыми функциями? Продавец должен отговорить от покупки такого модема, потому что если человек его купит и ни разу им не воспользуется, он будет жалеть о потраченных зря деньгах».

Продавец должен быть еще и психологом. Он обязан находить общий язык с любым покупателем. И уметь объяснить, например, бабушке, чем один принтер лучше другого, а администратору сети подсказать, какие конфликты могут возникнуть в системе при использовании конкретной сетевой платы.

Купит не купит

Юрий Дубовицкий видит основную задачу продавца широко: «Не нужно ничего продавать, нужно решать проблемы клиентов. Желательно с минимальными затратами». Прагматичный Василий Селюминов придерживается другого мнения: «В любом нашем электронном супермаркете продавец компьютерного отдела просто обязан попытаться продать компьютер покупателю, который купил только кофеварку».

В компьютерный магазин человек приходит не на товары посмотреть (все-таки это не Политехнический музей), а приобрести технику. Так думает и Василий Васин: «Не всякий раз клиент может что-то купить, возможно, он просто присматривается к магазинам и технике, которая в них продается. Он объезжает магазины и может отдать предпочтение тому, где цены повыше, но зато обслуживание значительно лучше».

Однако подобную «нацеленность» Юрий Дубовицкий считает опасной: «В 1993 г. самым ценным продавцом считался тот, который мог понять, с каким количеством денег пришел покупатель, и, используя прежнюю терминологию, «освоить всю сумму». Сейчас, если клиент пришел с 5 тыс. долл., а ушел с покупкой, сэкономив 1,5 тыс. долл., он будет больше доверять магазину и, скорее всего, зайдет сюда и в другой раз. Такой подход рассчитан на длительную перспективу».

Василий Селюминов по этому поводу говорит: «Пусть клиент ходит к нашему менеджеру, пусть он приходит иногда поговорить, а заодно сделать какие-то покупки. Важно, что такой менеджер создает постоянную клиентуру для «Партии». Важно, что после общения с продавцом не возникает конфликтов. Конфликты, если и возникают, «гасятся» на уровне того же продавца. В этом заключается умение продавать, умение понимать клиента. Именно за это менеджеру платят».

Обучать, тренировать и снова обучать

За последние два года сложились две принципиально различные схемы подготовки менеджеров и продавцов. Все дело в том, что в процесс обучения приходится вкладывать значительные средства. По оценке Юрия Дубовицкого, «стоимость рабочей силы в компьютерной рознице выше, чем в дистрибуции». И при этом нет гарантии, что обученный продавец останется работать в фирме, которая финансировала его подготовку.

«Поэтому, — поясняет Юрий Трынкин, — некоторые рассуждают так: «Нет, я не буду тратить денег и усилий. Пусть в магазине теряется половина оборота, потому что каждому второму клиенту грубят и каждому третьему дают не то, что ему надо. Зато ресурсы будут сохраннее. В магазин студентов можно набирать, мы и так постоянно одних выгоняем, а других набираем». Компания «Вист» убеждена, что вкладывать деньги в подготовку персонала необходимо. Правда, не все удается. Сейчас строится экономический механизм системы переподготовки продавцов, которая должна работать сама».

Вячеслав Давиденко говорит, что в магазинах компании CompuLink занятия для повышения профессиональной подготовки продавцов, включающие тренинги, обучение, семинары, проводятся раз в три недели, а для совершенствования психологической — в среднем раз в полгода. Каждый цикл занимает три дня.

В компании R-Style, как рассказал генеральный директор Василий Васин, продавцы проходят два курса — технической подготовки и обучения общению с покупателем.

В обучении продавцов компаниям розничной торговли помогают производители, которые хотят, чтобы их техника в России продавалась активнее. Василий Селюминов поясняет: «В наших супермаркетах по каждому направлению (копировальная техника, телефония, компьютеры) раз в месяц проводится тренинг основных менеджеров. Часто с участием поставщиков. Например, Epson, выпуская новую линейку продуктов, вначале приглашает журналистов, потом дистрибьюторов, и наконец специалисты фирмы приезжают к нам и рассказывают менеджерам о новых продуктах». А для продавцов магазинов CompuLink в конце прошлого года специальную подготовку проводили представители Altek, Nokia, Epson, Panasonic, HP, Intel, Acer.

Как рассказала Вероника Брезгунова, менеджер по маркетингу московского представительства фирмы Acer, в результате обучения продавцов непрофильных магазинов компаний «Диал Электроникс», «Мир», «СВ» и проведения ряда мероприятий (рекламные кампании, специальные цены) объем реализации ПК марки Acer поднялся до уровня продаж в специализированных салонах. Есть и другие подходы к проблеме обучения и подготовки персонала.

«У нас нет рынка труда!»

От того, тратит ли фирма средства на воспитание и обучение продавцов, на постоянный тренинг, зависит ее имидж», — утверждает Дубовицкий.

Но обучение — процесс длительный и дорогой, причем с ростом сети магазинов приходится набирать и готовить все больше продавцов. Когда сеть максимально развита (по оценкам «Партии» и CompuLink в Москве в единой сети нерентабельно создавать более 10—12 магазинов), подготовка и обучение продавцов и менеджеров становятся острой проблемой, определяющей дальнейшее развитие бизнеса.

Василий Селюминов считает: «Концепция розницы должна быть гибкой и не влиять на развитие. Для широкой сети магазинов концепция должна быть «человеконезависимой». Мы пытаемся найти компромисс и организовать такую структуру персонала, которая обеспечивала бы максимальную свободу деятельности».

С этой целью магазины холдинга «Партия» строятся по схеме супермаркетов: торговый зал служит и демонстрационным, покупателям обеспечен свободный доступ к товарам и возможность самостоятельно выбрать нужный продукт. «Мы пытаемся максимум информации о продуктах вынести на витрины, стенды и полки — технические характеристики, параметры, цены, — объясняет Василий Селюминов. — Все напечатано крупными буквами и рядом с каждым образцом. Часто объяснений, показа, квалифицированной технической помощи от продавца-консультанта не требуется. Покупателю нужно только указать, где расположена касса и что сделать, чтобы оформить покупку. Для такой работы незачем держать высокооплачиваемых продавцов».

В больших супермаркетах «Виртуальный мир» и «Машина времени» работают два типа продавцов. Подготовленные менеджеры, на обучение, тренинг и оплату которых средств не жалеют (меньшинство) и «почасовики», подготовка которых сводится лишь к постоянному контролю за соблюдением минимума стандартных требований — вежливость, чистоплотность и т.д.

А причина в том, что сейчас невозможно набрать, подготовить и, главное, удержать требуемый штат продавцов и менеджеров по продажам. Для сети из 10 магазинов, в каждом из которых в среднем 10 продавцов, нужно содержать штат в 100 человек. И добиться, чтобы все они были знатоками своего дела, почти невозможно. Василий Селюминов так характеризует «почасовиков»: «Это часто сменяемые продавцы. Из десяти, может быть, двое останутся работать у нас, а остальные, скорее всего, уйдут. Это некие «шатуны», переходящие с места на место».

То, что сложилась тяжелая ситуация с набором квалифицированных продавцов, подтверждает Юрий Трынкин: «У нас пока нет рынка труда. Предположим, я хочу нанять менеджера. Куда пойти и что для этого сделать? Некуда и нечего!

В «Макдональдсе» система начала работать. Там уже появился молодой штат, которому просто квалификации не хватает, чтобы выйти на наш рынок. Никто не курит, «сачка не давит», все стараются улыбаться, правильно считают деньги. Лет через 10 они подрастут, подучатся и придут на наш высокотехнологичный рынок. А пока — вот такая смешная ситуация. Безработицы уже нет, а рынка труда еще нет!»

«Твой приятель... не прав»

Что может мотивировать продавца к квалифицированному и внимательному обслуживанию покупателя и соблюдению принципа «Клиент всегда прав»? Прибавки к жалованью за счет личного вклада в рост оборота и прибыли магазина? Или бескорыстное выполнение своих обязанностей?

Вячеслав Давиденко рассказывает: «Есть два главных мотива — «продавец должен любить покупателя» и «покупатель всегда прав» — других путей нет. Для закрепления моральной мотивации мы ежемесячно проводим в сети конкурс на звание «Лучший магазин» по таким критериям, как оборот, качество обслуживания покупателей, отсутствие серьезных «проколов» в работе и результаты контрольных закупок (их раз в месяц проводит в каждом магазине специально нанятая тщательно законспирированная команда). Материально люди тоже поощряются — выделяется премиальный фонд для директора магазина и для всего салона, в среднем прибавка к зарплате составляет 15%. Сегодня редкий продавец зарабатывает у нас меньше 500 долл. В каждом салоне определяется лучший продавец, и можно к 15% за «Лучший магазин» прибавить еще 15% за «Лучшего продавца».

Еще один мотив — постоянные промо-программы с поставщиками. Например, за каждый проданный ноутбук компании Acer продавец получает премиальные».

Николай Можин считает иначе: «Распространенная в Москве система комиссионных от продажи нам кажется порочной, потому что подвигает продавцов предлагать более дорогие устройства.

Нашим продавцам установлены оклады, премии зависят от многих показателей, но их размер устанавливается администрацией магазина в зависимости от того, как работает сотрудник. Валовой показатель продаж — составляющая премиальных. Но у нас есть менеджеры, которые продают немного, но специализируются на сложных, требовательных покупателях. Мы высоко ценим их труд».

«Тот, кто хорошо работает в нашем магазине, должен понимать, что его заметили и о нем знают, — отвечает Василий Селюминов. — Во-первых, для каждого из них есть возможность продвижения по служебной лестнице, что кроме морального удовлетворения приносит прирост зарплаты и другие блага. Во-вторых, есть существенный материальный стимул — ежемесячные премии лучшим продавцам. Наконец, один из критериев эффективности работы подразделения и менеджера — общий оборот магазина, но есть и другие критерии».

Юрий Трынкин отмечает: «В каждый период времени используется определенный механизм. Я, например, могу предложить несколько систем мотивации, и все они связаны с заинтересованностью в росте оборота. Но всякий раз, когда сотрудник продает что-либо по принципу «продать рефрижератор эскимосу», он теряет клиента — второй раз к нему не придут.

А это катастрофа. Кто-то сказал, что можно один раз обмануть всех и всегда — одного, но нельзя обманывать всех и всегда. Тех, кто этого не понимал, на рынке уже нет или в ближайшее время не будет.

Трудно настроить систему так, чтобы она давала желаемый результат». Вспоминается история, рассказанная Юрием Дубовицким: «Пришел в один из магазинов покупатель и попросил ПК Packard Bell, так как он слышал, что это самый лучший компьютер для дома. Продавец ему долго объясняет, что ПК Packard Bell — компьютер неважный, а лучший компьютер — фирмы Compaq (их вчера завезли в магазин). Клиент покупает Compaq, приносит его домой, приглашает друзей и демонстрирует свое приобретение. Наигравшись вволю, один из приятелей клиента решает сам купить такой же ПК. Собрав деньги, приходит в тот же магазин и просит продать ему ПК Compaq, ссылаясь на опыт своего друга. На что продавец ему отвечает: «Твой приятель м-м-м... не прав. Самый лучший компьютер — Packard Bell, а Compaq — машина не из лучших». Как вы понимаете, на этот раз в магазин поступила новая партия компьютеров Packard Bell и всех продавцов ориентировали на их активную распродажу».

Такая вот мотивация.


Версия для печати (без изображений)