Koodoo Technologies в этом году отмечает двойной юбилей — пятнадцатилетие компании и год с момента ребрендинга. О преобразованиях, которые произошли после того, как компания из «Бостона» превратилась в Koodoo, ее президент Анна Мещерякова рассказывает корреспонденту CRN/RE Денису Золотову.

CRN/RE: Почему возникла необходимость в ребрендинге? И как он проходил?

Анна Мещерякова: В 1994 г. наша компания была создана как совместное российско-американское предприятие с участием партнеров из Бостона. В тот период знакомые всем нам сейчас слова «маркетинг» и «нейминг» не много значили в российской бизнес-среде. У предпринимателей были иные приоритеты, да и реалии ИТ-рынка того времени позволяли успешно работать без какой-либо самоидентификации. Достаточно было предложить товар по разумной цене в нужный срок, и клиенты сами приезжали за ним на условиях полной предоплаты.

Но все в жизни меняется. Полтора года назад мы подвели итоги бенчмаркинга, сравнения нашего бизнеса с рыночным эталоном. В результате исследования выяснилось, что партнеры в рамках стандартных ATL/BTL-коммуникаций не всегда правильно идентифицируют нас, иногда даже неправильно произносят название компании, а кроме того, не могут четко сформулировать наши отличительные особенности и преимущества. Поэтому вполне логичным стало наше желание решить эти проблемы. Конечно, мы понимали, что это потребует значительных денежных инвестиций.

Одной из первых задач стал подбор нового, правильного названия компании, так как на имя «Бостон» мы не имели никаких юридических прав. Для этого мы обратились к специалистам в области нейминга. Они работали чуть больше полугода и предложили нам семь различных наименований. Слово Koodoo своей яркостью и неординарностью сразу привлекло внимание нашей экспертной группы. Что же такое Koodoo? Это слово есть в английском словаре и обозначает винторогую антилопу, обитающую в Южной Африке. Антилопа — символ элегантности, динамики и грации. Эти эпитеты применимы и к нашей компании: непрерывное движение вперед, открытость изменениям и сохранение корпоративных ценностей и традиций.

CRN/RE: Насколько вообще важно «правильное» название для дистрибьюторской ИТ-компании?

А. М.: Не настолько, насколько оно важно, например, для ресторанов, сети аптек или прачечных. Но, по-моему, старая поговорка — «Как вы лодку назовете, так она и поплывет» — все же имеет смысл. А когда у лодки даже толком нет названия, сложно самоидентифицироваться на рынке, сложно представляться покупателям.

CRN/RE: Вы сказали, что иногда партнеры неверно произносили название компании. Как именно?

А. М.: Самыми «популярными» неправильными вариантами были: БостОн, Бостон ПиСи и Бостон Ру. Иногда, шутя, называли другими американскими городами :).

CRN/RE: С новым названием нет проблем?

А. М.: Есть, слово «Куду» для российского уха непривычно, из-за чего иногда оно ассоциируется с другими словами. Но для нас это даже интересно: мы рассказываем партнерам о том, что вложили в это слово.

CRN/RE: Наверняка вам часто задают вопрос: почему компания, работающая на российском рынке, выбрала себе столь непривычное название и китайскую символику?

А. М.: Мы действительно работаем для российских партнеров. Причина, по которой мы говорим о китайской истории нашего бренда, очень проста — мировая ИТ-индустрия во многом развивается именно благодаря возможностям китайского производства. И хотим мы того или нет, но большая часть техники, которая продается в магазинах, произведена именно в этой стране. Поэтому я думаю, что все — от руководителя дистрибьюторской компании до продавца в розничном магазине — с определенной долей уважения относятся к китайской культуре.

Что же касается символики нового бренда, то сразу после нашего переименования 08.08.08. состоялось торжественное открытие Олимпийских игр в Пекине, и эта дата была выбрана не случайно: цифра восемь в Китае — священная, а две восьмерки по-китайски произносятся как «фа цхай», что в переводе означает богатство и процветание. В нашем логотипе две восьмерки перевернуты и образуют знак бесконечности, что символизирует бесконечное развитие и движение вперед. Еще хотелось бы отметить цветовую гамму и сам стиль логотипа. Этот стиль, где используется большое количество одинаковых букв, сейчас называют Google-стилем. Нам, безусловно, приятна эта ассоциация.

Резюмируя, можно сказать, что выбранные корпоративные цвета в сочетании с непривычным для слуха звукосочетанием стали нашей отличительной чертой, которая, в конечном счете, значительно помогла нам. Услышав один раз слово «Куду», российские партнеры уже не забывают его, а зарубежные вообще восторженно приняли новое название. Для китайца созвучие «Куду» привычнее, чем любое русское или американское название. Европейским вендорам и производителям из США этот подход также импонирует. Яркий и неординарный бизнес-стиль уже априори дает преимущество.

Мы тоже изменились: стали чаще произносить название компании вслух, используем все преимущества нового логотипа в корпоративной символике, а друг друга называем «Koodoo people».

CRN/RE: Что изменилось в работе компании?

А. М.: Проведенный ребрендинг был лишь одной из стадий реорганизации. Компания обрела холдинговую структуру, в которой каждое направление бизнеса (Koodoo Distribution, Koodoo Projects и Koodoo Service) управляется своей командой. И каждое подразделение вольно само выбирать направления развития, партнеров, вести работу с каналом. Причина этих изменений следующая: еще во времена существования «Бостон» мы поняли, что монолитная структура здорово тормозит наше движение вперед. Новую структуру мы классифицируем как линейно-дивизионально-матричную: в компании выстроена вертикальная линейная система управления, присутствует разделение на дивизионы, есть отдельные службы, работающие со всеми дивизионами. Благодаря новой системе нам удалось сократить время реакции на изменения рынка, а мобильность возросла на порядок.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, об итогах первого года работы под брендом Koodoo Technologies?

А. М.: За этот год оборот компании вырос более чем на 50%. Безусловно, в IV квартале 2008 г. динамика роста снизилась, но, несмотря на это, мы до сих пор показываем положительные результаты. Для поддержания необходимого уровня эффективности бизнеса еще осенью 2008 г. мы стали отказываться от новых проектов с низкой рентабельностью и высоким уровнем риска (это поставки в некоторые крупные федеральные сети, ряду крупных интеграторов и даже поставки в отдельные государственные структуры), которые обеспечили значительную часть прироста оборота в первой половине 2008 г. Если проанализировать результаты 2009 г. без учета этих проектов, то наш оборот увеличился на 10%, а показатели средней рентабельности стали на 3% выше, чем в первом полугодии 2008 г.

CRN/RE: Какие еще меры были приняты вами для укрепления бизнеса? Отказались ли вы от каких-нибудь брендов? Сокращали ли персонал?

А. М.: В начале 2009 г. силами подразделений продаж, закупок и маркетинга был произведен глубокий ABC-анализ проектов, результатом которого стала матрица инвестирования ресурсов: регионы, партнеры, товарные направления. А новые KPI были распределены в соответствии с этой матрицей.

Работа со всеми нашими производителями продолжается, так как мы считаем свой портфель достаточно взвешенным, лишних брендов там нет. Наш портфель был оптимизирован еще задолго до кризиса и сейчас большая часть наших партнеров закупает большую часть поставляемого нами оборудования.

Что касается оптимизации штата, то в IV квартале было сокращено порядка 10%, но на сегодня у нас работает на 25% больше сотрудников, чем на момент сокращения. Доходы снизились только у топ-менеджеров, и то из-за того, что значительная часть их зарплаты зависит от итогов работы компании, а не оклада.

Помимо этого в начале IV квартала мы разработали пакет «стабилизационных» мер, который был направлен на сохранение устойчивости бизнеса в условиях неопределенности: выделение наиболее эффективных направлений и проектов с целью перераспределения ресурсов, акцент на анализе рисков, фокус на платежеспособных покупателях, модификация системы мотивации персонала в сторону ориентации дохода на чистую прибыль и прибыль от новых проектов. Мы разработали «пессимистичный» план развития событий, который позволяет контролировать точку безубыточности при наихудшем сценарии, чтобы иметь возможность в кратчайшие сроки мобилизовать нашу структуру. При этом мы продолжаем идти вперед и даже создали специальный отдел развития, который ведет активный поиск и привлечение новых клиентов.

CRN/RE: Как изменились во время кризиса предпочтения покупателей?

А. М.: Компании на ИТ-рынке пользовались беспрецедентной динамикой роста в 2007 г. — начале 2008 г. Покупатели совершали огромное количество импульсивных покупок и ориентировались больше на имидж продукции, нежели на качество. Сейчас же потребители ищут «качество по разумной цене». В связи с этим мы немного переориентировали свой портфель. Хотя есть сегменты, которые совершенно не пострадали от кризиса. У нас это телекоммуникационное оборудование для фиксированного доступа, беспроводное телекоммуникационное оборудование, аксессуары.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, о том, что такое «концептуальная дистрибуция».

А. М.: «Концептуальная дистрибуция» — наше ноу-хау. В это понятие мы вкладываем совместное продвижение товаров различных брендов, которые ориентированы на одну таргет-группу. Мы впервые использовали этот подход при продвижении аксессуаров (в первую очередь это мыши и клавиатуры), ориентированных на женщин, под маркой G-Cube. Все продукты этого бренда разделены по коллекциям, т. е. группы товаров выполнены в едином стиле. Мы даже придумали специальное название для этой товарной группы — «компьютерная бижутерия». С этим проектом мы впервые приняли участие в Московской неделе моды, представив коллекции аксессуаров G-Cube модному сообществу, звездам шоу-бизнеса. В этом году в рамках «концептуальной дистрибуции» мы стали продвигать сумки для ноутбуков шведской компании Krusell. Коллекция Coco, выдержанная в легендарном стиле Chanel, поставляется нами в рамках эксклюзивного соглашения. Еще одним шагом в развитии концептуальной дистрибуции стало открытие бренд-шопа G-Cube на «Горбушке». Кроме того, наши аксессуары для женщин можно купить в московских салонах красоты, соляриях и кинотеатрах. То есть информацию о «концепции» мы стараемся доносить непосредственно до потребителя — успешной бизнес-леди или модной девушки. Для последних в мае, перед началом студенческой сессии, мы организовали бренд-зону в интернет-кафе «КафеМакс» в МГУ.

Конечно, работа по этому направлению идет и со стандартным ИТ-каналом, и мы слышим много хвалебных отзывов о нашей работе. Ведь мы единственные, кто всерьез взялся за это дело и предложил партнерам уже готовые интересные и яркие решения.

CRN/RE: С какими еще производителями подписаны соглашения в последнее время?

А. М.: За последние полгода мы подписали соглашения с тремя новыми вендорами: Altec Lansing — один из лидеров на североамериканском рынке компьютерной акустики; Krusell — шведский производитель модных аксессуаров для мобильных устройств; AEG Power Solutions — легендарный немецкий производитель систем бесперебойного питания.

Выбирая новых партнеров, мы в первую очередь ориентировались на результаты проведенного анализа каналов сбыта, учитывали наиболее сильные стороны нашей компании и изменившиеся в условиях кризиса потребительские предпочтения. В соответствии с этим и были расставлены акценты на телекоммуникационных проектах, а также на развитии продаж в розничные сети. Бренд Altec Lansing уже знаком российскому покупателю, однако в связи с организационными переменами поставки в Россию были на время приостановлены, и сейчас мы говорим о возвращении этого бренда на наш рынок. Продукцию Krusell уже давно можно найти на полках российских ретейлеров устройств мобильной связи и карманных компьютеров. Наш контракт расширяет сферу присутствия шведского производителя в России в сегмент аксессуаров для ноутбуков. Два этих новых контракта — с Altec Lansing и Krusell — мы ориентируем прежде всего на канал Koodoo Distribution. Они дополняют наше предложение для ретейлеров. С другой стороны, сейчас у нас активно развиваются направления сетевой и системной интеграции, проектная дистрибуция. С июля 2009 г. специалисты Koodoo Projects включили в свой портфель предложений системы бесперебойного питания AEG.

CRN/RE: Каковы планы компании на 2009 г.?

А. М.: В 2009 г. мы намерены повторить показатели 2008 г.: по традиционному для нас направлению бизнеса — дистрибуции компьютерной техники и аксессуаров — ожидается плановое снижение оборота на 30%, в то время как по направлениям Koodoo Projects (проектной дистрибуции и интеграции) мы планируем рост продаж на те же 30–35% относительно показателей 2008 г.

Развитие продаж Koodoo Distribution на сегодня осложняется сокращением числа платежеспособных партнеров, снижением покупательской способности населения. На этом фоне относительно привлекательным выглядит сегмент федерального ретейла, который, понимая собственные преимущества, становится еще более требовательным к ценам и условиям сотрудничества. Помимо этого мы проявляем интерес к франчайзинговым сетям. В условиях неопределенности региональные розничные магазины осознают, что легче выжить «под крылом большого и сильного бренда», который предоставит им концепцию магазина, сделает финансовые инструменты доступнее, поделится своей деловой репутацией.

CRN/RE: В каком направлении движется компания?

А. М.: Мы придерживаемся общемировой оценки кризиса как времени новых возможностей, поэтому стратегия компании в 2009–2010 гг. — не только и не столько повышение эффективности бизнес-процессов, сколько ставка на инновации, самообучение. Менеджер периода рецессии уже не должен ставить собственное лидерство во главу угла. Сегодня необходимы дисперсия лидерства на всех уровнях управления и смещение роли руководителя в сторону связующего и центрального элемента структур и процессов в компании.

Сегодня руководитель прежде всего должен думать о развитии бизнеса, а не бороться с кризисом. Поэтому уже в I квартале 2009 г. мы зафиксировали новый вид управленческой модели: руководитель анализирует макросреду, определяет приемлемый уровень рисков, объявляет направления инновационного развития, новые целевые показатели эффективности бизнеса. Команда топ-менеджеров занимается разработкой детализированного плана повышения эффективности и обеспечивает его реализацию при заданном уровне допустимых рисков.

На пороге торгового сезона мы с уверенностью можем сказать, что встречаем его с новым качеством предложения, сервиса для клиентов и менеджмента. Надеемся, что наши партнеры оценят приобретенные нами благодаря (или вопреки) кризису знания и опыт, и это позволит нам вместе добиться новых побед в пока еще непривычных условиях.


Версия для печати (без изображений)