Окончание. Начало см. CRN/RE № 19/2009  

Как воспринимают кризис разные поколения ИТ-специалистов?

«Вышли из штанов завлабов»

Многие зарубежные ИТ-специалисты полагают, что одна из характерных черт их российских коллег — способность приспосабливаться к самым невероятным обстоятельствам и философски относиться к жизненным трудностям. Считается, что эти несомненно полезные качества формировались под влиянием непростой истории страны, не очень благоприятного климата и огромных территорий. Многие руководители и владельцы российских ИТ-компаний — это зрелые бизнесмены, пережившие, как и все старшее поколение, системный кризис распада СССР, строившие бизнес с нуля в «смутные» 90-е, преодолевшие с этим бизнесом трудности и кризисы. Конечно, нынешний кризис имеет совершенно другую природу, но, возможно, опыт прошлого может пригодиться сегодня для управления бизнесом в период экономического спада?

Нестабильная обстановка 90-х, для которой характерны большие возможности и большие риски, создала особый типаж бизнесмена, владеющего навыками «интуитивного риск-менеджмента», готового к разным сценариям развития ситуации.

«Я сам прошел хорошую школу, и многие мои коллеги выросли и реализовались как бизнесмены именно в этот период. Но опыт 90-х имеет плюсы и минусы, — говорит Евгений Бутман, председатель совета директоров ECS. — Плюсы — это умение ориентироваться в быстро меняющихся обстоятельствах, сохранять хладнокровие, быть готовым к потерям, уметь принимать важные решения при нехватке информации и неясности обстановки. Минусы — это принятие чрезмерных рисков, авантюры, а также стремление и готовность отказаться от выстроенных и выстраданных корпоративных методов управления, сосредоточив все управление в руках „капитана корабля“, что в долгосрочной перспективе разрушительно для компании».

«Я сам отношусь к тем мастодонтам, которые вышли „из штанов“ завлабов 80-х годов, это мое поколение и, как правило, мои друзья. Действительно, мы прошли в 90-е все трудности, системный кризис распада СССР. Ну что можно сказать? Я думаю, этот опыт полезен тем, что когда очень плохо, мы знаем, как принимать быстрые решения в условиях неопределенности, — говорит Виталий Фридлянд, генеральный директор Fujitsu Technology Solutions в России и странах СНГ. — Мы можем глубже, чем следующее поколение, оценить риски, но это естественно: молодость — недостаток, который быстро проходит, и следующее поколение обретает собственный опыт, который мое поколение, наверное, уже может пропустить мимо себя, то есть не воспринять в силу самоуверенности, в силу некоего возрастного снобизма. Поэтому, с моей точки зрения, опыт старшего поколения должен быть воспринят как понимание того, что в нашей стране все возможно, и количество сценариев у нас в голове явно больше, чем у последующих поколений».

Владимир Гайкович, генеральный директор компании «Информзащита», уверен, что у поколения создателей бизнеса (40–50-летние) несколько иные жизненные ценности, чем у нынешнего «поколения менеджеров»: «Именно эти ценности помогали создавать бизнес в смутное время и именно они позволяют в нестандартных условиях кризиса собирать волю в кулак, запасаться терпением и медленно, но верно идти к поставленным целям». По его мнению, те, кто прошел путь от кризиса до кризиса, «видели, как бывает плохо, что нужно сделать, чтобы было хорошо, и как можно это самое хорошо угробить своими неосторожными действиями. Они знают, что рынок не всегда может компенсировать неразумные решения». Он убежден, что нынешний кризис делает поколение 40–50-летних особо востребованным: «Это подтверждается возвращением владельцев к управлению бизнесом».

Интересную деталь отметил HR-директор MERLION Александр Глушков: помимо высокой вариативности в принятии решений для бизнесменов «первой волны» характерно кооперирование в делах. И если умение работать в условиях неопределенности становится способом выживания и развития, то в условиях кризиса доверия кооперирование может также стать фактором успеха.

Однако не все согласны с тем, что опыт 90-х применим сегодня. Так, Евгений Буякин, исполнительный директор «Лаборатории Касперского», считает, что философское отношение к трудностям и прочее «наследство 90-х» скорее может навредить бизнесу, подталкивая экономику к тем стандартам, которые существовали в период распада СССР или в «смутные» 90-е: «Надеюсь, что этого все же не произойдет, опыт тех лет останется в истории, где ему и место. Я скорее верю, что выиграют те компании, которые будут агрессивно искать возможности для развития даже в условиях кризиса и честно думать об удовлетворении реальных потребностей своих клиентов, отсеивая и ликвидируя все неэффективные бизнесы, как того требует жесткая финансовая ситуация. Конечно, чем-то жертвуя, чтобы расти даже в условиях неблагоприятной конъюнктуры. Но развиваться и фокусироваться на будущем, а не на временах распада СССР».

Тем не менее вряд ли кто-то будет спорить с тем, что главное преимущество людей, имеющих опыт успешного прохождения «черных полос», — понимание того, что кризисы рано или поздно заканчиваются и наступает новая, имеющая перспективы, экономическая реальность. «Поэтому, думается, „опытные бойцы“ сегодня еще и самые большие оптимисты — они-то точно знают, что „и это пройдет“», — уверена Наталья Соболева, директор департамента по работе с персоналом компании OCS.

Избежать негатива

Сохранить оптимистичный настрой, сняв розовые очки, для молодых ИТ-специалистов будет, наверное, самой непростой задачей. Потому что неудачи, даже объективно связанные не с личными недоработками или непрофессионализмом, а с неблагоприятной экономической ситуацией, все равно воспринимаются человеком негативно. О том, как себя ведут специалисты, по которым кризис уже ощутимо «ударил», рассказывает Максим Кикоть, бизнес-тренер и генеральный директор компании LiCO: «Часть из них стала крепче держаться за свое рабочее место, часть — изменила отношение к карьере. (Например, более ценным для них стал отдых сегодня — сейчас, чем карьерный рост завтра.) А стратегии уже многие поменяли. Самым сильным фактором стал личный неуспех — то есть когда у тебя провал в продажах и он длится многие месяцы, то провал такой же у всей компании не столь значим. Люди склонны уходить и искать „другой работы“ в поисках места, „не отягощенного злом“, — то есть без шлейфа неуспеха, неудачи и страха».

Время первых испытаний

Докризисные годы сделали ИТ-специальности весьма привлекательными для молодежи. Данные кадровых агентств и соцопросов стабильно показывали, что ИТ-сектор по привлекательности уступал разве что экономическим, чисто управленческим и юридическим специальностям. Работа на «передовой» технического прогресса была не только интересной, но и неплохо оплачиваемой — в ИТ-секторе росли зарплаты и соцпакеты. Сегодня на ИТ-рынке много молодых (моложе 30–35 лет) профессионалов, чья карьера строилась уже в период стабильного роста ИТ-рынка. Если рынок ждет серьезная рецессия, то по этим людям кризис ударит прежде всего.

Первое, что, вероятно, ждет ИТ-специалистов, — это отсутствие возможности так часто, как раньше, менять место работы. «Не секрет, что последние 5–7 лет большая их часть, вне зависимости от реальных способностей, в силу дефицита и растущего спроса, часто меняла работу, для того чтобы повысить зарплату. В результате уровень оплаты сравнялся с европейским при несравнимо более низком уровне квалификации и производительности труда», — считает Владимир Гайкович. Он полагает, что большинству ИТ-специалистов предстоит определиться с тем, что для них первично — профессионализм или доход: «Если доход — нужно быть готовым к большим разочарованиям сейчас и к тупику, как профессионала, в будущем, потому как предприимчивость — это больше свойство коммерсанта, а не специалиста. Концентрация на профессиональном развитии не позволит заработать сразу быстро и много. Но даст толчок к развитию и повышению дохода в ближайшем будущем».

Виталий Фридлянд полагает, что жизнь «типичного ИТ-специалиста» изменится: «Был кредитный бум, и очень многие работники ИТ-отрасли (ведь я вращаюсь в этой среде и, естественно, знаю многих молодых) брали кредиты при средней зарплате 2–3 тысячи долларов. Это молодой отец семейства, у которого один-два ребенка, замечательная жена, которая привыкла одеваться если не в бутиках, то в хороших магазинах, а не на Черкизовском рынке, они привыкли по пятницам ходить в клуб или в ресторан, встречаться с друзьями и покупать хорошее французское вино и так далее и тому подобное. Это нормальный стиль потребления в таком возрасте. Наверное, в момент кризиса этот молодой человек поменяет образ жизни; человеку, который несет ответственность за свою семью, за своих детей от чего-то придется отказаться». Как результат, важным параметром может стать стабильность работы. «Если буквально до кризиса существовал целый пласт ИТ-„менеджеров“ в кавычках, которые по спирали ходили от одного западного вендора к другому системному интегратору, дальше — к следующему и так далее и могли за 3–4 года повысить свой глобальный доход в два раза за счет перехода с позиции на позицию, то сейчас этой тенденции явно нет, обострилась конкуренция, и стало ясно who is who и who is где, когда и сколько он стоит. И это, конечно, влияет на людей, и — опять просьба не редактировать — раздолбаям будет тяжелее», — говорит он.

Надо сказать, что на данный момент, несмотря на сокращения и снижение заработной платы, совсем критической ситуацию назвать нельзя — по сравнению с теми же 90-ми, когда многие думали, не уехать ли из России, чтобы прокормить детей. Пока кризис — это challenge. «Кризис — это испытание профессионализма, в кризис намного яснее видно, кто чего стоит. Я думаю, что в это время закаляются будущие лидеры ИТ-рынка, которые неизбежно должны прийти на смену нынешнему бессменному пока что поколению 50-летних „капитанов“. Рынок труда, в основном, восстановится в течение полутора-двух лет, а расклады на нем должны поменяться», — считает Евгений Бутман.

Как же будет происходить восстановление (и изменение) кадрового рынка? Сергей Белевицкий, генеральный директор группы «РАМЭК», считает, что карьеры, построенные на личной компетенции и умении ее менять (перепрофилироваться) и наращивать в совокупности с высокой работоспособностью, — в безопасности. «Карьерный рост и уровень доходов персонала в отрасли ИТ (да и не только) в последние годы далеко не всегда был связан с уровнем компетентности того или иного сотрудника, а зачастую диктовался просто дефицитом любого персонала на быстро растущем рынке. Сейчас наступает отрезвление. Состояние ИТ-рынка, которое было в начале 2008 г., не повторится. Бизнес не хочет платить за сотрудников, которые, возможно, никогда не смогут окупить себя», — уверен он.

Сейчас сотрудники ИТ-компаний заняли выжидательную позицию в отношении карьерных планов. Кредиты, которые банки раздавали с легкостью и непринужденностью, а также ощущение «вечного светлого будущего» уже весной обернулись проблемой. Надежность работодателя, устойчивость бизнеса, стала для многих самым важным ориентиром в выборе места работы.

Однако, по мнению Александра Глушкова, не стоит забывать, что отсутствие квалифицированных кадров для ИТ-бизнеса до кризиса было существенным «тормозом» развития всей индустрии, а количество опытных профессионалов за год сильно не увеличилось. «Так что, видимо, в течение полутора лет все вернется к докризисным цифрам и явлениям. Средний же срок „жизни сотрудника“ в компании увеличится, но ненамного», — резюмирует он.

Евгений Буякин не согласен с обвинениями «молодых ИТ-профессионалов» в избалованности, замечая, что у них не было возможности поучаствовать в авантюрах времен становления рынка: «По моим ощущениям, поколение специалистов, карьеры которых начались в двухтысячные, более профессионально, прагматично и трезво, чем их предшественники, оценивает ситуацию. Этому поколению пришлось столкнуться с вполне здоровой конкуренцией на рынке труда, дававшей много возможностей для роста и обеспечивающей цивилизованное вознаграждение, но при этом требующей действительно тяжелого труда и самоотдачи ради успешной карьеры. Что радикально отличается от „смутных“ 90-х, когда люди „просыпались олигархами“ просто потому, что оказались в нужное время в нужном месте».

С другой стороны, именно в нынешней ситуации вполне можно изменить направление карьеры и специальности.

«В самом начале кризиса было модно ссылаться на то, что в китайском языке понятие „кризис“ обозначается двумя иероглифами, один из которых трактуется как „опасность“, а второй — „возможность“. Отношение людей к кризису действительно можно разложить на эти две составляющие, — считает вице-президент компании DEPO Computers Ольга Двойнина. — Кто-то сломается и скатится с занимаемых жизненных и карьерных позиций, кто-то, наоборот, сделает амбициозный рывок и поднимется на вершину, а кто-то резко изменит все и найдет себя на совершенно новом поприще».

«Я вполне допускаю, что молодые менеджеры, ни разу не сталкивавшиеся по-настоящему с падением рынка, не очень себе представляли, как это бывает на самом деле, — говорит Наталья Соболева. — И если никогда не испытывал на себе, что такое безработица или резкое падение доходов, и требуется ужать расходы семьи на долгое и неопределенное время, трудно свыкнуться с тем, что вчера ты был дефицитным спецом с очень высокой зарплатой, а теперь тебе готовы платить только в 3 раза меньше и деваться некуда». Она полагает, что в молодой среде всегда было достаточно адекватных людей, не гнавшихся только за большими деньгами, развивавшихся профессионально вместе со своими компаниями, лояльных, этичных, честно работавших: для таких сотрудников компании постараются сохранить и рабочие места, и доходы.

В 2009 г. учатся продавать

Антон Белобородов, бизнес-тренер, генеральный директор компании «БиКонТре»: «В 2009 г. наиболее актуальными являются тренинги и программы развития персонала, направленные на совершенствование навыков ведения переговоров по продажам и закупкам, повышение качества обслуживания клиентов, а также программы для управленческого звена компании. По данным за III квартал 2009 г., к примеру, 52% тренинговых программ, проведенных нашей компанией, были посвящены теме „Эффективная продажа“, а 48% программ соответственно были проведены по темам „Руководство продажами“ и „Руководство персоналом“, но теперь уже в новых экономических условиях. Так, в содержании программ для специалистов, работающих в области продаж, появились, к примеру, такие блоки, как: „Работа с кризисными возражениями клиента“, „Работа с низкой мотивацией клиента на заключение сделки“, „Жесткие коммуникации в переговорах“. Что же касается программ развития для управленцев, то в новых рыночных условиях наибольшее внимание уделяется развитию „антикризисных“ компетенций, таких как: анализ и решение проблем, быстрота в принятии решений и их реализации, стратегическое мышление, инновативность, эмоциональная устойчивость».

Рынок консалтинга: трезвый взгляд

В 2000-е годы ИТ-компании были активными потребителями услуг консалтинга — в практику вошла работа бизнес-тренеров с персоналом и руководящим составом, различные тренинги по повышению личной эффективности, командной работы и т. д. Сегодня даже сами специалисты по тимбилдингу и тренингам признают, что многое было наносным, данью моде, и в сегодняшней ситуации мало чем может помочь. В результате рынок этих услуг «упал» очень серьезно. Еще несколько лет назад о работе с консультантами и бизнес-тренерами говорили с гордостью, сейчас же внезапно у ИТ-компаний «открылись глаза» на их непрофессионализм и неэффективность...

Наталья Соболева полагает, что винить только тех, кто обучал, неверно: «Обучение может и должно быть полезно, только вот к концу периода роста компании зачастую заказ обучения становился похожим на самостоятельное прописывание себе аспирина от аппендицита. Что-то у меня не так идет — не заказать ли тренинг командообразования?.. Или продаж? Очень многие не понимали, что выбор обучающей программы и провайдера обучения — это сложный процесс, требующий такого же профессионального подхода, как и любая серьезная закупка. Отсюда и бездна разочарований. И разговоры о том, что обучение было данью докризисной моде».

В то же время она признает, что рынок консалтинга и сам себя серьезно дискредитировал — за время бурного экономического роста на рынке появилось несметное количество некачественных услуг. «Наверное, трудно было найти место, где бы так процветали непрофессионализм и шарлатанство, как на рынке консалтинга и тренингов, — рассказывает она. — Мальчики, вчера закончившие психологический факультет, ни одного дня не работавшие в бизнесе, надевали галстуки и всерьез считали, что могут чему-то научить людей, работающих по 15 лет в бизнесе. Что еще более парадоксально: маститые бизнесмены, менеджеры с большим стажем, профессионалы всех видов удивительно зомбировались всем этим наукообразным надуванием щек, сдавались под давлением высокоумной терминологии и заказывали самые фантастические и заоблачные программы... К началу кризиса выбрать нормальную обучающую программу из несметного количества поделок, сделанных на коленке, на основе пары-тройки прочитанных и неглубоко понятых книжек, стало просто экстрасложно».

Поэтому восстанавливаться этот рынок будет, вероятно, медленнее других — все те, кто заказывал обучение лишь потому, что было принято учить персонал, не вдаваясь особенно в тонкости и подробности выбора, и «нарвавшиеся на шарлатанов» страшно разочаровались в обучении вообще. Эти затраты — последнее, что появится в бюджетах таких компаний.

В качестве замены компании делают ставку на внутреннее обучение. «Если касаться тренингов, то тут, в принципе, есть вопросы: какова действительная эффективность тренинга или какая от него отдача?» — говорит Александр Глушков. В MERLION, по его словам, развитие «мягких компетенций» часто происходит в первую очередь в рамках собственного учебного центра: «Эти компетенции уникальны, и ни один внешний тренер не сможет помочь нам увеличить личную эффективность отдельных сотрудников или сделать работу отдела по-настоящему командной. Создание собственной базы для развития soft-skills — как было, так и остается самым важным в ИТ-компаниях». В «РАМЭК» делали ставку на достижение результатов через развитие технической экспертизы и обучение конкретным дисциплинам (курсы вендоров, например), а общение с бизнес-тренерами практически исключили. «Технические знания всегда будут востребованы, расплывчатые знания о деле останутся лежать на полке. Однако несколько человек прошли управленческие курсы — надо было поднять общую культуру производственного департамента», — говорит Сергей Белевицкий.

«Для того чтобы выжить в кризис, необязательно проводить тимбилдинг и командообразование, т. к. не они делают коллектив сплоченной командой. Важно понимание и принятие целей компании руководящим составом и умение эти цели и стратегии донести до рядовых сотрудников. При правильном подходе сам топ-менеджер компании может и должен стать наставником и коучем для своего коллектива», — считает Юлия Богуславская, руководитель службы персонала «Инстанта Дистрибьюшн». Из актуальных и в кризис навыков, которым можно поучиться, она называет тайм-менеджмент: «Учитывая сокращения персонала, происходящие сейчас в большинстве компаний, на одного человека ложится больше обязанностей. Сотрудник должен грамотно и эффективно использовать свое рабочее время, поэтому навыки планирования и грамотного тайм-менеджмента ему пригодятся».

В кризисные периоды учиться приходится всем — кому-то с помощью курсов и тренеров, кому-то, изыскивая резервы и идеи самостоятельно. Одним поможет противоречивый опыт непростой новейшей российской истории, другим — молодость и оптимизм. В любом случае, уже сейчас заметно, что кризис стал поводом задуматься о своих жизненных стратегиях, приоритетах в бизнесе и карьере, о том, что такое успех. И как бы ни развивалась экономическая ситуация — такие размышления пойдут на пользу.


Версия для печати (без изображений)