Как заявил глава Минфина РФ Алексей Кудрин после встречи министров финансов и глав ЦБ стран G20, как минимум, эта волна кризиса окончена и в ближайшие год-полтора мы можем не бояться его возвращения. Однако он посоветовал руководителям организаций пока воздержаться от свертывания антикризисных программ. Впрочем, большинство из них этого делать пока и не собираются. Но зато готовы делиться с коллегами по бизнесу «кризисным» опытом. О том, какой новый опыт приобрела OCS, читателям CRN/RE рассказывает президент компании Максим Сорокин.

Вывод первый. Не доверять и не финансировать игры «ИТ-ковбоев». В первую очередь мы научились не финансировать «ковбоев» от ИТ-рынка. На самом деле количество банкротств на нашем рынке невелико, большинство компаний в течение этого непродолжительного, но сложного времени повело себя вполне достойно и адекватно. Но были у нас и «ИТ-ковбои», любители жить на широкую ногу на растущем рынке, зачастую не за свой счет. Никаких резервов за душой, атака с шашкой наголо. Как игроманы, которые, играя с автоматом в казино, не могут остановиться и все время жмут кнопку double. Какое-то время они имеют шанс быстро богатеть, но потом выпадает zero и они вылетают с рынка.

Например, некоторые розничные компании старались в любых условиях увеличивать количество магазинов. Не имею собственных средств, чтобы купить магазин? Займу! Не могу занять достаточно, чтобы купить, возьму в аренду, за любые деньги. Что еще отличало эти компании, так это крайняя неаккуратность в платежах. Они вели себя так, как будто им, таким хорошим и великим, все кругом должны. Естественно, они первыми и «посыпались», одна компания за другой.

Были и другие «ковбои» — любители лжебанкротств. Причем иногда они были настолько наглыми, что даже бренд умудрялись оставлять. То есть менялось только юридическое лицо, ставился фиктивный директор — и компания снова в деле, но уже без долгов... И такие компании существуют до сих пор.

Вот этим «ковбоям» я научился не доверять, как бы ни было привлекательно продать им сегодня хотя бы залежалый товар со склада... С такими нельзя работать ни при каких условиях!

Эти компании легко увидеть, они «пахнут» по-другому. Хотя, безусловно, не было ни одного дистрибьютора, который не попал на этих «ковбоев». Помимо известного всем «Неоторга» для нас одним из таких стала Imango. Они как раз типичные «финансовые ковбои» по стилю поведения. С моей точки зрения, от везения у них «снесло крышу», а порядочностью они никогда не отличались. Представьте, ростовская компания с недвижимостью на десятки миллионов долларов, взятыми под эту недвижимость кредитами и товарными кредитами от всех дистрибьюторов... Что еще можно о ней сказать, когда руководитель и один из совладельцев Imango господин Бурмистров отказывается встретиться со своими кредиторами по причине... отъезда на рыбалку на Сейшелы!!!

Вывод второй. Всегда старайся накопить собственный капитал. Вообще кризис сделал одну очень классную вещь — очистил рынок. Ведь понятно, что «ковбоям» больше никто никогда не поверит, а значит, на плаву сейчас главным образом адекватные игроки. Хотя бы на какое-то время «поляна» стала значительно чище, и это стоит гораздо дороже тех денег, что мы потеряли. Есть великолепная фраза американского бизнесмена Уоррена Баффета: «Лишь когда прилив сменяется отливом, выясняется, кто купался голышом». Если расшифровать, то под приливом тут можно понимать рост, а под «купался голышом» — не имел собственных средств, то есть ничего собой не представлял.

Есть пара разновидностей этого явления. Первый — это компании, слабо разбирающиеся в бизнесе, работавшие с ничтожной маржой на растущем рынке, ради самого роста. Когда же рост закончился, они лопнули как воздушные шары.

Второй вид — это компании с жадными владельцами. Всю прибыль, которую компания зарабатывала, они клали себе в карман. Им очень хотелось дома, машины, «сейшел» и т. д. прямо сейчас. Вторая разновидность жадности — вынуть всю прибыль до копейки и вложить во что-то сверхприбыльное, например в дорожавшую невиданными темпами недвижимость. В результате компания не накапливала собственных средств. И как следствие — банкротство в момент, когда рынок вместо многолетнего роста вдруг показывает обвальное падение.

Вывод третий. Не делай ставку на крупные банки. Еще одним уроком, выученным мной благодаря кризису, стало понимание, что нельзя делать ставку на крупнейшие российские банки. Они политизированы и, как правило, там неадекватный менеджмент. Они не умеют быстро принимать правильные решения. Они слишком большие для этого, в результате уровень думающего менеджмента слишком далек от оперативного менеджмента. В коммерческих банках эти уровни, как правило, совпадают. Именно сейчас, когда бизнесу так нужны кредиты, у них есть шанс «выстрелить».

Вывод четвертый. Не всякий marketshare хорош. Как есть «токсичные» долги, так есть и «токсичная» рыночная доля. Конечно, в принципе это один из самых важных параметров в бизнесе, особенно для дистрибьютора, но токсичного marketshare лучше не иметь вообще или свести его долю в вашем бизнесе к минимуму. Речь идет об опасных продуктах, клиентах, секторах и иногда целых отраслях экономики. Это своего рода «отравленные фрукты». В первую очередь они, конечно, грозят все той же плохой дебиторкой, проще говоря, «токсичными» невозвращаемыми долгами. Другой вариант «отравленного фрукта» — это возможность быстро продать большое количество товара, но на не выгодных для тебя условиях. Например, с низкой маржой и длиннющей отсрочкой (как стремятся работать многие розничные сети). Но и это еще не все: как правило, плюсом к этому сроки оплаты при работе с «токсичным» клиентом будут сорваны, а та небольшая заработанная маржа съедена из-за непомерных требований к упаковке, доставке товара и т. п.

Среди токсичных клиентов — некоторые розничные сети (чем больше бюрократии в компании, тем она более токсична), карманные ИТ-компании, кормящиеся при крупных корпорациях, а также все дискаунтеры.

Вывод пятый. Важно уметь договориться с вендором. Благодаря кризису мы стали более четко понимать, когда можно идти на поводу у вендора — закупить больше, чем мы продадим, по пессимистичным расчетам, напрячься и таким образом увеличить свою рыночную долю и получить пряник от производителя, — а когда нельзя.

Почему научились именно в кризис? Когда у человека все хорошо, ему нет острой необходимости в обучении, эволюционировании и т. п. То же самое с компанией на растущем рынке...

Вывод шестой. Диверсифицируй портфель. В кризис мы еще раз поняли правильность выбранной нами стратегии. Рынки вольюмной и проектной дистрибуции вели себя по-разному в различные периоды этого года. Да, безусловно, общая тенденция — падение объемов продаж относительно аналогичных периодов прошлого года, но то, что мы занимаемся обоими видами деятельности, позволило в значительной мере сгладить картину, так как в некоторые моменты   вдруг оживлялся корпоративный рынок, а иногда начинала прибавлять розница.

Второй момент, к которому также применима эта фраза, — ценовые категории товаров. Стало однозначно ясно, что нельзя пренебрегать какой-либо ценовой группой или вслед за очередной тенденцией полностью отказываться от отдельных сегментов. Типичный пример — ноутбуки. В начале кризиса средняя цена упала до 600 долл. за штуку, и большинство игроков сфокусировалось на этом сегменте. Но вот недавно, относительно неожиданно, средняя цена прыгнула вверх на 200 долл., к чему многие оказались не готовы. Это, кстати, можно считать показателем того, что рядовой покупатель ноутбуков стал верить, что кризис закончился.

Вывод седьмой. Не держи людей в подвешенном состоянии. Они в нем не работают... Когда стало ясно, что увольнений не избежать, мы решили провести все болезненные для компании действия сразу, в один этап, в течение одной недели. При этом мы пообещали сотрудникам, что как минимум два месяца им можно не бояться новых увольнений по причине кризиса (но не по причине некомпетенции, например). Как оказалось, новых увольнений больше не потребовалось. Но главное — мы не держали людей в постоянном страхе и напряжении. Вели себя максимально открыто, благодаря чему сотрудники работали более эффективно, чем у некоторых наших конкурентов. К примеру, я знаю компанию (не дистрибьюторскую), где было шесть волн увольнений, понятно, как реагировали на это люди...

Вывод восьмой. Не останавливай развития. В начале кризиса мы размышляли о том, можем ли мы себе позволить продолжать инвестиции в ряд долгоиграющих проектов, не сократить ли часть планируемых инвестиционных проектов. Но в итоге мы решили, что пока можем себе их позволить, и не прогадали. В итоге мы не останавливали работ по внедрению В2В-портала, и сейчас он уже работает; мы запустили автоматизированную систему учета товаропотоков на складе и сейчас добавляем к ней новый модуль; продолжаем и ряд других внутренних проектов.

То же относится и к новым вендорам и продуктовым линейкам — это наш постоянный вектор, мы всегда в поиске и развитии. Никогда не стоит прекращать поиски новых возможностей для развития компании

Вывод девятый. Сохраняй спокойствие и вменяемость. Мы на себе почувствовали, что больше всего проблем в кризис доставляет истерия контрагентов. В ситуации повышенной нагрузки, нервотрепки легко потерять интуицию и начать перегибать палку. Мы научились думать об этом. И это уберегло нас от ошибочных шагов, ведь подавляющее большинство игроков ИТ-рынка — порядочные люди. Мы взяли себе за правило очень редко говорить слово «нет». Мы старались обеспечить максимум поддержки, гибкости и адекватности. Мне кажется, партнеры оценили наши усилия.


Версия для печати (без изображений)