О том, как кризис повлиял на бизнес MERLION, о мерах по выживанию, а также об одном из новых проектов компании — Центре компетенций рассказывают в интервью корреспонденту CRN/RE Денису Золотову генеральный директор MERLION Вячеслав Симоненко и HR-директор компании Александр Глушков.

CRN/RE: Какие меры по сохранению бизнеса вы предпринимали?

Вячеслав Симоненко: Если брать порядок и очередность действий, то сначала надо сделать так, чтобы компания выжила, потом уже оптимизировать. Почему компания может не выжить? Происходит разрыв между ее обязательствами и способностью их выполнить. Если говорить проще, то представьте стандартную кризисную ситуацию: пассив в деньгах (обязательства перед банками или поставщиками), а весь актив в товаре. Мониторами или принтерами, к сожалению, кредит в банк не отдашь. Вот от такого дефолта по своим обязательствам мы и старались в первую очередь уберечь компанию. Ведь после этого ситуация начинает ухудшаться лавинообразно, все на нервах, задают вам только один вопрос: «Где мои деньги?». Больше всего, конечно, помогло то, что у нас довольно большой процент собственных средств в бизнесе — в течение многих лет акционеры вели достаточно сбалансированную политику, оставляя значительную часть средств в активе. Конечно, помогло и то, что мы раньше всех (еще в сентябре 2008 г.) начали принимать антикризисные меры, в первую очередь сокращение закупок. Затем были различные инфраструктурные и организационные изменения. В конце 2008 г. мы были вынуждены сократить примерно 10% персонала, но на текущий момент численность персонала не только вернулась на докризисный уровень, но даже немного выросла (за счет запуска новых проектов). Сегодня в компании работает более 1,6 тыс. человек.

CRN/RE: Что изменилось в работе вашей компании с партнерами?

В. C.: Нам удалось смягчить влияние кризиса доверия и неплатежей, так как мы всегда осторожно подходили к вопросу выдачи кредитов. В результате мы не участвовали ни в одном крупном московском «залете», и вообще ситуация с дебиторкой не вызывала у нас паники. Благодаря этому уже с конца весны 2009 г. мы продолжили выдавать кредиты партнерам, в то время когда многие конкуренты из-за проблем с дебиторской задолженностью были вынуждены приостановить кредитование.

Вообще, я считаю, на рынке вопрос с кризисом доверия уже решился сам собой: все, кто не смог решить свои проблемы, ушли, остались только адекватные участники. Кстати, в целом общее количество наших партнеров осталось неизменным. Безусловно, мы потеряли часть старых, но на их место пришли новые или, может быть, выросли существовавшие небольшие компании — ведь не секрет, что из-за кризиса некоторые регионы лишились большинства лидирующих компаний.

CRN/RE: Каковы потери дохода компании в результате кризиса?

В. C.: Итоги 2009 г. еще не подведены, но могу сказать, что в сентябре 2009 г. по сравнению с сентябрем 2008 г. было примерно 20% падения в долларовом обороте.

CRN/RE: Как еще повлиял кризис на бизнес MERLION?

В. C.: Компания MERLION как поджарая акула — быстра, оперативна. Наша особенность — мы мало тратим, в отличие от, например, розничного бизнеса, с большими прибылями и соответствующими инвестициями. И при этом нам, чтобы выжить в условиях сокращающегося рынка, в первую очередь необходимо было уменьшить свои расходы. Благодаря специфике дистрибьюторского бизнеса это было сделать гораздо проще, чем розничной или производственной компании, — ведь закрывать магазины или заводы гораздо сложнее, чем использовать те способы, которые пришлось нам привести в жизнь: провести структурные изменения, сократить один из двух складов и, конечно, уменьшить штат. Комплекс антикризисных мероприятий мы провели довольно быстро, примерно за 3 месяца, и продолжили предоставлять партнерам услуги на прежних условиях (цены, кредитные условия и т. п.). Сделав это, мы начали думать о том, как дальше зарабатывать деньги: продажи снизились, все возможные расходы мы уменьшили согласно оборотам. Надо было придумать что-то новое, что позволит нам, используя имеющиеся ресурсы, дополнительно заработать. Кроме того, во всех подразделениях встал вопрос: увольнять людей или попытаться найти им дополнительную работу. Само собой, второй вариант предпочтительнее.

CRN/RE: Какие новые идеи возникли?

В. C.: Обучение партнеров в Центре компетенций; различные логистические сервисы для партнеров (хранение, обработка, предпродажная подготовка товаров, доставка грузов по РФ); множество финансовых сервисов. С финансовой точки зрения проще обходиться без сервисов: пришел партнер, дал денег, получил товар. Но кризис показал, что так больше работать нельзя. И мы во многом помогаем партнерам, иногда даже с получением кредита в банке. Допустим, приходит к нам партнер и говорит: «Я не могу получить кредит, мне не дадут, я никого там не знаю». Идем с ним в банк, даем рекомендацию, и банк прислушивается. И это не единичный случай.

CRN/RE: Какие еще услуги, возможно, станут законченным предложением для внешних компаний?

В. C.: Ими могут стать услуги логистики и склада. Мы можем сделать в этом направлении почти все: от постановки системы адресного хранения до сдачи части своего склада в аренду с персоналом и технологиями. Мы уже довольно давно оказываем партнерам различные платные и бесплатные услуги — от постановки системы управления закупками до средней ERP. Но дело в том, что пока это все ведется бессистемно — клиент приходит с проблемой, и мы помогаем ее решать... Возможно, создание Центра компетенций — это как раз начало систематизации, по крайней мере первая попытка упорядочить наши возможности по дополнительным услугам. Это первый случай, когда одна из внутренних служб компании, представляющая собой исключительно back-office, стала системно оказывать услуги вовне.

CRN/RE: Когда вы поняли, что пора создавать отдельный проект — Центр компетенций?

Александр Глушков: С различными вопросами партнеры обращались к нам много раз. Например, по математике закупок. Так что разговоры об открытии подобного обучающего центра велись уже года два-три. Это было предварительное прощупывание почвы. Весной 2009 г. во время наших регулярных встреч мы обратились к партнерам с прямым вопросом: заинтересованы ли они в данной услуге. И услышали твердое «да», «это нужно», «мы хотим этим пользоваться».

CRN/RE: По каким направлениям идет обучение в Центре?

А. Г.: Конечно, в первую очередь по тем, в которых мы сильны сами, как дистрибьютор: технологии закупок, корпоративные продажи, B2B, логистика, ИТ и т. д. Также благодаря «ПОЗИТРОНИКЕ» у нас есть громадный опыт обучения розничных продавцов. Кроме того, мы можем помочь с построением систем мотивации, оценки, грейдов, а также организации проверок методом mystery shoping. Кроме этого в ближайшее время мы сможем предложить пул тестов для оценки сотрудников наших партнеров. Ценность такого сервиса связана с возможностью сравнить свои результаты с результатами других — мы готовим выборки результатов тестов по разным направлениям функциональной деятельности. Наш партнер в Краснодарском крае может узнать, насколько хорошо знают товар его сотрудники по сравнению со всей страной.

CRN/RE: Где физически располагается Центр компетенций?

А. Г.: У нас есть помещения в офисе MERLION, которые можно использовать для очных занятий, но основной расчет идет на дистанционное обучение. Наши клиенты — в основном региональные компании, соответственно расходы на подобные командировки будут велики, дистанционное же обучение достаточно эффективно и требует гораздо меньших расходов. В дистанционном обучении у нас огромный «позитронический» опыт. Если необходимо очное обучение, мы готовы выехать на место, отправить наших преподавателей и тренеров.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, подробнее, как построен процесс, каковы условия обучения (стоимость и т. п.)?

А. Г.: Обучение проходит на сайте Центра. Пользователь должен зарегистрироваться и выбрать курсы, которые его интересуют. Занятия с помощью электронных курсов происходят в удобное для пользователя время, никуда ехать не нужно. Единственное, что необходимо, это компьютер с выходом в Интернет. У нас есть курсы, которые оплачиваются партнером, есть те, которые мы предлагаем бесплатно или в качестве бонусов. Стоимость невелика, так, например, электронный курс для одного человека в среднем стоит около 200 руб. Если мы говорим о подготовке группы сотрудников, то заказчик получает все необходимые отчеты о результатах тестов, времени прохождения курсов, любую другую информацию, которая будет полезна для принятия решения.

CRN/RE: Чем ваш Центр отличается от других?

А. Г.: Наверное, на данный момент нет ни одного столь же узкоспециализированного центра, как у нас. Большинство обучающих организаций предлагают авторизованное обучение, и, возможно, мы тоже будем этим заниматься. Однако те знания и тот опыт, которые мы передаем партнерам, в значительной степени уникальны, и никто, кроме нас, пока не решился делиться этим с партнерами.

CRN/RE: Недавно вы объявили еще об одной новой услуге — консалтинге. На каких условиях и в каком формате вы предлагаете ее партнерам?

А. Г.: Под консалтингом мы понимаем передачу методологии работы компании. Есть знания и опыт, которыми мы готовы делиться, рассказать нашим партнерам о том, что знаем сами. Например, если партнеру интересно, каким образом можно планировать складские остатки, то мы готовы предложить ему модель планирования. Или, например, помочь внедрить систему монетарной мотивации на основе грейдов. В каждом индивидуальном случае свои условия, каждый случай для нас — проект, который сопровождается подготовкой соответствующих материалов и учебными активностями.


Версия для печати (без изображений)