Полтора года назад в составе ECS Group появилось агентство РИСМА (RISMA) с редким для нашего рынка профилем деятельности — оказание услуг по продвижению в рознице товаров премиум-сегмента. Юрий Родный, генеральный директор РИСМА, рассказывает о том, с кем работает агентство, какие услуги предоставляет и как планирует развивать бизнес. С ним беседует Александр Плитман, шеф-редактор CRN/RE.

CRN/RE: Какие именно услуги предоставляет РИСМА и что означает это название?

Юрий Родный: РИСМА — это аббревиатура английских слов Retail In-Store Management Agency, т. е. агентство по управлению продажами в розничных точках. Наша миссия — помогать вендорам продавать товары премиум-сегмента в местах с массовыми потоками покупателей. Причем для нас премиум-сегмент — это отнюдь не предметы luxury; скорее это трудные для продажи товары — отличающиеся более высокой ценой и технологическими новациями, которые клиент должен сам пощупать и «почувствовать». Может быть, товары, неудачно спозиционированные или выпущенные на рынок раньше времени.

Что мы делаем? Помогаем выбрать места продаж, обустраиваем их, управляем товаром, его оборачиваемостью, готовим специализированный персонал. Ведь вендоры мыслят отгрузками и не знают, как потом товар продается в отдельных магазинах.

Мы же рекомендуем, например, в каких именно из 100 магазинов сети Х стоит продавать премиум-изделия. Или что в городе N должно быть 5 бренд-зон и лучше всего сделать их в таких-то из имеющихся магазинов. Плюс торговый персонал. Качество продавцов торговых сетей — притча во языцех, чаще всего это скорее «выдавцы» — они выдают товар, выбранный покупателем. Мы же предоставляем людей, которые концентрируются на данном бренде. Мы также составляем правильную товарную матрицу, определяем потребности конкретных точек продаж, на еженедельной основе отслеживаем наполнение и даем прогноз — чтобы не было ни избытка товара, ни недостатка. Этого по конкретному бренду и конкретным точкам продаж не делает никто — ни менеджмент сети, ни дистрибьютор, ни вендор. Плюс соответствующая выкладка товара.

Сейчас у нас три основных заказчика — Sony, Dell, Panasonic. Периодически идут короткие проекты и с рядом других вендоров. В ближайшее время мы планируем заключить еще ряд контрактов. Вообще мы взаимодействуем либо напрямую с вендорами, либо с их дистрибьюторами, работающими с розницей, как в случае diHouse и Dell. Сейчас мы управляем продажами примерно в 100 точках в разных сетях. В компании более 100 человек, работающих непосредственно в точках продаж, плюс рекрутеры, тренеры, люди, отвечающие за застройку бренд-зон, а также 11 офисных сотрудников.

CRN/RE: Почему потребность в таком сервисном провайдере, как РИСМА, появилась именно сейчас?

Ю. Р.: Раньше работа с розничными сетями выглядела как триада «вендор — дистрибьютор — ретейлер». Эта цепочка была заинтересована в продаже товара. Но если товар не продавался «сам», то ретейлеры зачастую отказывались его покупать. Это повлияло на изменение модели. Часть вендоров вышла на сети напрямую, убрав дистрибьютора из цепочки поставок. При этом производителям необходима помощь сервисных провайдеров, таких как РИСМА. Возможна вторая модель, когда вендор привлекает сервисного дистрибьютора (value added distributor, VAD). Эта модель наиболее жизнеспособна, поскольку эффективная работа без четкой схемы поставок товара невозможна. В связке с сервисным дистрибьютором работать удобнее.

CRN/RE: Как вы взаимодействуете с diHouse?

Ю. Р.: Продвижение потребительских продуктов Dell в рознице ведется через diHouse: дистрибьютор выполняет поставки в розничные сети, и он же нанял нас для управления отдельными точками продаж. Например, diHouse поставляет продукцию Dell в 40 магазинов «Белый Ветер». В основном это массовый товар. Мы же управляем только 10 точками продаж наиболее дорогих продуктов Dell в Москве и ряде других городов, через которые и проходит их основная часть. Иногда diHouse нанимает нас также для выполнения отдельных услуг, обычно это разработка проекта оформления и обустройство точек продаж.

CRN/RE: Чем РИСМА может помочь небольшой фирме, если та захочет продавать премиум-продукты?

Ю. Р.: Ну, вендор напрямую с ней взаимодействовать не станет, остается идти к дистрибьютору. Сейчас, кроме ECS Group, нет, пожалуй, другой компании, которая видит розницу с разных сторон — как дистрибьютор, работающий с розницей разного формата, как «коллега» по премиальной рознице и как наша РИСМА. И всем этим опытом мы готовы делиться. Мы можем оказывать те или иные услуги — за счет вендора, а иногда и дистрибьютора, если данная фирма его заинтересует. Примеры такой точечной работы в регионах есть: так, РИСМА обслуживает ряд ключевых региональных партнеров Sony с магазинами, близкими по формату к федеральной рознице. Кроме того, для канала РИСМА — эксперт по инвестированию маркетинговых средств. Скажем, сейчас компания продает ноутбуки по 15–20 тыс. руб., а хотела бы продавать более дорогие, может быть, премиальные марки, то стоит ли овчинка выделки?

CRN/RE: Как можно оценить эффективность вашей работы?

Ю. Р.: В некоторые магазины сетей Media Markt и «Белый Ветер» мы пришли примерно год назад, в разгар кризиса. Падение продаж ноутбуков составляло тогда в среднем 30–40%. Так вот в этих точках продажи выросли на 30% (за тот же период; мы брали для анализа время январь—апрель). В ряде случаев рост продаж достигает 700% по отношению к аналогичному месяцу прошлого года. В ходе работы с одной из сетей число магазинов, продающих данный бренд, было сокращено в 10 раз, при этом продажи упали всего на 10%, что принесло немалую экономию нашему партнеру. Кроме того, для вендора важна и маркетинговая роль таких точек продаж. РИСМА еженедельно передает вендору информацию, которую иными путями он получить не может, даже перейдя на прямую работу с сетью, — о ценах на другие бренды, о промо-акциях, отзывах покупателей и т. д.

CRN/RE: Каковы бизнес-задачи компании на ближайшие годы?

Ю. Р.: С рынка электроники мы, скорее всего, не уйдем, потому что именно здесь самые высокие требования к качеству персонала и управлению точками продаж. Но чтобы успешно работать, нам, возможно, придется вводить новые услуги. Например, предоставлять вендорам интерактивный доступ к нашим отчетам о продажах, обеспечивать интерактивный сервис в точках продаж, внедрять технологии Web 2.0 и др.

В нашем сегменте рынка есть довольно четкие пределы роста, поэтому настраиваться на быстрое наращивание объемов не приходится. Наша задача — остаться здесь единственным доминирующим игроком. По нашим оценкам, до кризиса было порядка 300 точек продаж, в которых для нас имело смысл прилагать какие-то усилия, сейчас их не более 150. Конечно, постепенно это число растет, но не быстро. Количество «наших» брендов измеряется единицами, тем более что мы не можем работать одновременно с двумя напрямую конкурирующими вендорами. У некоторых вендоров есть по несколько видов продуктов, поэтому мы в принципе могли бы иметь до 15 контрактов. Так что число услуг, которые мы оказываем, скорее будет расти. Возможно, мы выйдем и на зарубежные рынки. Ведь компания re:Store, входящая в ECS Group, управляет большой сетью магазинов в Западной Европе. Мы провели предварительные переговоры и увидели, что таких компаний, как наша, такого подхода там тоже нет, а существует очень жесткое функциональное разделение по видам услуг. Так что потенциал у нас есть...

1 марта 2010 г. Юрий Родный назначен генеральным директором diHouse. Сейчас он совмещает должности в обеих компаниях.


Версия для печати (без изображений)