Для Дмитрия Злотова это вторая победа в рейтинге «25 лучших управляющих российских ИТ-компаний» (впервые — в 2008 г.). По словам наших экспертов*, они голосовали за Дмитрия Злотова потому, что возглавляемая им компания — одна из самых старых и уважаемых на российском ИТ-рынке, остается в числе бесспорных лидеров дистрибуции и имеет высокий уровень организации бизнес-процессов. Все это, безусловно, свидетельствует о профессионализме руководителя ЛАНИТ Дистрибуция. Дмитрию, считают эксперты, свойственны такие качества, как глубочайшая порядочность, надежность, верность слову и, в хорошем смысле, консерватизм. «Высочайший профессионал и эксперт в области дистрибуции — так отзывается о Дмитрии Злотове Георгий Генс, президент группы компаний ЛАНИТ. — Он создал блестящий коллектив, построил лучшую систему B2B для работы с клиентами. Дмитрий заслуживает самых высоких оценок по всем параметрам рейтинга».

Компания ЛАНИТ вошла в число лучших в номинации «Дистрибьютор для системного интегратора» по результатам рейтинга CRN/RE «Лучшие ИТ-дистрибьюторы 2009».

Дмитрий Злотов отвечает на вопросы CRN/RE.

CRN/RE: Что стимулирует вас заниматься бизнесом?

Дмитрий Злотов: Я работаю в компании почти 20 лет. Эти годы были достаточно сложными для компаний, которые, как и ЛАНИТ, прошли все этапы становления российского ИТ-рынка и пережили не один кризис. И я рад тому, что, несмотря на этот уже немалый срок, у меня до сих пор сохранился искренний интерес к делу, которым я занимаюсь вместе со своими коллегами. Жизнь и практика бизнеса показывают, что если у человека есть побудительный мотив к цели или действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при его отсутствии. А интерес к делу, которым занимаешься, — это очень мощный стимул. Для меня бизнес — это еще и возможность реализации идей, планов, так что в отсутствии честолюбия меня нельзя обвинить, но без него в бизнесе сложно рассчитывать на успех. Еще одним важным для меня мотивом заниматься бизнесом является команда людей, с которыми мы вместе не только строим планы развития, но и добиваемся поставленных целей. С этой командой мы уже много сделали для того, чтобы наша компания стала одним из лидеров рынка, но должны сделать еще больше.

CRN/RE: Как вы представляете себе компанию без вашего управления?

Д. З.: Представить, какой будет ЛАНИТ Дистрибуция с другим руководителем, непросто. Очевидно, это будет другая компания. Компании являются отражением личности своих лидеров. Одинаковых людей не бывает, поэтому и компании разные. Я уверен, что и без меня компания будет успешной, а основные принципы и система ценностей останутся незыблемыми прежде всего потому, что их разделяет большинство нашей команды.

CRN/RE: Какие угрозы вы считаете более существенными для вашей компании: внешние или внутренние?

Д. З.: Внешние, потому что на них часто невозможно повлиять.

CRN/RE: Какие качества руководителя, с вашей точки зрения, были наиболее важными для успешного управления компанией в период кризиса? Почему?

Д. З.: Очевидно, что в условиях кризиса руководителю нужны многие качества, востребованные и в «мирное» время. Однако в кризисных условиях больше шансов выстоять и победить у того, кто способен взять на себя ответственность «за все», держать удар и, самое главное, адекватно оценивать ситуацию и действовать соответственно этой ситуации. Обязательными в условиях кризиса я считаю умение руководителя правильно и своевременно расставлять приоритеты, держать ситуацию под контролем и способность передать подчиненным свое понимание и уверенность. Оглядываясь на два года назад, могу сказать, что постоянно приходилось решать, что делать дальше, в каком направлении двигаться и какие методы избрать. Причем все это нужно было делать максимально оперативно, в условиях отсутствия времени на размышления, советы, совещания. Помимо общей рыночной неопределенности были еще и внутренние опасности, которые надо было предотвратить, — напряженная психологическая атмосфера в компании, растерянность сотрудников, снижение производительности и т. п. К счастью, мы достаточно быстро поставили ситуацию под контроль и свели к минимуму негативные последствия кризиса и для компании в целом, и для коллектива.

CRN/RE: Какие качества руководителя, на ваш взгляд, будут особенно ценными для успешного управления компанией на этапе восстановления рынка? Почему?

Д. З.: Во-первых, руководитель должен правильно определить момент, когда от антикризисной защиты пора переходить к нападению, т. е. от мероприятий по сохранению бизнеса к деятельности по его развитию. Развитие — это новые ниши, новые направления, новые клиенты и конкуренция. Поэтому на этом этапе, на мой взгляд, обязательны такие качества, как умение разрабатывать сценарий наиболее вероятного развития событий, умение предвидеть действия конкурентов, находить их слабые места, точно определять место и время контратаки. На этом этапе на первый план выходят способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность, а также способность заражать команду своей энергией, волей, уверенностью в своих силах, создать такой климат в коллективе, который будет способствовать успеху компании.

И еще очень важно всегда — и в кризис, и в период рыночного подъема — иметь адекватную самооценку и чувство юмора. Без этого не выживет ни один руководитель.

* Некоторые эксперты попросили опубликовать их мнения о победителях без указания имен.

Справка о компании

Год основания — 1989.

Количество сотрудников — 350.

Структура оборота в 2009 г. — 100% дистрибуция.

Общее число партнеров — 1720, партнерская сеть в 2009 г. выросла на 7%

Награды от вендоров, полученные в 2009 г.: «Золотой» партнер НР по продажам персональных систем, награда за успехи в развитии складского бизнеса по серверам НР, «Прорыв года» от Lenovo.

Компания начала работать с IBM, Tipping Point, ViewSonic (ноутбуки), а прекратила сотрудничество с СА.

Главным достижением за прошедшие два года в условиях финансового кризиса и падения рынка Дмитрий Злотов считает сохранение компании и главных ценностей — партнерской сети и сотрудников.

«Эта вечная проблема нехватки квалифицированных кадров, — отвечает он на вопрос о самой большой проблеме 2008–2009. — Мы ее решали и продолжаем решать, в основном воспитывая и готовя людей внутри компании. Тем не менее за этот период к нам пришли хорошие специалисты, включая сотрудников региональных офисов продаж».

Основные планы развития: развитие отношений с партнерами на базе новой партнерской программы; расширение ассортимента продукции; развитие системы управления персоналом и повышения компетенций и профессиональной квалификации сотрудников; региональное развитие — открытие региональных офисов продаж в 10 городах; повышение операционной эффективности бизнеса.


Версия для печати (без изображений)