Иногда так сложно понять, почему тебе нравится тот или иной человек. Есть в нем что-то неуловимо притягательное для тебя, и все. Как говорил Оскар Уайльд, «бессмысленно делить людей на какие-либо категории, люди бывают либо обаятельны, либо скучны».

Так же и с корпоративной культурой — в некоторых компаниях она есть, а в некоторых — ее нет. И что интересно — наличие или отсутствие корпоративной культуры никак не связано с публично декларируемой «миссией» компании или стараниями HR-менеджеров вынести все свои представления о корпоративных стандартах в специальный 300-страничный том — «Кодекс компании».

На самом деле корпоративная культура — это нечто эфемерное, витающее в воздухе, что, как и атмосферу в доме, можно почувствовать, уловить или даже полюбить с первых минут пребывания в компании, а вот описать точными словами или загнать в строгие рамки — крайне сложно.

Ведь что такое культура? Согласно словарю, культура — исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Таким образом, отталкиваясь от данного определения, можно утверждать, что корпоративная культура — это нормы, правила, эталоны, модели поведения, ценности и традиции, признаваемые и разделяемые всеми людьми, работающими в компании. Эти ценности нельзя потрогать, услышать или увидеть, но они существуют в нашем сознании и поддерживаются посредством человеческого общения.

И вот в этом, мне кажется, и заключается ключевой момент — в существовании таких ценностей в нашем сознании.

Если ценности компании сначала были зафиксированы — в корпоративном кодексе, на сайте, или просто написаны кем-то посторонним на бумажке и приколоты на стену сарая, как в знаменитом фильме по роману Джона Ирвинга «Правила виноделов», то они приниматься людьми не будут. Потому что, следуя внутренней логике, порядок должен быть обратным.

Вы можете сколько угодно формулировать «миссию» компании и даже требовать от сотрудников выучить ее наизусть, вводить правила общаться только «на ты», пить чай после обеда и одеваться в униформу. Но дело в том, что корпоративная культура — это не форма, из которой нечеловеческими усилиями можно вылепить какое-то содержание, а содержание, которое нужно облечь в определенную форму.

Сначала в компании должна возникнуть та самая неуловимая атмосфера общности и единомыслия, которая сама собой появляется в известных институтах и университетах, хороших пансионах или кружках. Та самая атмосфера, когда ты чувствуешь, что находишься в окружении людей, которые разделяют твои ценности и интересы, которые думают и чувствуют сходным с тобой образом. И только потом, когда тебе удалось создать эту атмосферу и убедиться, что ее ощущают и ею дорожат большинство сотрудников, можно попытаться как-то зафиксировать весь тот свод неписаных правил поведения и общения, который уже инстинктивно выполняется всеми сотрудниками.

В компании Landata корпоративная культура формировалась именно таким, естественным способом. Сегодня коллектив Landata работает в трудно формализуемой словами атмосфере доброжелательности, поощрения инициативы, готовности прийти на помощь, конструктивного взгляда на окружающий мир, которая помогает каждому сотруднику наиболее полно раскрыть свой потенциал.

Когда в компании существует такое единение, то возникает «чувство локтя», желание остаться допоздна, поработать подольше, ощущение, что все вместе идут к намеченной цели. Как же этого удалось добиться?

Фундамент корпоративной культуры компании Landata

В 1994 г., когда Landata образовалась, это была очень маленькая, камерная компания, в которой работало не более двух десятков человек, и конечно, все хорошо знали друг друга. Те сотрудники, которые проработали в компании до 2000 г., были определенного психотипа — энергичные, активные, открытые, неформально относившиеся к делу. Отношения между ними сложились теплые, по-настоящему дружеские. Поэтому в 2000 г., когда Landata заключила дистрибьюторское соглашение с Avaya и стала существенно расширять штат менеджеров и технических специалистов, руководство компании старалось набирать новых сотрудников со схожим темпераментом и складом ума.

Атмосфера в компании всегда была максимально приближенной к демократичной. Перед сотрудниками ставились задачи и вводились лишь условные, едва намеченные (пунктиром) ограничения, в рамках которых сотрудники должны были принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.

Василий Селюминов, исполнительный директор компании Landata, подчеркивает, что сегодня в работе менеджеров и технических специалистов каждый шаг описать невозможно в принципе, потому что нестандартных ситуаций в ИТ-бизнесе очень много, и каждый сотрудник должен действовать исходя из своего образования, опыта и квалификации. «Никогда не скрывал, что мне ближе по духу демократический стиль управления, — заявляет он. — Я всячески поощряю сотрудников и коллег по работе проявлять инициативу и принимать решения самостоятельно. На мой взгляд, инициативность — это именно то замечательное качество, которым наша компания, коллектив в целом, обладает».

Таким образом и сформировался основной костяк компании — самостоятельные, активные вольнодумцы, генерирующие идеи. Инициативность в сотрудниках всегда поощрялась, даже в том случае, когда она вела к каким-то ошибкам. Но ведь, как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает.

Новое увеличение и изменение структуры компании произошло в 2004 г., когда Landata заключила дистрибьюторский контракт с корпорацией IBM, за год количество сотрудников фактически удвоилось. Тем не менее и тогда людей в Landata продолжали подбирать очень тщательно, обращая внимание как на профессиональные, так и на личностные качества потенциального сотрудника. С каждым кандидатом обязательно знакомился и долго с ним беседовал тогда генеральный директор, а сегодня старший вице-президент по продажам «Группы компаний Систематика» (холдинг, в который входит Landata) — Евгений Лачков.

Очевидная вещь: взрослых, состоявшихся людей очень трудно переделать. Тем более сложно внушить им, что нужно быть порядочными, честными, ответственными, инициативными и пр. Поэтому нужно подбирать людей, изначально обладающих определенными ценностями и личностными характеристиками, — только из таких можно создать «команду». При несовпадении внутренней этики сотрудника и этики корпорации ни высокая зарплата, ни интересные задачи не смогут противостоять нежеланию и неспособности человека работать в этой компании.

«Если человек не любит то, чем он занимается, и не приходит каждый день в офис с удовольствием, — ему нет места в нашей компании, он не приживется здесь, — любит повторять Евгений Лачков. — Спектр работ, выполняемый нашими сотрудниками сегодня, настолько широк, что каждый может найти себе дело по душе. Но у нас всегда нужно работать с максимальной отдачей, по-другому просто не получается. Именно поэтому мы с существенно меньшим штатом персонала, чем многие дистрибьюторские компании, выполняем фактически такой же объем задач. У нас нет рядовых сотрудников, у нас каждый человек — звезда, человек-оркестр».

В компании Landata (сегодня в ней работает свыше 220 сотрудников) существует целый ряд традиций. Это прежде всего традиция помогать друг другу, идти навстречу. Принцип компании — таким образом строить совместную работу, когда все понимают, что нет более или менее важных людей, когда все сотрудники находятся в одинаковом положении, представляют одинаковую ценность для компании и делают одно общее дело. Особое внимание при этом уделяется отношениям «начальник — подчиненный». Максимы: «Я начальник, ты — дурак» или «Начальник всегда прав, когда начальник не прав — смотри пункт один» — не действуют. Отношения построены на сотрудничестве, конструктивном диалоге, взаимном уважении и обоюдном интересе к мнению друг друга.

Еще одна общая черта всех сотрудников Landata — это активность и нацеленность на результат. В компании существует неписаное правило: содержание важнее формы. Никто не скажет тебе, что он не будет чего-то делать, потому что это не входит в его прямые обязанности или, тем паче, не прописано в его должностной инструкции. Люди подходят к делу неформально, они болеют за него душой, увлечены своей работой. И любые их инициативы принимаются с благодарностью. Каждый сотрудник может прийти со своей идеей к генеральному директору и его внимательно выслушают, а предложение обязательно рассмотрят.

В Landata также категорически не принято выставлять своих коллег из других отделов или департаментов в неприглядном свете перед руководством или подвергать своих подчиненных резкой критике в присутствии их коллег. Выстроенная система корпоративной этики способствует сохранению и развитию персонала компании, позволяет избежать конфликтов и кризисных ситуаций.

Мотивами принятия человеком этических норм компании являются внутренние нравственные правила. Совпадение этических норм системы сотрудника и организации приводит, с одной стороны, к процветанию компании, а с другой — к развитию сотрудника, его карьерному росту и творческой самореализации.

Для Landata характерна та уникальная по своей демократичности и духу свободы атмосфера, которая предоставляет возможность людям заниматься тем, чем им нравится, вкладывая в общее дело свою душу. Такую атмосферу невозможно создать ни по каким книжкам или учебникам, она должна сложиться в компании сама. Сформировавшийся за многие годы работы трудовой коллектив — серьезное конкурентное преимущество Landata, один из важнейших активов компании. Сильная, слаженная команда специалистов стала ключом к успешной деятельности Landata в течение многих лет.

Об авторе. Марина Талызина — руководитель направления корпоративных коммуникаций и PR компании Landata.


Версия для печати (без изображений)