HR-клуб при Центре компетенций компании Merlion работает с осени 2009 г. «Мы стали предлагать партнерам услуги по обучению сотрудников и вскоре поняли, что можем также делиться с ними нашими знаниями и опытом в сфере управления персоналом, — рассказывает Александр Глушков, директор по персоналу Merlion. — HR-клуб дает нам возможность регулярно общаться с партнерами, причем мы можем не только отдавать, но и получать от них полезную информацию». В небольших фирмах функции управления персоналом нередко приходится брать на себя руководителям, поэтому в заседаниях HR-клуба Merlion участвуют не только менеджеры по персоналу, но и генеральные директора и владельцы партнерских ИТ-компаний.

Не так давно состоялась третья встреча HR-клуба, на которую пришли более 50 человек. Среди них — не только партнеры Merlion, но и HR-менеджеры компаний, не имеющих отношения к ИТ-рынку.

С докладом о роли корпоративной культуры в эффективном управлении персоналом выступил Александр Глушков. Само понятие «корпоративная культура» имеет множество определений, еще больше насчитывается вариантов ее классификации по различным признакам. По словам директора по персоналу Merlion, ему импонирует модель, предложенная Робом Гоффи. Эта схема описывает четыре типа корпоративных культур в двумерной системе координат — социальность и солидарность.

По шкале социальности условно оценивается степень «дружелюбия» между сотрудниками, уровень эмоциональных, неформальных отношений в коллективе, готовность делиться с коллегами «печалью и радостью». Под солидарностью понимается степень взаимодействия между сотрудниками для достижения максимальных результатов в бизнесе. По шкале солидарности оценивается то, насколько сотрудники вовлечены в совместную работу, вне зависимости от того, как они относятся друг к другу и связывают ли их приятельские отношения.

Согласно этой классификации корпоративную культуру любой компании можно отнести к одному из четырех типов: сетевая (высокая социальность, низкая солидарность), прагматическая (низкая социальность, высокая солидарность), разрозненная (низкие социальность и солидарность) и коллективная (высокие социальность и солидарность). Каждая из них имеет как свои «плюсы», так и свои «минусы». В некоторых сферах деятельности (к примеру, для банковских или финансовых организаций) определенный тип корпоративной культуры фактически стал «отраслевым стандартом». Следует также учесть, что тип корпоративной культуры в той или иной компании со временем может меняться — многое зависит от того, на каком этапе жизненного цикла она находится.

В организациях с сетевой культурой царит дружеская атмосфера, сотрудники часто общаются между собой и вне предприятия. Как правило, люди на работе чувствуют себя комфортно, при этом они мало нуждаются друг в друге для выполнения своих рабочих задач. Однако свободный обмен информацией и неформальные отношения нередко порождают возникновение слухов, сплетен и интриг, а рабочие совещания становятся непродуктивными. На фоне высокой креативности наблюдается терпимость к низкой производительности труда. Никто не хочет брать ответственность на себя. Внедрение процедур оценки производительности, различных правил, регламентов и т. п. обычно встречает сопротивление со стороны сотрудников. Тем не менее для некоторых сфер деятельности, не требующих рутинных процессов, подобная корпоративная культура вполне подходит. Это, к примеру, творческая составляющая издательского бизнеса, разработка креативных рекламных идей и т. п.

Прагматичная культура (или «культура наемников»), которой присущи низкая социальность и высокая солидарность, — полная противоположность сетевой. «Компания с такой культурой — это настоящая мечта владельца бизнеса, который хочет раз в квартал просматривать отчеты о прибылях и радоваться жизни», — считает Александр Глушков. Сотрудники в таких компаниях обычно общаются между собой формально и в основном только «по производственной необходимости». Они сплоченны, сфокусированы на результате и на достижении целей компании (если они совпадают с их личными целями), но вместе с тем здесь царит дух соперничества, каждый стремится «превзойти» коллег. Начальство обычно это поощряет, периодически устраивая конкурсы «лучший по профессии», составляя различные рейтинги и т. п. Подобная внутренняя конкуренция приводит к тому, что сотрудники предпочитают не делиться друг с другом знаниями, опытом и идеями. Основная и практически единственная мотивация (не считая карьерного роста) — деньги. Акцент в оценке работы делается на результате, который можно измерить. При этом не всегда учитываются компетенции, которыми обладает тот или иной сотрудник, главное — результат. Такая корпоративная культура часто встречается в банках, страховых компаниях, крупных корпорациях с развитым бюрократическим аппаратом. Один из ее «минусов» — плохая управляемость компанией в условиях неопределенности или во внештатной ситуации. Сотрудники обязаны чуть ли не наизусть заучить тома должностных инструкций, но когда они сталкиваются с нестандартной ситуацией, в работе может наступить коллапс.

В компаниях с разрозненной корпоративной культурой, которая отличается низким уровнем социальности и солидарности, каждый работает «сам по себе». Здесь нет ни дружелюбия, ни взаимовыручки. Коммуникации внутри коллектива сведены к минимуму, здесь не принято обсуждать ни личные, ни рабочие проблемы. Ни о какой командной работе речи идти не может, каждый думает только о достижении собственной цели. Фокус — на индивидуальном мастерстве, при этом в распоряжение «звезд» могут передаваться основные ресурсы компании. Такая схема, как правило, является довольно успешной в бизнесе торговых представителей, консалтинговых и юридических фирм, где высокопрофессиональные специалисты предпочитают уединенный стиль работы. Среди «минусов» — эгоистичность членов коллектива, нежелание делиться опытом и знаниями, низкая лояльность к компании.

Коллективная культура (высокий уровень социальности и солидарности) предполагает тесное общение и взаимодействие сотрудников. Они поддерживают дружеские отношения и готовы полностью «отдаваться работе». Казалось бы, это идеальная схема, но и здесь при желании можно найти некоторые «минусы» — неприятие «чужаков», «круговая порука». В принципе, подобная корпоративная культура характерна для любого стартапа. Группу людей (как правило, это друзья или родственники) объединяет общая идея — заработать, причем необязательно в ближайшей перспективе. Какое-то время они, оставаясь друзьями, могут на голом энтузиазме работать буквально «за еду», искренне болеть за общее дело, при необходимости «таскать коробки» и т. п. Однако, как утверждает Александр Глушков, эта идиллия не может продолжаться достаточно долго. Если стартапу удается выжить, преодолеть «ловушку семейственности» и выйти на новый этап в жизненном цикле компании, то отношения внутри коллектива будут строиться уже по другим принципам.

Тип корпоративной культуры со временем изменится. Из коллективной она может превратиться в сетевую или прагматичную. То есть должен существенно измениться либо уровень солидарности, либо уровень социальности. В принципе, для их понижения не нужно прикладывать каких-то особых усилий — это обычно происходит само собой. Гораздо чаще перед руководством и HR-менеджерами стоит задача повысить социальность и солидарность.

Рецепты для роста социальности на первый взгляд довольно просты. И это, конечно, не только «корпоративки» по праздникам. При приеме на работу новых людей следует отдавать предпочтение тем, кто с высокой вероятностью мог бы «вписаться в коллектив». Между сотрудниками необходимо поощрять обмен идеями, интересами и эмоциями. Будет также весьма полезно минимизировать формальности в деловых отношениях, ограничить иерархические различия. Нужно постараться объединить людей в группы по интересам — будь то занятия спортом, путешествия, хобби, совместные увлечения детей и т. п. Косвенно это будет способствовать и повышению лояльности сотрудников — если кто-то задумается о переходе в другую компанию, то мысль о том, что где-то здесь «на другом этаже» работают единомышленники, разделяющие твои интересы и увлечения, может стать одним из сдерживающих факторов.

По словам Александра Глушкова, повысить социальность может совместное участие в благотворительных акциях. Причем самой компании вовсе не обязательно тратить на благотворительность огромные средства, необходимо лишь правильно организовать этот процесс и вовлечь в него сотрудников. «Простой пример — новогодняя елка в Merlion, которая устанавливается в холле нашего офиса, — рассказывает Александр Глушков. — На ней нет игрушек, но висят письма Деду Морозу, которые пишут воспитанники „подшефного“ детского дома. После торжественного открытия этой новогодней елки все эти письма за несколько минут буквально сметаются нашими сотрудниками — ведь, пожалуй, каждый хочет почувствовать себя настоящим Дедом Морозом...» Если какая-то детская «заявка» тянет на «кругленькую сумму», то несколько сотрудников могут скооперироваться. «Люди занимаются общим делом, они с удовольствием помогают детям и при этом лучше узнают друг друга. Причем это благое дело прочно ассоциируется у них с нашей компанией, которая также участвует в благотворительных акциях. Организовался даже своеобразный „клуб по интересам“ — сотрудники стали регулярно ездить в этот детский дом, общаться с детьми, привозить какие-то подарки», — говорит Александр Глушков. Он убежден, что подобные акции могут существенно повысить социальность в любой компании.

Если же говорить о способах повышения солидарности, то необходимо усиливать вовлеченность сотрудников в достижение корпоративных целей, стимулировать «волю к победе». Иногда полезно напоминать о конкурентах и потенциальных угрозах с их стороны, подчеркивать «срочность и неотложность» выполнения индивидуальных заданий, придумывать все новые конкурсы и рейтинги.

По мнению Александра Глушкова, интранет является одним из наиболее простых и эффективных инструментов для повышения как солидарности, так и социальности. Для достижения высоких бизнес-результатов важна информированность сотрудников, а также удобный доступ к общей «базе знаний». Для повышения солидарности здесь же можно публиковать условия и результаты различных конкурсов, рейтингов и т. п. Вместе с тем внутренний корпоративный сайт позволяет не только повысить эффективность работы, но и является основой коммуникационной инфраструктуры, предоставляет новые возможности для объединения людей по интересам.

Примерно десять лет назад группа компаний Citilink (Citilink, Elsie и «Деникин») и компания Lizard объединились в LC-group, которая позже стала работать под новым названием — Merlion. У каждой из этих компаний была своя история, своя корпоративная культура. Облегчить непростой переходный период позволил интранет. Корпоративный портал стал площадкой для коммуникаций сотрудников объединенной компании. Он пользуется большой популярностью и сейчас — его ежедневно посещают 700–800 человек (общее число офисных сотрудников Merlion — примерно 1 тыс.). Портал также играет важную роль в обучении и адаптации новых членов коллектива. Здесь регулярно публикуется дайджест новостей компании, есть «база знаний», обширная электронная библиотека. Помимо форумов для неформального общения любой сотрудник может напрямую обратиться на форумы руководителей компании (включая генерального директора, директора по сбыту, начальника отдела кадров) и оперативно получить ответ на интересующий его вопрос.

По оценке Александра Глушкова, корпоративная культура в компании Merlion долгое время оставалась коллективной. Но сейчас, по его словам, наблюдается движение в сторону прагматичной культуры. «Это определяется размером бизнеса. Кроме того, одна из основных компетенций дистрибьюторской компании — логистика, которая подразумевает большое число четко прописанных бизнес-процессов, что характерно именно для прагматичной культуры», — поясняет Александр Глушков. Вместе с тем он подчеркивает, что постоянно предпринимаются шаги для того, чтобы не только сфокусировать сотрудников на достижении бизнес-результатов, но и сохранить высокий уровень социальности и «человеческих отношений», характерный для Merlion.

«Корпоративная культура того или иного типа есть в любой компании, и каждый тип имеет свои достоинства и свои недостатки. Для того чтобы корпоративная культура способствовала повышению эффективности работы сотрудников и позволяла им получать удовольствие от трудовой деятельности, необходимо постараться сгладить негативные особенности этого типа культуры и максимально усилить все его положительные стороны», — утверждает Александр Глушков.


Версия для печати (без изображений)