Редакция CRN/RE решила продолжить обсуждение состояния рынка широкопрофильной дистрибуции и положения его ведущих игроков, начатое в беседах со Степаном Кротовским, генеральным директором компании RSI (CRN/RE №8/1999), и Максимом Сорокиным, генеральным менеджером компании OCS (CRN/RE №9/1999). Наш интерес к этому сегменту рынка объясняется особым местом дистрибьюторских компаний на рынке, выполняющих роль интерфейса между поставщиком и дилерским каналом: от успешности бизнеса дистрибьютора в равной степени выигрывают обе стороны, в противном случае — проблемы возникают у всех. Главный редактор CRN/RE Марина Никитина встретилась с генеральным директором компании «Дилайн» Георгием Полихрониди, который рассказал о своем видении сегодняшней ситуации на рынке и об изменениях, происходящих в компании.

CRN/RE: Сразу после кризиса некоторые компании, работающие в области дистрибуции, выступили с заявлениями о планах увеличения своей рыночной доли, т.е. фактически объявили войну за передел рынка. Самый простой способ добиться такой цели — демпинг или «покупка доли рынка» (buying marketshare). Как вы оцениваете результаты «военных» действий и сегодняшнее состояние дистрибьюторского рынка в России?

Г.П.: Действительно, в период осень 1998 г. — зима 1999 г. наблюдался откровенный демпинг со стороны некоторых компаний. Это привело к общему снижению цен на дистрибьюторском рынке почти на все основные товары. Опуская цены, многие думали, что весной рынок стабилизируется, прибыльность поднимется. Относительная стабилизация действительно наступила, но денег по-прежнему заработать практически невозможно, по крайней мере, если работать по стандартным дистрибьюторским схемам. Сейчас мы вошли в летний период, который никогда хорошими показателями не отличался — нормальное сезонное колебание. Маржа не выросла, как это планировалось в начале года. Начинается борьба гигантов — кто дольше продержится на нынешнем уровне прибыльности, у кого выше уровень капитализации, у кого больше денег. Очевидно, что даже компании с высоким уровнем капитализации начинают испытывать трудности с оборотными средствами. При этом цены держатся на прежнем низком уровне, ведь многие надеются, что осенью снова повысится маржа, и можно будет опять зарабатывать деньги.

CRN/RE: Как ведет себя «Дилайн» в этой ситуации?

Г.П.: Задача «Дилайн» — следовать установленным нормам. Основная задача — сохранить долю на рынке. Мы не стремимся к его переделу. Конечно, если вдруг кто-то из игроков уйдет, то мы готовы побороться за освободившееся место. Дистрибьюторский рынок сегодня не похож на тот, который был два года назад (мы считаем 1997 год — годом расцвета компьютерного рынка), он стал рынком рассредоточенных компаний. Мы делим рынок дистрибуции на две составляющие: первая — это рынок конечных дилеров, вторая — рынок субдистрибуции. На первом наша доля могла сократиться: появилось много субдистрибьюторов, которые взяли у нас часть конечных дилеров. Эти потери незначительны — число дилеров, обращающихся в нашу компанию, уже восстановилось до уровня прошлого года. Другой показатель, среднее количество заказов в неделю, тоже восстановился. Следовательно, все параметры — в норме, кроме одного — среднего объема заказа, который еще раз подтверждает, что в стране нет денег. Если бы мы не занялись субдистрибуцией, не стали развивать у себя это направление, то компания потеряла бы значительную долю своего бизнеса. «Дилайн» занял здесь свою нишу, и часть товара, который раньше шел на рынок конечных дилеров, теперь идет субдистрибьюторам. Что касается доли «Дилайн» у поставщиков, то здесь мало что поменялось. В IV квартале 1998 г. мы потеряли часть своей доли из-за перегруппировки внутри компании, но сейчас вышли на прежние позиции.

CRN/RE: В чем заключалась внутренняя перестройка компании?

Г.П.: Пойдем от рынка. Рынок рассредоточился, потому что резко упала капитализация, т.е. суммарный валюто-баланс всех компаний. Отчего это произошло? Поставщики резко изменили кредитную политику в сторону ужесточения. Большая часть кредитных линий была закрыта. Это основное финансирование, которое дистрибьюторский рынок получал извне. Масштаб рынка тоже уменьшился, но ресурсы сократились еще сильнее. Чтобы выжить, необходимо увеличивать оборачиваемость финансовых русурсов (cash-to-cash цикл), быстро продавать (кстати, демпинг на рынке возник отчасти из-за этого). Активизировался «второй эшелон» — субдистрибьюторы, которые суммарно представляют большую силу. Эти компании всегда работали на очень коротком cash-to-cash цикле, потому что кредитными ресурсами никогда не располагали. Субдистрибьюторы выросли на торговле комплектующими, а этот товар быстро «протухает», и они принесли свои правила игры на наш достаточно консервативный рынок конечных устройств с длительным сроком жизни. В связи с этим были вынуждены перестраивать схему продаж. Первое, что мы сделали, — вышли на рынок субдистрибуции. С другой стороны, изменили позицию по отношению к серьезным системным интеграторам (рынок проектной дистрибуции), с которыми раньше работали очень мало. Мы создали специальную группу по работе с системными интеграторами и сейчас стали заметны на этом рынке. Ну, и третье. Нам нужно было защищать свой канал от компаний, работающих в области поставок компонентов. Что нам оставалось делать? Мы пошли в их бизнес — на рынок комплектующих. С одной стороны, комплектующие — в общем интересный, хороший рынок, особенно на фоне падения доли brand name компьютеров. Нам надо было «столбить» место в этом сегменте, и мы это сделали. Не стали придумывать новые схемы, а приняли модель игры субдистрибьюторов. Они почувствовали буквально последние пару месяцев, что появилась компания, которая работает по их правилам на их территории. Наша задача — не завоевывать этот рынок, а постепенно вырасти в крупного игрока. Пока мы в состоянии удовлетворить потребности нашей дилерской сети, которая приносит нам основную прибыль.

CRN/RE: Существует точка зрения, что модель «правильной» дистрибуции в кризисных условиях нежизнеспособна. Что вы можете сказать по этому поводу? Изменения, которые произошли у вас, это нормальный эволюционный этап развития компании, которая меняется при изменении внешних условий? Можем ли мы сегодня говорить о «Дилайн» как о «правильном» дистрибьюторе?

Г.П.: «Правильная» дистрибуция предполагает наличие некой внутренней технологии и маркетингового представления компании. Что такое «правильность»? Надо правильно делать правильные вещи. Не среда должна быть правильной, а внутри компании процессы должны быть правильные. С точки зрения нашей внутренней организации (правильно делать) и нашей маркетинговой направленности (правильные вещи) — мы остались такими же. просто стали более гибкими. собственную внутреннюю «правильность» мы адаптируем к среде. Среда меняется, но наши основные положения при этом нельзя поменять.

Мы стремимся максимально приблизиться к модели бизнеса, которую сейчас исповедует только один международный дистрибьютор — Ingram Micro. Существует миф, который целенаправленно распространялся среди участников рынка, что классические дистрибьюторы, например Verysell, RSI, «Дилайн» — косные и неповоротливые. Это не так. У нас на складе заказ формируется (физическая комплектация) 5 мин. У ряда так называемых «мобильных» дистрибьюторов такие очереди на складе выстраиваются, что люди ждут по 2—3 ч один заказ. Что касается мобильности отгрузок, то надо просто четко формализовать все процедуры, рассчитать все затраты, человеческие ресурсы и пр. В «классической» дистрибуции каждая функция расписана. Существуют некие законы бизнеса. Конечно, ими можно пренебречь, но это может привести к недооценке собственных затрат или к переоценке собственных возможностей, с точки зрения получения доходов.

CRN/RE: Как изменился канал «Дилайн» в связи с расширением номенклатуры за счет комплектующих?

Г.П. Практически никак, по крайней мере, пока. Половина наших дилеров всегда занималась сборкой ПК, но комплектующие брали не у нас. Сейчас уже можно сказать, что по этим товарам мы достаточно быстро набрали дилерскую массу. Если взять в среднем за месяц, то 50% наших дилеров сегодня покупают комплектующие у нас.

CRN/RE: Почему дилеры, которые раньше покупали этот товар в другом месте, сегодня предпочитают покупать его у вас?

Г.П.: Мы предлагаем им те же цены, что и другие поставщики, кредиты, которые они на этот товар вряд ли получат в других компаниях, те же сроки поставки плюс товары других поставщиков, компьютерную периферию. Кроме того, мы внесли ряд серьезных изменений во внутренние технологические процессы, что позволило нам значительно расширить спектр услуг. Раньше мы просто физически не могли этого сделать, у нас была негибкая автоматизированная система. В августе, как раз во время кризиса, мы внедрили новую систему собственной разработки. Теперь у нас есть он-лайновая связь со складом. Комплектация заказа на складе может начаться через две минуты после ввода заказа продавцом. Но только в том случае, когда в этом есть необходимость. Как работает продавец? Он должен понимать, что нужно данному покупателю и предлагать ему именно это, выбирая из комплекта услуг, которым он располагает. У нас есть набор услуг: стандартная отгрузка с получением товара на следующий день, сверхсрочная — получение в тот же день, срочная — в тот же день, но вечером. Системному интегратору сверхсрочная отгрузка нужна только в исключительном случае. Для него главное — отгрузка в согласованный срок. Для традиционных дилеров (широкопрофильная дистрибуция) возможны различные условия, они подбираются для каждого клиента, для каждого заказа.

Для субдистрибьютора важна оперативность отгрузки. Сегодня мы можем сделать и это. Для таких клиентов мы предлагаем и специальные финансовые условия — однодневный «овердрафт» (оплата на следующий день после отгрузки). Простому дилеру этого не требуется. Он лучше раньше заплатит и дополнительную скидку за это получит. Отдел продаж занят тем, что формирует для каждого клиента индивидуальный набор из большого перечня услуг. Отдел маркетинга работает над созданием этого перечня.

CRN/RE: Сознательно ли вы стали достаточно закрытой для рынка компанией? Предыдущие 3,5 года «Дилайн» была одним из маркетинговых лидеров на рынке дистрибуции: инициатором многих маркетинговых программ, мероприятий. Сегодня ваша «публичная» деятельность сведена до минимума, что приводит к спекуляциям на тему «здоровья» компаний. Что же происходит на самом деле?

Г.П.: Конечно, денег на маркетинг стало значительно меньше, кстати, с этим столкнулись все дистрибьюторы. Обороты снизились, поэтому и фонды уменьшились. Мы никогда не копили маркетинговые деньги впрок. С точки зрения эффективности, выгодно тратить их сразу. Сегодня мы имеем практически одинаковые ресурсы с другими игроками. Вопрос в том, как подходить к их расходованию. Стараемся выбрать наиболее эффективные инструменты.

Рынок сейчас находится на этапе жесткой ценовой конкуренции. Чтобы вести массированный маркетинг для внешнего рынка, мы будем вынуждены добавлять свои деньги, что некоторые компании и делают. Чтобы все это финансировать, придется дороже продавать, что в условиях ценовой конкуренции практически невозможно. Поэтому мы считаем, что на данном этапе наиболее эффективен прямой маркетинг, рассчитанный на конечного клиента, которым для нас является дилер. У нас прошел целый ряд программ, по которым дилеры получили маркетинговые деньги. Мы себе вообще ничего не оставляем — все, что получаем от поставщиков, — отдаем дилерам.

Когда рынок на подъеме, то нужно о себе заявлять «во весь голос». Это было необходимо в 1996—1997 гг., когда мы росли, и рынок рос. Уже в 1998 г. (до кризиса) мы стали перераспределять средства: стало меньше акций пассивного и больше — активного привлечения партнеров. Наши сегодняшние программы дилеров вполне устраивают.

CRN/RE: Каковы планы развития «Дилайн»? Дилеры ждали открытия в этом году вашего нового офиса и склада. Что с этим проектом?

Г.П.: Мы тоже рассчитывали в этом году работать в новом офисе, но, как вы понимаете, кризис изменил наши планы. Строительство законсервировано, до готовности 2,5 месяца. Пока мы не видим необходимости форсировать это процесс, по крайней мере, до конца года.

CRN/RE: Спасибо за беседу.


Версия для печати (без изображений)