Компания Merlion провела очередное заседание своего HR-клуба. На этот раз в центре внимания был подбор персонала, обучение и планирование штатного расписания.

Конструктор штатного расписания

Александр Глушков, HR-директор Merlion, рассказал о кадровом планировании в крупной коммерческой организации как средстве достижения бизнес-результата. По его мнению, при подготовке штатного расписания следует исходить из задач организации, целью этого документа должно стать достижение наибольшей эффективности бизнеса.

Кадровое планирование состоит из четырех основных направлений: планирование потребности в персонале, планирование инвестиций в персонал, планирование использования и сокращения персонала и планирование привлечения сотрудников.

Для того чтобы определить норму и рассчитать требуемый штат, Александр Глушков предлагает использовать общие и частные формулы выработки на одного сотрудника, устанавливая нормативы в том или ином подразделении.

Исходя из этого в планировании нужно отталкиваться не от, казалось бы, очевидного показателя количества работающих людей, а от стоимости для компании человеческих ресурсов, затраченных для выполнения той или иной работы.

В планирование инвестиций в персонал входит планирование фонда оплаты труда и социальных льгот, общих административных расходов и расходов на обучение. Система социальных льгот и вознаграждения сотрудников тесно связана с понятием «справедливость» и тем, как его трактуют сотрудники компании. Существуют два аспекта справедливости: внутренний и внешний. Внешняя справедливость означает, что компенсационный пакет в компании отвечает требованиям рынка труда, — иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников. Внутренняя справедливость предполагает, что каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации. Только учет и того и другого параметра — внешней и внутренней справедливости — позволит создать правильную систему оплаты труда и социальных льгот.

При планировании использования кадров нужно выявить нормы текучести персонала, желаемый срок продолжительности работы и оценить, во сколько компании обойдется текучесть персонала при установленной норме. Сама по себе сменяемость кадров — объективный процесс, и у него есть как плюсы, так и минусы (см. табл.)

И наконец, планируя набор персонала, также необходимо определиться с нормами и источниками подбора, которые могут быть как внешними, так и внутренними.

Для каждой категории персонала нужно предусмотреть «воронку подбора» и отборочные процедуры. Что это значит? Необходимо понимание того, сколько кандидатов должны пройти первый (второй, третий и т. д.) тур подбора, для того чтобы быть принятыми на работу. Для каждой должности «воронка» будет своя. Причем для разных профессиональных специализаций на каждом этаже воронки нужно планировать специфичные типы процедур.

Благодаря такому планированию можно четко оценить затраты компании на подбор персонала, планировать внутренние ресурсы для этого.

Однако реализации таких четких схем, по мнению Александра Глушкова, может помешать отсутствие в организации культуры планирования, административного ресурса, недостаточная интеграция кадрового планирования с общим бизнес-планированием компании. Для успеха работы по планированию нужно сочетание количественного и качественного подходов, а также разделение ролей между HR-менеджером и функциональным специалистом.

В то же время «эффективность штатного расписания» из средства достижения бизнес-результата не должна для HR-менеджера превращаться в цель. Порой ею становится сама работа по повышению эффективности, придумываются и появляются все новые KPI и нормы. При этом люди уже перестают понимать, для чего это делается. Желание оцифровать даже то, что в принципе сложно оцифровывается, приводит к таким ситуациям, когда стоимость оценки может оказаться выше, чем эффект от достигнутых результатов. «Эффективность — это хорошо, но оценивать эффективность надо с учетом отношения результата к ресурсу», — утверждает Александр Глушков.

Работа с коммерческим персоналом

Сергей Расколов, директор Merlion по сбыту, рассказал о собственном опыте управления коммерческим персоналом. Сейчас под его руководством работают более 230 специалистов по продажам. Многим известна фраза Генри Форда: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу». Именно с нее начал свое выступление Сергей Расколов, заметив, что как бы ни развивался технический прогресс, от человеческого фактора никуда не уйти, особенно в продажах.

«Я знаю тех, кто пытался свести этот фактор к нулю, сделать ставку не на специалистов, а на некие торговые электронные площадки и программы. Из этого ничего не вышло, эти люди понесли убытки и потеряли свои позиции на рынке. Напротив, наиболее успешны в продажах в ИТ-секторе именно те компании, которые пытаются максимально использовать человеческий фактор», — сказал он.

Все типы программ повышения эффективности работы менеджеров по продажам Сергей Расколов условно разделил на две группы. Первая — это «рациональные» мотивационные и обучающие приемы, вторая — те, которые больше связаны с эмоциями.

Первая группа включает систему вознаграждения, информационные инструменты и показатели KPI. Специалисты по продажам всегда находятся на распутье — продать больше, но дешевле или меньше, но дороже. Системы мотивации «продажников» также, как правило, относятся к двум типам (или представляют собой их комбинацию). Первая — это процент от принесенного компании дохода. Вторая — коэффициент от выполнения плана по обороту. В Merlion принята гибридная система — бонус рассчитывается по проценту от принесенного дохода, но корректируется умножением на показатель плана по обороту. Если план полностью выполнен, этот коэффициент равен 1, если перевыполнен — более 1, не выполнен — менее 1.

Еще одним инструментом работы с менеджерами по продажам в Merlion является информация. «Чтобы требовать сверхусилий от специалистов по продажам, нужно их обучать. Но не в смысле учебных программ и тренингов, а как ежедневное повышение компетенции и накопление опыта. Коммерция — это боевые действия, со своими обороной, наступлением, стратегией, тактикой, разведкой и десантом. И информация — это ключ к успешным действиям», — сказал директор по сбыту Merlion, напомнив высказывание Конфуция: «Посылать людей на войну необученными — значит предавать их».

По мнению Сергея Расколова, анализ работы продавца — как для него самого, так и для его руководителя — невозможен без максимальной «оцифровки» его работы. «Традиционно ИТ-специалисты любят цифры, у них математический склад ума, поэтому мы стараемся отражать информацию о работе сотрудника в конкретных показателях. В онлайне можно увидеть, сколько времени человек провел на рабочем месте, сколько выписал накладных, сколько товара продано по цене выше или ниже прайса по отношению к конкурентам и своей себестоимости. Сам менеджер по продажам видит в режиме онлайн как всю информацию о товаре и дилерах, так и учет прямых расходов по каждой строке каждой сделки, имеет возможность оценить результаты своего труда (личная карточка продавца). Сергей Расколов уверен, что чем больше точной информации находится в распоряжении как самого сотрудника, так и его руководителя, тем эффективнее будут продажи.

Третий инструмент работы подразделения продаж, логично продолжающий информационный, — это система KPI: «К этому мы пришли от практики аттестации. Наша система показателей отражает в первую очередь результативность работы сотрудников. Также есть группа показателей процессинга — что именно они делают, за счет чего получен результат, какие усилия на это потрачены? И наконец, есть показатели, описывающие амбициозность сотудника, насколько он склонен к саморазвитию». По мнению Сергея Расколова, такая система KPI становится необходима, когда специалистов по продажам становится столько, что их руководитель уже не может, пусть даже и субъективно, оценить их работу лично: «Приходит на помощь KPI. Руководитель сразу видит проблемные точки».

Однако помимо «цифровых» методик в работе с людьми можно и нужно использовать «включение» правого полушария — мотивации, связанные с эмоциями, корпоративной культурой, психологическим комфортом работы в компании. «Приведу такой пример. У одного из наших партнеров в регионе была сеть из 8 магазинов, выручка миллионы долларов, это вполне серьезный бизнес. Но руководитель постоянно использовал в работе с людьми игровые моменты — например, премия продавцам за самый крупный или самый маленький чек, чек с круглой суммой покупки или вообще за каждый десятый. Такие неожиданные акции поднимали людям настроение», — рассказал Сергей Расколов. Подобные внутренние акции, построенные на эмоциональном, игровом компоненте, проводятся и в самой Merlion. При этом Расколов обращает особое внимание на то, что внутренняя культура компании, построенная на эмоциях и чувствах сотрудников, должна быть настоящей, а не фальшивой. Он привел пример, как некоторые российские компании пытались внедрить практику ежедневного распевания корпоративных гимнов перед началом рабочего дня, но на видеозаписях таких «мероприятий» сразу видно, что сотрудники делают это «из-под палки». Легко представить, какую «лояльность» получит компания в ответ на попытки насильно заставить проявлять энтузиазм. В то же время, когда сотрудники действительно уважают и ценят свою организацию, когда им интересно в ней работать, «правополушарные» акции способны быть результативными.

«Влюбить» сотрудников в компанию

HR-директор компании HeadHunter Марина Львова поделилась секретами массового подбора и удержания сотрудников в организации. Массовый подбор бывает не только в больших, но конечных проектах. Он может быть и постоянным, процессным — например, в колл-центрах с численностью несколько сотен человек, при средней норме 10% в месяц, это может составлять до 80–100 человек. Для ИТ-компаний, работающих в B2C-сегменте, достаточно большой массовый «нон-стопный» отбор, как правило, приходится проводить на должности розничных продавцов, специалистов по установке оборудования домашним пользователям и т. п.

При массовом наборе необходимы стратегия этого процесса и расчет бюджета. Главная задача — сделать максимально широкую воронку соискателей и понять, какими видами объявлений о работе их можно привлечь. Например, по словам Марины Львовой, для набора 5 программистов в одном из проектов было рассмотрено 1 тыс. резюме, из которых 250 человек сделали тестовое задание. Это были студенты, соответственно объявления о наборе делались в вузах, на сайтах по поиску работы с молодежной аудиторией, на форумах в Интернете, во всех соцсетях.

Марина Львова привела еще один пример. Одному из системных интеграторов требовались 15 новых менеджеров по продажам с «нуля», но с перспективой дальнейшего роста. Фактически речь шла о наборе в «инкубатор». Менеджеров по продажам без опыта работы в ИТ было решено искать во всем сегменте B2C-продаж, не важно, продавали они до этого окна или рекламу.

Когда искали операторов для колл-центров, то, наоборот, Интернет использовался мало. Решили расклеивать объявления рядом с колл-центром, в транспорте. Также было задействовано кабельное ТВ. По словам Марины Львовой, телевидение — действенный, но очень дорогой ресурс. Его, как и радио, лучше использовать в регионах, так как там даже сегодня далеко не везде есть хороший доступ в Интернет и население не часто пользуется Сетью.

На следующем этапе массового подбора очень важно найти хороших телефонных операторов, которые будут отвечать на звонки соискателей или перезванивать им по итогам прочтения резюме. Этот человек, по мнению Марины Львовой, должен «продать» соискателю компанию, убедить его прийти на собеседование. Для этого в 4–5 предложениях необходимо рассказать о компании, примерно столько же — о самой вакансии. И только после этого оценивать кандидата по вопросам.

Наиболее эффективным способом проведения следующего этапа — собеседования, по мнению Марины Львовой, является групповое собеседование. Эта форма работы, особенно когда присутствуют несколько ответственных сотрудников компании-работодателя, HR (лучше несколько), потенциальный руководитель и т. п., создает у людей уверенность в том, что компания действительно заинтересована в кандидатах. Здесь также важны рассказы о компании, важно «влюбить» кандидатов в потенциальную работу именно у вас.

На следующем этапе, когда кандидаты уже отобраны, наиболее эффективной формой введения в должность зарекомендовало себя наставничество — непосредственная передача опыта. Марина Львова привела пример того, как, открывая новый магазин, одна компания переводила в него часть опытных специалистов из другого. С одной стороны, это вызывало проблемы, связанные с мотивацией перевода уже работающих людей в другую торговую точку. С другой — процесс формирования вокруг этого «ядра» корпоративной культуры шел куда быстрее.

«HR — это вечная продажа компании сотрудникам, мы должны постоянно убеждать как новых, так и старых работников в том, что они сделали правильный выбор. Если люди не „влюблены“ в компанию, где работают, — результата не будет», — уверена Марина Львова.

Корпоративное обучение: за и против

Для чего нужно обучение? По мнению Ольги Поповой, руководителя Центра компетенций Merlion, компания преследует три цели: поддержание уровня компетенции сотрудников — то есть стабильность развития бизнеса; повышение эффективности (если мы хотим этим же составом персонала повысить результаты работы, это можно сделать за счет повышения уровня квалификации); развитие (означает, что компания готовит персонал к каким-то действиям в будущем в связи с ростом самого бизнеса).

Фильтром для множества потенциальных обучающих программ должны стать корпоративные стандарты. Часто кадровики поступают так — проводят опрос, какое обучение требуется сотрудникам тех или иных отделов и подразделений, и готовят соответствующую программу. Более правильно отвечать на этот вопрос исходя из уровня задач компании в целом — структурировать весь штат по видам деятельности, специализации, задачам, и так вплоть до конкретных должностей, и тогда уже решать, чему учить людей. Это должны быть предметные области развития. Так, для специалистов важнее знания и навыки по своим направлениям деятельности, личная эффективность; для «продавцов» — специализация, навыковое обучение, личная эффективность; для управленцев — всё вышеперечисленное плюс менеджерские навыки.

Показатели эффективности обучения также нужно заранее планировать и структурировать: на уровне компании — одни показатели, на уровне HR — другие, на уровне самого сотрудника — третьи.

Выступление Ольги Поповой перешло в обсуждение проблем учебы. Дискуссия развернулась, в частности, о целесообразности затрат на обучение специалистов, которые вскоре покидают компанию, о том, что не всегда удается вовлечь людей в обучение. Ольга Попова убеждена, что нельзя всех заставлять учиться, так же как и формально подходить к оценке учебы — не сдал тест, понизят зарплату. Например, специалистов по продажам при хорошем результате работы нет смысла штрафовать за несданную аттестацию после обучения. «Принудительное обучение и экзамены применимы только в том случае, если речь идет о технике безопасности или других темах, от незнания которых могут возникнуть серьезные проблемы для всей компании. В остальных случаях нужно искать компромисс», — считает она. А некоторые участники дискуссии напомнили, что обучение нередко может служить и способом поощрения сотрудников, особенно если это выездное мероприятие, совмещенное с интересной поездкой.

*  *  *

Все выступавшие на заседании HR-клуба отметили, что при реализации любых HR-программ — будь то набор персонала, или его обучение — главным является понимание стратегических целей и задач самого бизнеса. Без учета «человеческого фактора» и добровольного участия людей в этих программах добиться значимого результата вряд ли получится.


Версия для печати (без изображений)