В предыдущем номере нашего издания (CRN/RE №17/1999) была опубликована подборка статей о новой модели сбыта, которая возникла в этом году на американском рынке и получила название «интегрированная дистрибуция». Перспективам развития такой модели сбыта в России и взаимоотношениям участников канала был посвящен круглый стол CRN/RE, в котором приняли участие:

Игорь Галкин, президент группы компаний «Аквариус»,

Дмитрий Кондратьев, руководитель отдела корпоративных проектов Compaq,

Александр Халаев, менеджер по маркетингу персональных компьютеров Нewlett-Packard,

Георгий Полихрониди, генеральный директор дистрибьюторского центра «Дилайн»,

Максим Сорокин, генеральный менеджер компании OCS,

Алексей Леонтьев, президент компании RPI.

Мнения участников круглого стола легли в основу предлагаемого вашему вниманию обзора.

Причины возникновения новой модели сбыта на рынке США. Особенности новой модели

На этапе бурного роста рынка ИТ основной причиной создания и развития новых моделей бизнеса или сбыта было, как правило, стремление отдельных участников расширить свой бизнес, увеличить объем сбыта и долю рынка. Законодателями моды здесь выступали крупнейшие компании-производители, которые были лидерами не только в создании технологий, но и в использовании моделей сбыта. Конечно, любое правило предполагает исключения, которые, как известно, только подтверждают его.

Достаточно вспомнить Dell Computer, которая создала уникальную систему сбыта, отличную от существующей на тот момент системы прямых продаж и добившуюся впечатляющих успехов. Пример Dell до сих пор не дает покоя вендорам, которые построили разветвленные каналы сбыта и таким образом связали себе руки в отношении прямой работы с клиентом. Конечно, наряду с этими крайними позициями (прямые продажи и работа через канал) есть промежуточные модели, которые допускают обе возможности, однако «сидение на двух стульях» не создает комфорта. Компания IBM, которая всегда была сильна прямыми продажами, несколько лет назад объявила о намерении «поделиться» своим бизнесом с партнерами, что было отнюдь не проявлением доброй воли, а вынужденной мерой: во-первых, постоянно конфликтуя с собственным каналом, трудно рассчитывать на его лояльность, во-вторых, при большом объеме бизнеса экономически невыгодно содержать сбытовую сеть внутри фирмы.

Совершенно очевидно, что появление новой модели сбыта, названной интегрированной дистрибуцией, тоже мера вынужденная. Что заставило основных поставщиков ИТ в кооперации с крупнейшими дистрибьюторами искать новые схемы взаимодействия участников канала? В первую очередь, то, что называется борьбой за выживание — не за увеличение доли рынка или получение сверхприбылей, а за сохранение завоеванных позиций и разумную прибыль.

Основные приметы сегодняшнего американского рынка ИТ таковы:

  • обострение конкуренции на рынке ПК и ПК-серверов за счет усиления позиции мелких и средних сборщиков и сборки в канале сбыта (а мы все время говорим о том, что в России это связано с низкой платежеспособностью после кризиса);
  • ослабление позиций brand name на рынке ПК (посмотрите финансовые отчеты крупнейших компаний и понаблюдайте за процессом реструктуризации, которой не занимаются разве что ленивые);
  • резкое снижение средней стоимости ПК и как следствие снижение прибыльности продаж ПК у всех участников канала;
  • бурное развитие Интернета и электронной торговли.

Фирмы—изготовители ПК, такие, как Compaq, HP, IBM, столкнулись с проблемой резкого снижения прибыльности из-за жесткой ценовой борьбы с более мелкими поставщиками и необходимостью сокращения расходов, чтобы устоять на завоеванных позициях. В качестве лекарства была предложена интегрированная дистрибуция, которая, во-первых, дает возможность поставщику сократить операционные расходы, во-вторых, открывает поставщикам легальный канал прямых продаж, прибыльность которых выше, чем при работе через партнеров.

Вот как комментирует эту ситуацию Георгий Полихрониди с позиции дистрибьютора: «Упала прибыльность рынка во всем мире, и трехсторонняя цепочка, которая существует сейчас, не может накормить всех. Следствие — борьба каналов. В худшей ситуации оказывается дистрибьютор, который находится между двумя прессами. С одной стороны системный интегратор, с другой — вендор. Конечно, шансы выжить у дистрибьютора есть — например, путем создания конфигурационных центров. Настал период адекватной реакции со стороны производителя. Решили, что все будут «дружить» — именно отсюда и появился термин «интегрированная дистрибуция».

Идейным знаменем новой модели стала забота о потребителе: «изготовители, реселлеры и дистрибьюторы совместно использовали профессиональные возможности друг друга ради возможности предлагать каждому клиенту законченное полное решение, отвечающее его конкретным требованиям. Так родилась новая модель — интегрированная дистрибуция» (цитата из статьи «Новая модель: интегрированная дистрибуция» Крейга Зарли и Карен Франс, CRN/RE №17/1999).

Практические шаги вендоров и дистрибьюторов, характеризующие наступление эры интегрированной дистрибуции:

1. Сокращение числа прямых партнеров (достаточно вспомнить, что в мае их число у Compaq уменьшилось с 39 до 4), что позволяет поставщику снизить расходы на поддержку прямого канала, а дистрибьютору, который вошел в число избранных, существенно повысить свой оборот.

2. Интегрирование поставщика и дистрибьютора на уровне информационных систем (ИС), что обеспечивает поставщику непрерывный контроль за товарными запасами дистрибьютора, предотвращает затоваренность, необходимость ценовой защиты и возвраты товара поставщику.

3. Совместное производство (co-location), т. е. участие сотрудников фирмы-дистрибьютора в реконфигурировании ПК и инсталляции ПО на заводах поставщиков (новое развитие модели сборки в каналах, которое повышает гибкость поставщика и избавляет реселлера от необходимости заниматься не слишком прибыльными (для американского реселлера!) операциями по реконфигурированию и инсталляции).

4. Такое распределение функций при работе с заказчиком между поставщиком, дистрибьютором и системным интегратором или VAR’ом, при котором поставщик может продавать напрямую заказчику, а остальные участники канала, если их участие необходимо, работают как субподрядчики, т. е. легализация прямых продаж поставщика.

«За» и «против» интегрированной дистрибуции. Мнения российских экспертов

Обсуждая новую модель сбыта с отечественными экспертами, мы, прежде всего, хотели оценить жизнеспособность и перспективы заокеанского модного веяния на российской почве. Интересно, что мнения экспертов относительно основных черт, достоинств и недостатков новой модели разделились. Поскольку и американский рынок еще окончательно не сформировал правила взимоотношений участников канала в новой модели, то наши собеседники в своих рассуждениях опирались на собственное понимание рынка и опыт взаимоотношений с партнерами.

Дмитрий Кондратьев, обсуждая возможности использования новой модели на нашем рынке, считает, что сегодняшние условия России не позволяют поставщикам пойти по пути сокращения канала сбыта: «На российском рынке, где финансовые риски остаются очень большими в силу политической и экономической нестабильности, дальнейшее уменьшение числа партнеров приведет к увеличению финансовых рисков производителя. Мы считаем такие риски неоправданными».

Безусловно, слабая финансовая система страны и действующее налоговое законодательство связывают отечественных бизнесменов по рукам и ногам и заставляют вести полулегальный бизнес. В условиях полного отсутствия юридической базы взаимоотношений партнеров по бизнесу все строится на взаимном доверии, которое достигается годами совместной работы. Зарубежные поставщики, как правило, не могут себе позволить работать только на доверии и предпочитают предоставлять обеспеченные банковскими гарантиями или депозитами кредитные линии. Поэтому возможность распределения бизнеса между двумя-тремя партнерами кажется очень рискованной: никто из дистрибьюторов не сможет предоставить гарантии под кредитные линии в таком объеме, а «кредиты на доверии» вендора уже не удовлетворяют. Георгий Полихрониди видит и другие проблемы, с которыми могут столкнуться поставщики, сужая канал: «Сокращая прямых партнеров, вендор может получить неадекватную реацию оставшихся, когда они станут диктовать ему свои условия. Что неправильно. Впрочем, в России это вряд ли произойдет. Западному производителю сложно поддерживать постоянные близкие отношения с заказчиком. А системные интеграторы это успешно делают, причем не на уровне ИТ-менеджеров, а на уровне первых лиц».

Александр Халаев считает, что сложившаяся у его компании в России двухуровневая схема продаж в наибольшей степени отвечает возможностям и потребностям сегодняшнего рынка: «В силу экономических причин сложно представить себе эталонную ситуацию, когда существует устойчивый круг реселлеров, сегментированных по отраслям экономики, четко представляющих себе все производственные процессы, имеющих достаточную финансовую устойчивость и подготовку для реализации проекта от начала до конца. Именно поэтому сегодня оправдан буфер в лице дистрибьюторов, которые обеспечивают поддержку системных интеграторов, с одной стороны, и взаимодействие с вендором — с другой. НР не работает с заказчиком напрямую, мы работаем только через партнеров, но достаточно гибко, используя специальные программы».

В отличие от НР, которая декларирует работу только через партнеров, Compaq в России имеет большую свободу маневра.

По словам Дмитрия Кондратьева, «в Compaq провозглашены три модели обслуживания заказчиков, в том числе корпоративных: прямые продажи (в России это происходит крайне редко), «коллаборционистская» модель — мы напрямую работаем с заказчиком, берем на себя ответственность за качество решений, заключаем генеральные соглашения, в которых оговаривается объем нашей поддержки (информационно-консультационной) этому заказчику и уровень скидок, при этом исполнение проекта, доставка, реконфигурация осуществляются нашими партнерами. Так мы видим бизнес с 95—99% корпоративных заказчиков. Третья модель — чисто канальная. В каждой стране Compaq выбирает те модели, которые лучше работают в местных условиях».

Если говорить о распределении объемов продаж между тремя моделями, то, по утверждению г-на Кондратьева, доля прямых продаж ничтожно мала (кстати, Алексей Леонтьев назвал это «тяжелым наследством Digital»), на вторую модель приходится почти 60%, оставшиеся почти 40% — это продажи через канал. Кстати, то, что Compaq называет коллаборционисткой моделью, по сути является частным случаем модели проектной дистрибуции, которая уже несколько лет успешно работает в условиях нашего рынка. Разница заключается в том, что и коллаборационистская модель, и интегрированная дистрибуция — детища поставщиков, которые, декларируя изменения в работе с каналом сбыта, преследуют свои интересы. Проектную дистрибуцию придумали дистрибьюторы, которые, естественно, исходили из собственных интересов.

Максимально приблизились в своих взаимоотношениях к модели интегрированной дистрибуции компании «Аквариус» и OCS. Вот что говорит об этом Игорь Галкин: «Как оказалось, мы интегрированной дистрибуцией занимаемся почти год. То, что мы делаем, можно даже назвать суперинтегрированной дистрибуцией. На самом деле это взаимная поддержка вендора и дистрибьютора на благо заказчика. Именно это мы и пытались реализовать. Вначале не очень получалось, но, после того как мы интегрировали своих сотрудников и шлюзовали ИС, процесс пошел лучше. Мы пошли дальше, стали использовать логистику дистрибьютора, т.е. еще более интегрировались».

У Максима Сорокина своя точка зрения на это явление: «Наиболее важным для модели интегрированной дистрибуции является взаимное проникновение ИС вендора и дистрибьютора. В нашем опыте с «Аквариусом» мы не могли начать нормально торговать до тех пор, пока не смогли получать информацию о том, какие модели и когда точно мы сможем поставить, что было невозможно без интеграции ИС. Для меня интегрированная дистрибуция — это шлюзование ИС». Представители дистрибьюторов на заводах вендоров — помощь этому шлюзованию».

Особая озабоченность в связи с новыми тенденциями на рынке была высказана Алексеем Леонтьевым, чья компания является классическим системным интегратором второго уровня (т.е. не работает напрямую с поставщиком): «Это достаточно опасная тенденция — воспользоваться «залетным» термином, чтобы оправдать попытку вендоров и дистрибьюторов работать напрямую. Для нас принципиально важно понять, что такое интегрированная дистрибуция. Если это означает совместными усилиями делать для клиента качественные решения — мы «за» двумя руками. Если таким образом мы пытаемся оправдать прямые продажи, то мы против. Выбирая себе партнеров из числа вендоров, мы в первую очередь обращали внимание на отсутствие прямых продаж: иметь в качестве конкурента вендора — заранее проигрышный вариант».

Такая точка зрения системного интегратора базируется не просто на теоретических предположениях. 95% клиентов RPI — это представительства международных компаний, штаб-квартиры которых зачастую имеют глобальные соглашения с поставщиками. Разрешив себе работать напрямую с такими заказчиками, поставщик «отнимает» бизнес у своего партнера.

Георгий Полихрониди считает, что причиной возникновения новой модели стало то, что «вендор сам рвется в канал. И первое, что он для этого делает, — интегрирует ИС. Вендору надо чувствовать канал: скорость ухода товара, складские запасы под контролем дистрибьютора, канал продаж. Вендоры даже инвестируют деньги в дистрибьюторов, устанавливают серверы, чтобы иметь такую информацию (на нашем рынке уже есть примеры таких инвестиций со стороны Compaq и НР. — М. Н.). Самое дорогое — это информация о канале».

Кстати, программа сбыта ПК, получившая название TopValue, которую активно продвигает в Европе НР, основана на постоянной информированности поставщика о сбыте, канале и товарных запасах дистрибьюторов, что позволяет существенно снизить расходы участников программы.

В России эта программа действует уже год. «Ее цель — оптимизировать цикл поставки продукта от производителя до конечного потребителя за счет интеграции ИС дистрибьютора и производителя, — рассказывает Александр Халаев. — За год работы программы мы видим, что наша доля на рынке растет, а оборачиваемость складов партнеров возросла по меньшей мере в 2 раза. Есть значительное сокращение технических издержек, снижение расходов на использование производственных и складских площадей и финансовых средств. Вместе с тем заказчик получает новейшие продукты в минимальные сроки и по лучшей цене. В настоящее время в программе участвуют 3 из 9 дистрибьюторов. До 60% ПК с маркой НР продается через эту программу».

Проектная дистрибуция как предтеча интегрированной, или Россия — родина слонов

Наши собеседники за «круглым столом», обсуждая интегрированную дистрибуцию, периодически находили ее черты в модели проектной дистрибуции, которая прижилась на нашем рынке достаточно быстро, не вызывая больших споров и конфликтов между участниками канала сбыта. Надо сказать, что на момент появления у нас такой нетрадиционной формы сотрудничества в работе с заказчиком и реализации проектов, зарубежных аналогов этому не существовало и менеджерам российских дистрибьюторских компаний приходилось тратить немало усилий, чтобы объяснить своим иностранным партнерам, что за этим стоит (знаю по собственному опыту).

Модель кооперации участников канала при работе над проектами, так называемая проектная дистрибуция (дистрибуция для системных интеграторов, проектно-ориентированная дистрибуция) появилась на нашем рынке в 1996 г. Именно тогда несколько компаний (сначала ЛАНИТ и Merisel CIS, а затем и «Марвел») декларировали, что ориентируются прежде всего на работу с системными интеграторами, поставщиками решений и VAR’ами.

Такая модель работы с партнерами предполагала не только подбор дистрибьютором номенклатуры продукции, которая пользуется наибольшим спросом именно у этой группы партнеров, но и готовность предоставлять им нестандартные финансовые условия при работе над проектами. Дистрибьюторы предлагали не только специальные цены (в первую очередь, за счет получаемых от поставщиков проектных скидок — special bid), но и помощь своему партнеру в работе с заказчиком, и поставки оборудования, не входящего в его основную номенклатуру (за счет закупок на внутреннем или внешнем рынках).

В некоторых случаях, когда заказчик предъявлял специфические квалификационные требования, связанные с объемом бизнеса компании или финансовой надежностью, которые партнер не мог удовлетворить, дистрибьютор по согласованию с ним мог выступить в роли генерального подрядчика, привлекая дилера на субподряд. В такой кооперации поставщик тоже мог играть заметную роль, участвуя в переговорах или документально подтверждая заказчику реноме тандема дилер-дистрибьютор. По мнению Александра Халаева, «любая модель бизнеса продиктована здравым смыслом и экономической целесообразностью». Если говорить о здравом смысле, то понятно желание дистрибьютора увеличить оборот за счет оттягивания на себя значительной части проектных поставок, не вступая при этом в конфликт с собственным каналом, что неизбежно при прямых продажах. Вот что об этом говорит Алексей Леонтьев: «Если вспомнить докризисные хорошие времена, то тогда прямые продажи со стороны вендоров или дистрибьюторов воспринимались как аморальное явление. Некоторые дистрибьюторы делали это всегда, но искусно маскировали продажами через афилированные фирмы, краснели, опускали головы и уходили от ответа. Это (прямые продажи. — М. Н.) было несвойственно нашему рынку в морально-этическом аспекте».

Подобные уважительные отношения с партнерами, слух о которых достаточно быстро распространялся по рынку, безусловно, способствовали укреплению партнерской сети пионеров движения «за проектную дистрибуцию» и приносили новые проекты.

Что касается экономической целесообразности, то и она очевидна: рост бизнеса с поставщиками за счет проектов приносит не только любовь или уважение с их стороны, но и дополнительные финансовые радости в виде компенсационных скидок, премий, расширения кредитных условий. Да и прямая прибыль от проектов была достаточно высокой: финансовые риски, которые несли в проектах дистрибьюторы, как правило, с лихвой покрывались гораздо более высокой, чем при «классической» модели дистрибуции маржой. Такой подход к работе над проектами в той или иной степени начали использовать и другие дистрибьюторские компании (RSI, CHS Russia, OCS).

Достаточно долго единственным апологетом модели «классической» или «правильной» дистрибуции оставалась компания «Дилайн», но и эти бастионы были разрушены обстоятельствами неотвратимой силы: августовские события 1998 г. заставили пересмотреть тактику работы на рынке.

Для некоторых дистрибьюторов допустимыми стали любые модели сбыта (включая прямые продажи), которые приносили дополнительный бизнес, а следовательно, и прибыль. Вот что говорит о сложностях такой работы Георгий Полихрониди: «Дистрибьюторский бизнес связан с постоянным аллокированием финансовых средств под определенный объем продаж, распределением этих средств по товарным линейкам и закупкой товаров. Все эти расчеты основаны на статистике продаж. В проектной дистрибуции нет статистики. Трудно заранее запланировать необходимые на проект средства. Выделить необходимые средства из основного бизнеса можно только в том случае, если ты уверен, что проект принесет тебе такой же возврат на доллар, какой ты имеешь при работе по классической схеме. Нужно каждый раз оценивать эффективность».

Все чаще названия дистрибьюторских фирм и имена поставщиков стали мелькать в списках участников различных тендеров, причем, по мнению интеграторов, зачастую ни о каких тандемах с партнерами и речи нет — прямая поставка в чистом виде.

«Понятно, что в кризисной ситуации и вендоры, и дистрибьюторы стремятся искать дополнительную прибыль. А как этого достичь? Миновать какие-то промежуточные звенья, дабы ни с кем не делиться и получить по максимуму», — не без горечи говорит Алексей Леонтьев, который считает, что подобные изменения в политике работы на рынке даже эмоционально тяжело воспринимаются партнерами второго уровня.

С ним согласен и Дмитрий Кондратьев, который в прямых продажах дистрибьюторов видит серьезную угрозу для канала: «Если в 1997 г. продажи дистрибьюторов напрямую считались неэтичными, то сейчас большую опасность представляет именно это, и канал рушится здесь — на связке дилер—дистрибьютор. Конечно, дистрибьюторы в кризис оказались в самой сложной ситуации, но сейчас, продавая напрямую, глаза уже не опускают».

Тем не менее Георгий Полихрониди считает, что проектная дистрибуция имеет потенциал: «Пока ситуация в стране не изменится коренным образом, проектная дистрибуция будет существовать. Это дает возможность всем заниматься своим делом. Дистрибьютор отвечает за четкость поставок, системный интегратор отвечает за заказчика, за решение, вендор — за продукт».

Как найти партнера?

Одной из наиболее важных проблем при совместной работе с заказчиком наши эксперты назвали правильный выбор партнеров. Конечно, если заказчик давно занимается проблемами информатизации, то у него уже сформировались представления о рынке, список компаний, которые приглашаются в тендер или для выполнения каких-то проектов. К такому клиенту «с улицы» прийти бесперспективно — здесь работают старые деловые (и не только!) связи. Тем не менее есть возможности, хотя и ограниченные, отыскать заказчика, не отягощенного связями — это, прежде всего, представительства иностранных компаний, которые только приходят на наш рынок, или новые предприятия, относящиеся к сектору «реальной экономики». Или, скажем, заказчик, не удовлетворенный поставщиком, принимает решение его сменить. Как в таких случаях формируются партнерские связки?

Вот что рассказал Дмитрий Кондратьев: «Если Compaq сам нашел проект (как правило, в Москве), то при выборе компании для работы с этим заказчиком мы пытаемся найти его связи с кем-то из наших партнеров. Если таких связей нет, то выбираем партнера сами. При выборе дистрибьютора для участия в проекте мы в первую очередь смотрим на его финансовое состояние, чтобы снизить риски».

Представляется, что такой критерий выбора дистрибьютора для поставок под крупные проекты используют и другие поставщики.

А вот на чем основано сотрудничество в проекте дистрибьютора и дилера? Алексей Леонтьев считает, что «если дистрибьюторы хотят поиграть в модель интегрированной дистрибуции, т.е. вместе с системным интегратором работать с заказчиком, то прежде всего они должны изменить финансовые отношения с этим партнером. К сожалению, классические отношения перестают работать при реализации проектов (стандартные кредитные линии и т.п.). Надо понимать, что часть финансовых рисков дистрибьютор берет на себя. Это честно. Для такого сотрудничества должен быть определенный уровень доверия между партнерами в результате многолетней совместной работы».

Своим опытом работы с региональными партнерами поделился Игорь Галкин: «Наш опыт показывает, что им необходима наша помощь или дополнительные услуги. Например, услуги по лоббированию в Москве утверждающей подписи на документе о финансировании проекта. Участвуя в тендерах в своем регионе, они часто обращаются к нам за такой помощью. Их интересует не только поставка наших ПК, но и наша помощь в работе с заказчиком. И здесь важен вопрос этики: не попытаемся ли мы влезть к заказчику через их голову. Мы этого не делаем, а работаем с этими компаниями».

Ни для кого не секрет, что на рынке есть много компаний, которые не стремятся к установлению прочных долгосрочных отношений с одним из дистрибьюторов, а подписав контракт с клиентом, начинают «обход» дистрибьюторов в поисках максимально выгодных условий. Конечно, с точки зрения дилера, такой подход абсолютно правильный. Проблема в одном — условия оплаты. При 100%-ной предоплате «выжать» хорошие цены не очень сложно, в конце концов дистрибьютор может продать «в ноль», компенсировав потерю маржи скидками от поставщика. Если же требуются специальные финансовые условия, то их легче получить у дистрибьютора, имеющего информацию о кредитной истории такой компании. Максим Сорокин отмечает, что «после кризиса появилась и другая тенденция — усиление лояльности дилеров по отношению к одному дистрибьютору: многие дистрибьюторы повели себя достаточно прилично в самое тяжелое для рынка время, не закрыли кредитные линии, и это укрепило отношения с дилерами — вместе прошли через беду. Стало существенно сложнее оторвать дилера от дистрибьютора».

Кому это выгодно?

Итак, с различными оговорками все участники нашего обсуждения согласились с тем, что интегрированная дистрибуция имеет право на существование на нашем рынке. Более того, отдельные элементы этого новшества уже прошли «тестирование» в России, а работающую модель проектной дистрибуции вообще можно рассматривать как одну из модификаций новой американской модели. В заключение мы попытались выяснить, кому из участников процесса сбыта выгодны такие условия.

Очевидно, что такая форма сотрудничества возникает прежде всего в работе с корпоративными заказчиками. Дмитрий Кондратьев считает, что от совместной работы с клиентами должны выиграть все участники: «В Европе дистрибьютор очень хорошо защищен предоставляемыми вендорами условиями (stok protection, stok rotation). В России ситуация иная. Здесь дистрибьютор совсем не защищен. И кризис это показал. Все стремятся переложить на него финансовые риски: и вендоры, и «умные» компании, т.е. системные интеграторы. Если понимать интегрированную дистрибуцию как процесс совместной работы, то это должно пойти на пользу дистрибьютору. А вообще должны выиграть все участники этого процесса, включая вендора».

Алексей Леонтьев предлагает в поисках рационального зерна новой модели встать на сторону заказчика: «Интегрированная дистрибуция нужна для того, чтобы идеально решить проблему потребителя. Плюс для системного интегратора заключается в том, что это возможный новый канал поступления клиентов от дистрибьюторов и вендоров. Сейчас так происходит в 5—10% случаев».

НР, которая пока не заявляет о своих намерениях менять существующую расстановку сил в канале, считает сложившееся «статус-кво» оптимальным. По крайней мере, слова Александра Халаева свидетельствует об этом: «Рынок саморегулируется и бесполезно что-либо навязывать. При внедрении новых инициатив существующий канал не должен страдать. Система должна эволюционировать. Если системный партнер, работающий с заказчиком, в состоянии сделать весь объем работ и услуг и забрать всю прибыль, то почему нет. Если же партнер сфокусирован на проектном решении, а не на обеспечении и логистике, то должна работать та схема, которая существует сейчас».

При многих безусловных плюсах интегрированная дистрибуция, по мнению Игоря Галкина, таит в себе и серьезные опасности: «Интегрированная дистрибуция — мера вынужденная и негативная для всех участников. Каждый должен заниматься своим делом. Рынок вынуждает нас вступать в такие альянсы. Есть теоретическая опасность, что, «слившись в экстазе» сотрудничества, мы получим не три, а одну фирму, которая будет заниматься всем. Это возврат к тому, что уже было».

О перспективах использования новой модели в своем бизнесе негативно отзывается и Максим Сорокин: «Никакой интегрированной дистрибуции с другими вендорами, кроме «Аквариуса», мы в ближайшие пару лет не видим. Мы это понимаем все-таки не как совместную работу с клиентом, а как интеграцию ИС».

* * *

Итак, первый разговор с российскими экспертами о перспективах развития модели интегрированной дистрибуции состоялся. Мы не предполагаем, что сразу после него у наших собеседников и читателей появится полное понимание необходимости использования новой модели в ежедневном бизнесе. Задача, которую мы ставили перед собой, собирая круглый стол, состояла в том, чтобы разобраться, готов ли наш рынок безоговорочно принимать «модные» западные тенденции. Как видно из противоречивых мнений наших собеседников, далеко не всегда. Наш ИТ-бизнес руководствуется здравым смыслом и экономической целесообразностью. Вот бы и страна так жила!


Версия для печати (без изображений)