Уроки маркетинга

В условиях ужесточения конкуренции на дистрибьюторском рынке компании все чаще обращаются к разнообразным маркетинговым инструментам, призванным стимулировать дилерские закупки. Наибольшую популярность в последние пару лет получили мотивационные маркетинговые программы, предлагающие дилерам за выполнение условий программы поощрения в виде премий, компенсационных скидок (рибейтов), призов (туристические поездки, автомобили и т.п.).

Сегодня трудно найти дистрибьюторскую компанию, не вовлеченную в процесс борьбы за дилера, и, как в любом соревновании, здесь есть лидеры и аутсайдеры. К лидерам процесса я условно отношу компании, которые предлагают своим партнерам одновременно несколько программ (5 и более), причем на смену завершившейся программе тут же приходит новая. Аутсайдеры скромно довольствуются одной-двумя программами в квартал. Положение дилеров в этой гонке не может не вызывать сочувствия, ибо изучить такое число программ, одновременно действующих на рынке, а тем более выбрать наиболее эффективную, не всегда под силу даже опытным аналитикам. Хотя если внимательно приглядеться, то большинство программ выглядят как сиамские близнецы, одетые в разное платье.

Компания Ergodata создана в 1994 г. Основной бизнес - дистрибуция расходных материалов и носителей информации. Ergodatа - самый широкопрофильный из специализированных дистрибьюторов. По числу прямых соглашений с поставщиками у компании нет конкурентов (поставщики: BASF, Canon, Epson, НР, Lexmark, OKI, Olympus, Panasonic, SONY, TDK, Verbatim, Xerox).

Дистрибуция составляет 85% бизнеса компании (по обороту), 15% приходится на бизнес с корпоративными заказчиками и сетями розничной торговли. Офисы Ergodata расположены в Москве (3 офиса), Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Омске.

Действительно интересных и эффективных программ на нашем рынке мало, что естественно. Отсутствие необходимых знаний и опыта у менеджеров по продажам и маркетингу сказывается на качестве программ, которые зачастую не выполняют своей прямой функции в мотивации сбыта, а служат целям ПР. Впрочем, этот вывод основан скорее на интуиции, чем на реальной информации. Ее (информации) практически нет, а пресс-релизы с победными реляциями рынку об успехе очередной программы трудно принимать всерьез. Мне не довелось увидеть ни одного сообщения с указанием абсолютных цифр оборота, числа дилеров, показателей прибыльности до и после программы. Как правило, приходится довольствоваться относительными данными, которые не всегда знаешь, с чем сравнивать. Тем более вряд ли можно рассчитывать на публикацию анализа эффективности программ и проблем, с которыми компании сталкиваются в процессе их реализации.

Впрочем, в каждом правиле есть свои исключения. Программа "Цель 2000" компании Ergodata показалась мне достойным примером того, как нужно готовить и проводить программы стимулирования сбыта, а открытость генерального директора компании Кирилла Квашенко дала возможность получить достаточно информации для подготовки этого материала.

Идея мотивационной программы для дилеров, рассчитанной на год, родилась в компании Ergodata еще в конце 1998 г. На первый взгляд это было не самое лучшее время для материализации подобных идей: после августовского кризиса все занимались подсчетом потерь, обороты торговых компаний значительно упали, менеджмент был озабочен сокращением расходов. Одним словом, настроение было далеко не оптимистическим. По словам Кирилла Квашенко, "одна из целей программы состояла в том, чтобы поднять настроение и в команде, и на рынке" (кстати, именно он был идеологом программы "Цель 2000"). На тот момент у компании уже имела опыт разработки и проведения различных программ стимулирования сбыта, но не хотелось повторяться, было желание придумать что-то новое, более сложное. Родилась мысль сделать программу длиной в год, связать ее идею с 2000 годом, вокруг которого нарастал ажиотаж, а чтобы интерес к программе со стороны дилеров не ослабевал, было решено поделить ее на этапы и в конце каждого этапа "громко" подводить итоги, подогревая интерес к следующему.

Три месяца ушло на разработку программы и согласование ее условий с поставщиками. Нельзя не отметить тщательность планирования: в течение года в условия программы (красочный буклет с этими условиями был издан типографским способом и разослан всем партнерам) было внесено всего одно изменение - место Kodak, с которой Ergodata перестала работать, заняла компания BASF.

Главная цель всех мотивационных программ - рост продаж. Программа "Цель 2000" не стала исключением, но менеджеры Ergodata усложнили себе задачу, попробовав увеличить оборот компании, не снижая норму прибыльности. Рынок расходных материалов и носителей за последний год стал более конкурентным. До недавнего времени основными игроками этого рынка были специализированные компании, но после августовского кризиса и последовавшего за ним резкого спада продаж компьютерной техники на этот достаточно устойчивый сегмент обратили внимание и широкопрофильные дистрибьюторы, приход которых сопровождался усилением конкуренции и снижением прибыльности. Кирилл Квашенко: "Цель программы - это не только рост объемов, но и формирование рынка. Никогда нельзя идти за рынком, надо вести рынок за собой - это моя позиция. У того, кто идет за рынком, никогда не будет хорошей прибыли - ему достанется то, что не взял первый. Поэтому хотелось лидировать и уйти от ценовой конкуренции". План по росту оборота у Ergodata был весьма амбициозный - 100%. Выполнить его не удалось, но все же результаты программы впечатляющие - 60%-ный рост объемов продаж по сравнению с 1998 г., который в компании, несмотря на кризис, считают очень успешным. При этом прибыльность продаж удалось не только сохранить, но немного повысить. Кирилл Квашенко связывает это с тем, что "компания ушла от прямой ценовой конкуренции, предоставляя дилерам другие преимущества. Стимулы, обозначенные в программе, работали, позволяя держать цену немного выше, чем у конкурентов".

Сейчас, когда итоги программы уже подведены и проанализированы, генеральный директор говорит, что самым сложным для него было убедить в целесообразности подобной акции сотрудников компании: "Любая маркетинговая программа - это нагрузка на отдел продаж, ее надо объяснять дилерам, постоянно поддерживать к ней интерес. Гораздо проще "продавать товар ценой"". Продавцы не очень верили в то, что программа поможет им продавать. Для того что объяснить своей команде какие преимущества получит компания предлагая программу "Цель 2000", руководству пришлось провести несколько презентаций программы для сотрудников московского и региональных офисов Ergodata.

Кирилл Квашенко, по его собственным словам, оптимист. Он верил, что программа усилит бизнес, и именно это помогло ему увлечь команду своими идеями. Конечно, торговый персонал компании нуждается в мотивации не меньше, чем дилеры, и в Ergodata использовали принцип материального стимулирования (на каждом этапе программы применялись различные методы поощрения). Но Кирилл Квашенко убежден в том, что успех кроется не в поощрении "рублем": "Любая маркетинговая акция без энтузиазма организаторов обречена на провал. По моему мнению, положительный результат получен благодаря удачному сочетанию методов убеждения и поощрения, которые были использованы для тех, кто продает и для тех, кто покупает".

К сожалению, несмотря на все потраченные усилия, региональные офисы участвовали в программе не так активно, как планировалось. Да и сотрудники московского офиса поверили в успех только к середине года.

Интерес дилеров к программе удалось сохранить на всех этапах, что связано с ее эффективной структурой: несколько непродолжительных по времени программ, завершающихся спортивными соревнованиями, очки за которые тоже шли в зачет общей программы. В последний год стало традицией проводить маркетинговые мероприятия в центрах развлечений, таких как боулинг и бильярд-клубы. Однако только в Ergodata родилась идея включить в зачет бизнес-программы очки, набранные в спортивных соревнованиях. Кирилл Квашенко считает это большим плюсом программы. С эффективностью такого приема конечно можно поспорить, но у компании есть реальные результаты, которые перевесят любые теоретические аргументы против.

Программа "Цель 2000"

Сроки проведения: с 15 февраля по 15 декабря 1999 г.

Структура программы:

7 кубков дилерских чемпионов - совместные с вендорами (OKI, Verbatim, HP, Lexmark, TDK, BASF, Canon) программы, которые помимо деловой части включали соревнования по боулингу, дартсу, пейнтболу и пивной фестиваль.

Участники программы: дилеры компании Ergodata

Мотивация: за участие в каждой совместной с вендорами программе дилеру начислялись очки, которые шли в зачет как общей программы, так и отдельного Кубка.

Абсолютный победитель - московская компания "КЭТ" получила главный приз - автомобиль Chevrolet Blazer. Представители компаний, набравших в общем зачете более 2000 очков побывали в рождественской Праге.

В программе приняли участие 1528 компаний из 147 городов России.

Одна из важнейших составляющих любой маркетинговой программы - бюджет. Не секрет, что маркетинг-менеджеры дистрибьюторских компаний стараются минимизировать собственные расходы на проведение подобных мероприятий за счет привлечения бюджетов поставщиков или использования средств из кооперативных фондов. Ergodata не стала исключением, но в данном случае сложность привлечения средств поставщиков заключалась в том, что подобные расходы вендор готов только в случае целевого характера программы, т.е. при продвижении только его продукции. Убедить поставщиков выделить бюджеты для отдельных программ (Кубки дилерских чемпионов) не составило труда, а вот фонд для поощрения победителей всей программы пришлось формировать за счет собственных средств. Эта часть оказалась самой значительной (главный приз - Chevrolet Blazer; призы для компаний, набравших более 2000 очков, - оплаченные туры на двоих в Прагу на Рождество) и составила более 60% всего бюджета программы. По словам Кирилла Квашенко собственные расходы компании на программу оказались выше запланированных (никто не предполагал, что столько компаний наберут 2000 очков), но заработанная в ходе программы прибыль позволила увеличить бюджет.

Анализируя проблемы, с которыми столкнулись организаторы программы, глава компании с сожалением признал, что "Цель 2000" не стала всеобъемлющей, к активному участию в ней не удалось привлечь всех дилеров: "После того как выявилась группа лидеров, интерес остальных компаний заметно угас. Соревнование свелось к борьбе среди крупных компаний". Очевидно, что активное участие в программе крупных дилеров сыграло положительную роль в росте оборота и отрицательно повлияло на прибыльность работы. Именно поэтому, планируя новую программу на 2000 г., менеджеры Ergodata, пытаются разработать такие условия, которые заинтересуют всех участников канала сбыта, что позволит сбалансировать коммерческие показатели работы компании. Новая программа вновь рассчитана на весь год. При ее подготовке учитываются проблемы и уроки "Цели 2000". Одна из задач новой программы - поддержать и развить бизнес мелких и средних дилеров, не потеряв при этом крупных партнеров. Объявление условий программы запланировано на начало февраля.


Версия для печати (без изображений)