Точка зрения

1 августа 2000 г. приступил к работе новый генеральный директор дистрибьюторской компании DPI Алексей Терентьев. Евгений Бутман, президент группы DPI, до этого совмещавший этот пост с должностью генерального директора дистрибьюторской компании, специально для читателей CRN/RE рассказывает о своей компании, перспективах ее развития, о причинах кадровых изменений, рассуждает о проблемах управления бизнесом.

О компании DPI

Каждая компания проходит в своем развитии определенные эволюционные шаги. Кризисные ситуации помогают привести мысли в порядок и посмотреть на бизнес со стороны. DPI — не классическая компьютерная компания. Группа состоит из нескольких бизнесов, которые находятся в смежных областях, поэтому чувствует себя достаточно уверенно. При этом все, чем мы занимаемся, имеет хорошую перспективу и может развиваться.

Если разбить весь рынок на сегменты, то в каждом найдется несколько примерно равных по силе компаний. Внутри своего сегмента они не могут развиваться иначе чем “откусывая” куски бизнеса друг у друга и при этом все равно оставаясь примерно одинаковыми. Для того чтобы двигаться дальше, необходимо перейти на другую ступеньку — поменять свой статус. Сейчас для средних компаний, таких, как наша, появилась перспектива роста. Раньше я считал, что средней компании очень трудно стать большой — слишком высоки входные барьеры на следующий уровень. После кризиса ситуация серьезно изменилась. Барьеры стали ниже, да желающих их перейти тоже стало меньше, Так что шансы есть.

За послекризисные два года у нас сложилась очень сильная стабильная команда, способная многого добиться. Возможно, компании пока не хватает жесткости или структурности, но это дело наживное. Рецепты известны. Очевидно, что бизнес не должен развиваться любой ценой — компания должна последовательно ставить перед собой разумные и правильные для нее цели. Многие фирмы, увлекшись расширением бизнеса, подорвали его, DPI — нет. Оказалось, что, исповедуя принцип здорового консерватизма, двигаешься быстрее тех, кто безудержен.

Мы строим устойчивый диверсифицированный бизнес. Занимаясь развитием компании как корпорации и решая вопросы, связанные с позиционированием разных бизнесов и с инвестициями в каждой из них, мы сразу оцениваем, как это будет выглядеть через год-два-три.

Структура группы DPI:

DPI — дистрибьюторская компания, два направления бизнеса — дистрибуция Apple и дистрибуция оборудования для графики. У каждого из этих направлений — отдельно разрабатываемая стратегия развития. По обороту это самая значительная часть группы, по прибыли — равноценная другим.

PrintHouse — поставки полиграфического оборудования. Этот бизнес вырос из компьютерного, но сейчас компания занимается в основном полиграфическим оборудованием. Компании два года, сейчас она (по оценкам DPI) занимает 6—7-е место на рынке поставок для полиграфии. Динамика развития дает основания полагать, что через пару лет она войдет в четверку крупнейших игроков этого рынка.

“PrintHouse — Расходные материалы” — поставки расходных материалов для полиграфии. По оценкам DPI, на рынке “расходников” для полиграфии доля компании составляет около 15%.

Компания (название) (Украина) — дистрибуция Apple, Mitsubishi, Sony, Tektronix, Agfa, Adobe. Лидер украинского рынка в области продукции для графики.

В построенной структуре все четыре компании работают эффективно и приносят прибыль. Мы видим дальнейшее развитие в диверсификации, развитии региональной структуры, ориентации на максимально прибыльные виды деятельности, ликвидации убыточных, упорядочении менеджмента, распределении ресурсов, грамотном финансовом контроле. Каждому из видов деятельности необходимо придать дополнительное ускорение.

Если говорить о компьютерной компании DPI, то это часть бизнеса, которая представляет для меня наибольшую трудность. Компьютерный бизнес — самый рискованный из всех, которыми мы занимаемся: прибыли маленькие, конкуренция высокая, правил нет, и чем дальше, тем сложнее работать. Объективно оценивая свои возможности, я понимаю, что прошло то время, когда я был внутри этого процесса. Сегодня нужны другие качества и другая степень управления и организации компании. Именно с этим связано наше решение пригласить на должность генерального директора дистрибьюторской компании Алексея Терентьева.

О проблемах управления бизнесом

Существует заблуждение, что почти все компании в России — частные. На самом деле это не совсем верно. Управление бизнесом у нас находится в таком состоянии, что бизнес нужно считать не частным, а семейным.

Как правило, в развитых странах в частных компаниях акционеры отделены от менеджмента. Если такого разделения нет, то это уже семейный бизнес, и в такой организации все проблемы, связанные с акционерами, тут же отражаются на управлении компанией.

В США компании чаще, чем в других странах, выходят на биржу. Это цель, которая определяет модель ведения бизнеса. Люди, создающие компанию, в первую очередь думают о ее капитализации, стоимости акций, а не о стоимости активов, росте и развитии бизнеса, и стараются выбрать стратегию, которая приведет к росту стоимости акций. Сегодня много говорят о связанном с этим грядущем коллапсе американской экономики.

Есть более подходящая нам европейская модель, когда бизнес в большинстве случаев частный, но его владельцами являются банки, инвестиционные фонды, т.е. эффективные собственники, способные результативно работать с менеджментом компании, ставить цели, задачи.

Сейчас в России смотрят на американский рынок, на то, что происходит на их биржах, и мало кто обращает внимание на Европу. А в Германии, например, происходят серьезные изменения, связанные с налоговой реформой. Меняются правила уплаты налогов с продажи акций, что приведет к серьезному изменению структуры собственности и управления и появлению более эффективных собственников. В конечном счете это приведет к росту экономики. И у нас это тоже рано или поздно произойдет.

Когда в России пройдет увлечение американской моделью, то к управлению компаниями придут эффективные собственники. В нашей стране их пока нет, и понятно почему. Но предпосылки для этого уже создаются.

Развивая свой бизнес, мы исходим из того, что к 2003—2004 г. г. и в России будет создан институт эффективных собственников. Мы не исключаем, что через какое-то время наши усилия станут недостаточно результативными. Дальше бизнес может перейти в фазу стагнации и умирания. Выход из такой ситуации — переход бизнеса в руки эффективных собственников. Отсюда наше стремление строить бизнес так, чтобы он в любой момент был готов к их появлению.

О себе

Алексей Терентьев, генеральный директор DPI

С 1993 по 1995 г. работал в компании “Радом”, затем перешел в компанию Verysell, где и работал до августа 2000 г. Последние три года занимал должность вице-президента по продажам, руководя сначала дистрибьюторским бизнесом, а затем проектными поставками. В DPI перешел в период реструктуризации бизнеса Verysell, связанной с диверсификацией и добавлением новых направлений. Причина ухода — стремление реализовать полученный опыт и знание дистрибьюторского бизнеса в динамично развивающейся компании. В числе своих первоочередных задач в новой должности видит расширение партнерской сети и продуктового ассортимента, развитие проектов в сфере образования, активизацию работы с системными интеграторами и выход компании на новые региональные рынки.

Есть такая вещь, как опыт. Много лет решая управленческие задачи, сложность которых все время повышается, я прошел неплохую школу. Думаю, что сейчас я в состоянии выстраивать правильную стратегию. Несколько лет назад проблема российского рынка состояла в том, что все изобретали велосипед. Конкурентное преимущество получал тот, кто умел читать по-английски и раньше других прочел книжку о бизнесе. Сейчас все книжки перевели на русский язык, они стали доступны всем. К тому же почти все управленческие ситуации стандартны, и ценность опыта в том, что даже не закончив бизнес-школу, ты умеешь хорошо ориентироваться в них. А критерием оценки твоих управленческих способностей является результат.

Через пару лет можно будет оценить, насколько правильно была определена стратегия развития нашей компании. За два послекризисных года я готов поставить себе как управляющему и разработчику стратегии достаточно высокую оценку. И наша идея с PrintHouse тоже была удачной. Мы в период кризиса не сократили финансирование этой компании, а продолжали вкладывать в нее силы и деньги, что тоже было правильно и заслуживает положительной оценки.

Когда перестаешь заниматься текущими вопросами, связанными с решением проблем с отдельными дилерами, поставщиками, а начинаешь заниматься стратегией, то становится очень интересно. Для меня все, что происходит в компании за последнее время, безумно интересно. И чем дальше этим занимаюсь, тем мне интереснее.


Версия для печати (без изображений)