Как избежать потрясений

Джеффри Мур, автор книги «Прыжок через пропасть», в беседе с Эми Роджерс - редактором рубрики «Электронная торговля» CRN, размышляет о принципах дистрибуции товаров и услуг в условиях "новой экономики".

CRN: Вы говорили об изменениях, привнесенных в каналы дистрибуции Интернет-экономикой. Каков итог этих изменений?

Дж. М.: Я считаю, что Интернет — и читатели CRN очень хорошо почувствуют это — позволяет упростить поток транзакций. Главная задача для каждого, кто был участником традиционного потока транзакций, — найти свое место в этом новом, измененном порядке вещей. Когда люди только начинали говорить об Интернете, преобладало убеждение, что дистрибьютор и интегратор — это кандидаты на утрату роли посредников. По мере того как И-компании приобретают все больший опыт в деле посредничества, оценка ими уроков, полученных в области дистрибуции, а также приобретенных связей значительно возрастает.

Мне представляется, что реселлеры и дистрибьюторы, которые выйдут в Интернет, получат возможность двигаться дальше, особенно если они сотрудничают с компанией, технологически более агрессивной, но менее опытной в сбыте.

CRN: Другой сегмент, которому вы предсказали успех в "новой экономике", — это поставщики услуг по размещению приложений И-бизнеса и инфраструктуры. Что они смогут приобрести, если их развитие будет успешным?

Дж. М.: Во время "золотой лихорадки" людям, которые продавали золотоискателям кайла и лопаты, джинсы, устрицы и яйца, досталась немалая доля стоимости добытого золота. Сегодняшняя дискуссия касается живучести этих моделей бизнеса. В сущности, они представляют собой бизнес-модель на основе корпоративных прикладных программ, видоизмененную для перехода к некоему типу регулярных доходов от потока транзакций. До сих пор мы обычно получали эти доходы за счет сопровождения ПО.

Расчет на взимание доли от платы за транзакции наивен, поскольку бизнес-модели многих Интернет-компаний не дадут им возможности произвольно делить комиссионные. А вот приобретение доли акций предприятия — это перспективный способ заставить его двигаться дальше. До тех пор пока продолжается строительство инфраструктуры, этим компаниям всегда будет, что предложить на продажу.

CRN: Ваша книга "Crossing the Chasm" ("Прыжок через пропасть") вышла в 1991 г. Каким образом компании совершают такой прыжок через пропасть сегодня?

Дж. М.: Когда вышла эта книга, акцент в области высоких технологий делался на продукцию. Услуги были лишь средством содействия ее сбыту. На ранних этапах развития рынка вся стратегия «прыжка через пропасть» состояла в использовании рыночных ниш как средства вынашивания стандартов и последующем использовании массовых рынков для распространения этих стандартов.

Самое большое изменение за последние пять лет — это то, к чему привлекли внимание Ник Негропонте, директор лаборатории MIT Media Laboratory, и др. В книге Негропонте "Being Digital" ("Цифровой мир") создание стоимости переносится с продукции на услугу: вместо того чтобы покупать газонокосилку, я хотел бы, чтобы кто-то скосил мой газон. Все в большей степени Интернет дает возможность поставщикам услуг, особенно в сфере обслуживания транзакций, предложить в качестве услуг то, что традиционно предлагалось в виде продукта.

Преимущество такого подхода для потребителя состоит в том, что ему не приходится брать на себя ответственность за услугу. Поставщик услуг берет эту головную боль на себя. На ком лежит главная забота? В договоре на предоставление услуг она лежит на поставщике. В договоре на продажу забота ложится на потребителя. Если изделие работает как надо, то косить газон — забота потребителя. Модель обслуживания чрезвычайно привлекательна для потребителей, поэтому они очень быстро приняли Интернет-технологии. Хотя эта модель и нарушила порядок вещей, она гораздо менее обременительна, чем покупка продукции с вытекающей отсюда ответственностью.

Однако это переместило центр проблем с принятия новой модели потребителями на принятие ее поставщиками. На рынке высоких технологий, когда для образования цепочки создания стоимости должны объединиться несколько компаний, главная проблема все больше смещается назад, к началу цепочки. Где именно возникнет проблема, зависит от конкретного рынка. Найти ту точку, где назревают проблемы с принятием модели, — само по себе проблема. До сих пор проблемы всегда возникали у самого потребителя. Теперь так больше не будет. Но где же они будут возникать? Вторая проблема — это модель доходов от обслуживания транзакций. Система строится постепенно, и это означает, что затраты на ее строительство окупятся не скоро. На многих рынках они вообще не окупятся.

CRN: Но сценарии, о которых вы упомянули (где затраты не окупаются) сегодня не совсем приемлемы, учитывая непостоянство Уолл-стрит? Вы с этим согласны?

Дж. М.: Это всегда неприемлемо. И тем не менее так тоже бывает. Никто не строит планов, если не рассчитывает окупить вложенные средства. На будущий год намечается жесткий отбор почти по Дарвину. Победители начнут быстро развиваться, так что их инвесторы окажутся в выигрыше. Но, например, есть 18 конкурирующих мебельных Интернет-компаний, и возникает вопрос, а нужна ли нам хоть одна из них? В том, что нам не нужны семнадцать, сомнений нет. Неясно, за сколько вы можете продать такую безнадежную компанию, поскольку весьма неопределенно, что это такое. В результате у некоторых этих компаний может не быть никакой ликвидационной стоимости. До сих пор, когда за этим стояло некое предприятие, такая модель допускала возможность, что некоторое количество акций в вашем портфеле могут дать нулевую стоимость активов. Это была часть модели. Однако открытые рынки никогда не имели такой модели, так что разорение будет действительно катастрофическим.


Версия для печати (без изображений)