Компания Merlion провела очередное, уже шестое по счету, заседание своего HR-клуба. В нем приняли участие более 60 человек: директора и владельцы партнерских компаний из различных регионов, а также специалисты в области управления персоналом.

Мероприятие проводилось в новом формате — встреча, тема которой была обозначена как «Искусство работы с людьми в 3D», прошла в кинозале Дома журналиста. Работа с персоналом рассматривалась с трех сторон: с точки зрения сотрудника, HR-менеджера и руководителя. Генеральным спонсором киновстречи стала компания Samsung. На мероприятии были представлены новые модели телевизоров с технологией Smart TV, а один из них стал главным призом викторины для членов HR-клуба.

Александр Глушков, директор по персоналу компании Merlion, проанализировал международный опыт в сфере управления персоналом и сравнил его с «российскими реалиями». Как показывают исследования, роль и функции HR-менеджеров в России существенно отличаются от «общемировых». К примеру, около 50% опрошенных руководителей иностранных компаний убеждены, что HR-менеджеры должны активно участвовать в Change Management (управление изменениями). Среди опрошенных также высока доля тех, кто считает, что к функциям HR-менеджера относится оценка эффективности работы сотрудников, их адаптация и мотивация, а также планирование, связанное с обучением и развитием персонала. Может показаться странным, но поиск и подбор персонала (Recruitment) в работе HR-менеджеров зарубежных компаний занимает далеко не первое место — об этой обязанности упомянули лишь 24% участников опроса. По данным российских исследований, в качестве основной функции HR-менеджера 89,3% опрошенных руководителей компаний называют поиск и подбор персонала, а 68,5% уверены, что в его обязанности входит ведение кадровой документации. «Трудовое законодательство в России, по мнению юристов, лет на 50 отстает от мирового опыта. Наверное, примерно на столько же отстают и функции, возлагаемые на HR-менеджеров», — считает Александр Глушков.

Функции эти меняются в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится та или иная организация. На первом этапе (стартап) HR-менеджера в компании может вообще не быть, его обязанности обычно выполняет сам руководитель. На этапах «расцвет» и «стабильность» HR-менеджер, как правило, занимается подбором и обучением персонала. Кроме того, нередко он активно взаимодействует с сотрудниками, беря на себя роль своеобразного «профсоюзного лидера». По мере развития компании, когда она вступает в «бюрократическую» фазу, HR-менеджер обычно начинает «наводить порядок», превращаясь, по сути, в администратора — он подсчитывает эффективность работы сотрудников, пишет для них всевозможные регламенты и правила, пытается влиять на распределение компенсаций и льгот. При этом HR-отдел иногда превращается в некого «внутреннего аудитора», он вмешивается в бизнес-процессы и даже пытается их «контролировать».

Как подчеркивает Александр Глушков, роль HR-менеджера во многом определяется корпоративной культурой, присущей той или иной компании. Директору по персоналу Merlion близка модель, предложенная Робом Гоффи, которая описывает четыре типа корпоративных культур в двумерной системе координат — социальность и солидарность. По шкале социальности условно оценивается степень «дружелюбия» сотрудников, уровень эмоциональных, неформальных отношений в коллективе. По шкале солидарности оценивается то, насколько сотрудники вовлечены в совместную работу, вне зависимости от того, как они относятся друг к другу и связывают ли их приятельские отношения. Согласно этой классификации, корпоративную культуру любой компании можно отнести к одному из четырех типов: социальная, бюрократическая, сепаративная и коммунальная. Каждая из них имеет как свои «плюсы», так и «минусы», и в каждой компании с определенной корпоративной культурой HR-менеджер, как правило, выполняет типичные функции.

В организациях с социальной культурой (высокая социальность, низкая солидарность) царит дружеская атмосфера, сотрудники часто общаются между собой и вне предприятия. Люди чувствуют себя комфортно, при этом они мало нуждаются друг в друге для выполнения своих рабочих задач. Однако на фоне высокой креативности наблюдается терпимость к низкой производительности труда. HR-менеджер в таких компаниях нередко выполняет функции «массовика-затейника», развлекая сотрудников, организуя «корпоративки» и т. п.

Полная противоположность — компании с бюрократической корпоративной культурой (низкая социальность, высокая солидарность), где сотрудники сфокусированы на достижении целей компании, но общаются между собой формально и в основном лишь «по производственной необходимости». Подобная культура обычно присуща крупным корпорациям, финансовым структурам и т. п. Акцент в оценке работы сотрудника делается на показателях, которые можно измерить. Этим, как правило, и занимается HR-менеджер, составляя должностные инструкции, регламенты, методики оценки эффективности. Вместе с тем ему приходится прилагать немало усилий, поддерживая иллюзию социальности: «Мы — одна команда, одна семья». В частности, нередко устраиваются различные корпоративные спортивные соревнования.

В компаниях с сепаративной корпоративной культурой (низкий уровень социальности и солидарности) каждый работает «сам по себе», здесь практически нет ни дружелюбия, ни взаимовыручки. Каждый озабочен достижением собственной цели, о командной работе речи идти не может. Подобная схема нередко используется в бизнесе торговых представителей, консалтинговых и юридических фирм. Задача HR-менеджера — создание условий, при которых каждой высококвалифицированной «звезде» было бы комфортно работать.

Коммунальная корпоративная культура (высокий уровень как социальности, так и солидарности) предполагает тесное общение и взаимодействие сотрудников. Она характерна для любого стартапа, когда группу людей (нередко друзей или родственников) объединяет общая идея, они могут работать практически на голом энтузиазме. HR-менеджер фактически не нужен, однако подобная идиллия не может продолжаться долго — если компания выходит на новый этап в жизненном цикле, преобразуясь в социальную или бюрократическую, то отношения внутри коллектива будут строиться уже по другим принципам.

«Каждому виду бизнеса нужен свой HR-менеджмент, — убежден Александр Глушков. — Не стоит пытаться загнать организацию в какие-то рамки, вначале необходимо понять, на каком этапе развития она находится. HR-функция — величина непостоянная, и по мере развития компании HR-менеджер играет все более важную роль в ее жизни».

О том, как, по мнению руководителя, можно соединить стратегию и тактику работы с персоналом, рассказал Роман Сычев, генеральный менеджер федеральной сети «ПОЗИТРОНИКА». Сеть объединяет более 200 магазинов, в которых в общей сложности работают около 3 тыс. продавцов-консультантов. По оценке Романа Сычева, чтобы обучить каждого из них, потребовалась бы сотня бизнес-тренеров, которые должны были бы постоянно «работать в полях». Поэтому в компании решили подготовить специальный видеокурс, с помощью которого стажеры-продавцы могли бы освоить базовые навыки искусства продаж.

Как утверждает Роман Сычев, предлагая покупателям аксессуары и сопутствующие товары, можно существенно повысить рентабельность продаж, но не все уделяют должное внимание этой товарной группе: «Закупать ноутбуки престижно, обычно этим занимается высокооплачиваемый сотрудник, который обязан отлично разбираться в рынке. Закупкой аксессуаров нередко занимается кто-то другой, не обладающий большим опытом. Иногда возникают ситуации, когда, к примеру, к ноутбуку Sony за 35 тыс. руб. магазин может предложить лишь сумку за несколько долларов. Или, скажем, при продаже дорогого жесткого диска компания зарабатывает 5 долл. Столько же она может получить, продав кабель за 7 долл.».

Как подчеркивает Роман Сычев, каждый сотрудник должен знать ключевые показатели своей работы и постоянно соотносить их с планом продаж. Многие ввели систему KPI (ключевые показатели эффективности) для продавцов, но в реальности эта система работает не всегда: «Проверить это легко. Она работает, если каждый сотрудник, от стажера до управляющего, знает, каков план продаж на месяц, какая при таком плане у него должна быть ежедневная и еженедельная выручка, каковы показатели выполнения плана у его ближайшего „соперника“, какого оборота ему не хватает, чтобы его догнать, какое место он (его магазин) занимает в рейтинге, сколько он заработает с текущими прогнозируемыми показателями. Это работает только тогда, когда ведется работа с людьми. Руководитель всегда должен быть в курсе того, что происходит на рабочих местах. Тогда он может своевременно выявить недочеты и оперативно разрешить возникающие проблемы». На сайте компании, по мнению Романа Сычева, всегда должны быть открытые вакансии продавцов — это должно стимулировать сотрудников стремиться занять более высокие места в рейтингах, работать более эффективно.

По данным опроса, проводившегося среди топ-менеджеров магазинов «ПОЗИТРОНИКА», абсолютное большинство из них берут под свой контроль ситуацию «на входе». Так, собственники и первые лица компаний активно занимаются закупками, контактируя с дистрибьюторами. Наверное, подобная ситуация сложилась исторически — большинство из них начинали свой бизнес с того, что приезжали в Москву, закупали товар, сами везли сумки в поездах. Что касается бизнес-процессов «на выходе» (в частности — продаж), то нередко их контрольные полномочия делегируются руководителям отделов.

По мнению Романа Сычева, вектор внимания со стороны владельцев и топ-менеджеров должен быть направлен на то, что действительно важно: «Необходимо жестко контролировать ситуацию там, где возможен реальный серьезный доход, и там, где можно действительно много потерять. Работа с поставщиком порой дает иллюзорную экономию «на входе» — приложив немало усилий, потратив время и «отжав» поставщика, получаешь дополнительный дисконт в 0,5–2%. Вместе с тем ошибки в планировании и неудовлетворительная работа с персоналом зачастую приводят к огромным непредвиденным потерям. Так, затраты на распродажу неликвида, утилизацию «скелетов в шкафу», дополнительную мотивацию персонала на продажу уже уцененного товара могут достигать 30–50% от первоначальной стоимости товарных остатков».

Как подчеркивает Роман Сычев, требования руководителей партнерских компаний к поставщику идентичны требованиям покупателей к магазину, и об этом всегда важно помнить: «Что ценно для вас, также ценно и для ваших покупателей: широкий, актуальный ассортимент, привлекательная цена, наличие новинок и дефицитных товаров, бесперебойные поставки, человеческое отношение, рекламные кампании, скидки и бонусы, актуальные кредитные программы... Вы сами легко сможете продолжить этот список».

Марат Удовиченко, генеральный директор консалтинговой компании «Образ», затронул вопросы взаимодействия работодателя, вуза и студента, ищущего достойную работу. По его мнению, существующие системы привлечения молодых специалистов неэффективны. Выпускникам вузов, не имеющим опыта работы, сложно соответствовать требованиям работодателей. Вузы, как правило, далеки от проблем работодателей, зачастую они не обучают тому, что действительно востребовано, не обучают студентов методам поиска работы. Решением этой проблемы, по мнению Марата Удовиченко, может стать выстраивание системы карьеры «от абитуриента до гуру». Немаловажное место в ней занимает развитие и совершенствование профессиональных навыков уже на рабочем месте. Ссылаясь на исследование консалтинговой компании McKinsey, он подчеркнул, что наиболее эффективными методами развития персонала являются ускоренные ротации и перемещения сотрудников, привлечение их к участию в специальных проектах: «Когда человек сам „набивает шишки“, он отлично усваивает как собственные ошибки, так и достижения».

В заключение очередного заседания HR-клуба бизнес-тренеры Центра компетенций Merlion провели «круглый стол» — его участники были разделены на три команды: руководителей, HR-менеджеров и сотрудников. Каждая из команд должна была предложить собственный вариант решения вопросов, часто возникающих в процессе подбора, обучения, мотивации и оценки персонала.


Версия для печати (без изображений)