Статистика знает всё. Например, ей известно, сколько малых и средних фирм ежегодно появляется в каждой стране мира. Цифра сама по себе любопытная, но сегодня не она будет нас интересовать. Оказывается, как утверждает все та же статистика, в США до пятилетнего возраста доживает лишь 20% компаний СМБ. Остальные 80% прекращают свою деятельность. А в следующие пять лет рынок покидают 80% выживших за первую пятилетку. В итоге всего 4% компаний из сегмента СМБ отмечают свое десятилетие. Но, в конце концов, банкротство — это еще не конец, не смерть и не приговор. Если внимательно изучить список пятисот самых богатых людей мира, по версии рейтинга Fortune-500, то выяснится, что треть из них когда-то пережили эту неприятность. Однако они сделали вторую попытку, третью... и нашли себя в другой сфере деятельности.

Но почему же большинство небольших компаний постигает столь незавидная участь? Ведь люди, открывающие свое дело, всегда преисполнены энтузиазма. У них много энергии и оптимизма. Они уверены, что настал их час, они знают, что именно надо делать, как делать и с кем. А бездушная статистика предлагает еще одну малоприятную цифру. 92% СМБ-компаний, а по некоторым оценкам, и того больше, нельзя ни подарить, ни продать, ни оставить в наследство. Почему? Да потому, что эти фирмы без создавших их владельцев работать не будут. У них нет рыночной стоимости, и любой новый человек вряд ли поймет, что с таким бизнесом делать. Поэтому такие компании живут столько же, сколько их основатели.

92% — это много. Настолько, что невольно задумываешься, а чем же объяснить такое положение дел? Закат компаний случается слишком часто, чтобы быть простой случайностью. Здесь уместно привести несколько аналогий. Например, если вы каждое утро отправляетесь на работу и каждый раз не можете вовремя и без приключений добраться, вы спросите себя, а все ли в порядке с вашим автомобилем? Применительно к ИТ-компаниям вопрос будет звучать так: а все ли в порядке с идеологией бизнеса и методами управления? Верным ли путем идут предприниматели? Другая аналогия — из области эмоционально-психологической. Известно, что существует влюбленность и любовь. И это совсем не одно и то же. Так и в бизнесе. Не надо путать процветание и выживание.

«Когда человек начинает собственное дело, он счастлив уже от того, что более не является наемным работником, — говорит Радмило Лукич, бизнес-консультант и генеральный директор компании Salecraft. — Но если бы предприниматель, открывая свой бизнес, сделал запись, почему он решился на этот шаг, и лет через пять эту запись прочел, он был бы сильно разочарован. Да, мечта была красивой — свобода, удовольствие, материальное благосостояние... Грустно, но ничего этого нет».

«Я точно знаю, что если бы владельцы компаний СМБ подсчитали, сколько они вложили в свое детище времени, энергии, эмоций, других ресурсов, насколько пострадали их семьи, личная жизнь, друзья и все остальное, они бы застрелились, — продолжает Лукич. — Ну, разве мог бы кто-нибудь из них представить себе, чтобы он так «пахал» на чужого дядю?»

Что же становится источником проблем компаний СМБ и, в частности, игроков ИТ-рынка? Почему почти все они «порхают» и не могут начать «парить»? По мнению Радмило Лукича, самая большая беда ИТ-индустрии заключается в том, что бизнесом занимаются ИТ-специалисты. Это диагноз, и весьма неутешительный. Каждый хозяин ИТ-бизнеса слишком много знает о своей отрасли, и это плохо. Ведь он ведет себя не как предприниматель, а как менеджер и исполнитель. События последних лет это отчетливо продемонстрировали. Реакция многих владельцев СМБ-компаний на кризис была предсказуемой: сотрудников уволю, все, что нужно, сделаю сам. Не беда, что мало денег. Зато много времени. Работать можно по субботам, воскресеньям, по ночам. Вот и вкалывает такой «предприниматель» не покладая рук.

Но есть и позитивный момент. Радмило Лукич убежден, что «айтишники», как отдельная «порода» бизнесменов, могут быть весьма успешными, но только не в сфере ИТ. Значит, надо попробовать найти себя на другом поприще. «Открывайте турфирмы, рестораны, — говорит Лукич. — Это как раз то, что вам нужно. Мозги у „айтишников“ на месте, думать умеете».

Портрет человека, который создает СМБ-компанию, таков: он одновременно является и предпринимателем, и менеджером, и исполнителем. Однако тут есть тонкость: все дело в пропорциях. Владельцы компаний, которые не выжили на рынке, как правило, были хорошими исполнителями. При этом они посредственно выполняли функции менеджера, а как предприниматели вообще себя не проявили. Как же такие люди приходят в ИТ-бизнес? Да очень просто. Работая в ИТ-компаниях наемными работниками, эти специалисты видят достаточно полную картину рынка, знают практически всех поставщиков, и им кажется, что они разобрались во всех рыночных хитросплетениях и премудростях. И тут к ним приходит озарение: «Хватит работать на дядю. Надо работать на себя. Клиенты? Это мои клиенты, а не компании». Но вскоре радостный оптимизм иссякает, затея проваливается. Причем проваливается не только у игроков ИТ-рынка. Когда водитель открывает свою таксомоторную компанию, когда официант открывает ресторан, а парикмахер — салон красоты, — это тоска.

В идеале основатель бизнеса должен быть как минимум на 70% предпринимателем. Больше — лучше. Менеджерских качеств у него должно быть процентов 20. Ну и остальное (не более 10%) — это качества исполнителя. Причем чем в меньшей степени владелец компании будет исполнителем, тем лучше. Тогда для него не останется возможности повседневно работать в своей компании. Он должен заниматься развитием бизнеса.

Настоящий предприниматель никогда не полезет туда, где и без него порядок. И вряд ли предприниматель захочет открыть очередную, двухсотую или трехсотую по счету таксомоторную компанию. А вот простой водитель вряд ли задаст себе очевидные вопросы. Страдает ли кто-то из-за отсутствия еще одной компании? Где моя клиентская база? Есть ли у меня ниша? Знаю ли я, как выстраивать бизнес-процессы, управлять персоналом? У человека, сидящего за рулем, возникнут совсем другие мысли. Например, диспетчер сможет так же хорошо работать из дома, как и из офиса. А на Казанском вокзале я найду пять человек, которые сегодня прибыли в Москву, возьму пять ржавых «Жигулей», и я уже бизнесмен.

Какие-то другие соотношения предпринимательских, менеджерских и исполнительских качеств, заметно отличающиеся от описанной пропорции 70/20/10, также губительны для бизнеса. Если основатель компании исключительно предприниматель и не нашел никого, кто разложит все бизнес-процессы «по полочкам», — это неминуемо приведет к быстрому краху предприятия. Если у хозяина доминируют качества менеджера, тогда фирму ждет не быстрая, но тоже верная смерть. Ну, а если ты исполнитель, то это еще хуже: ты обречен на вечное выживание.

Уже отмечалось, что обычно малый бизнес начинают люди, которые уже имеют опыт похожей работы и, как им кажется, видели и знают все. Понятно, что это вселяет в них уверенность в успехе своего дела. Но начав свой бизнес, они вдруг обнаруживают, что в придачу к нему получили массу обременительных вещей, о которых прежде не задумывались. Оказывается, кто-то должен в твоей компании выстроить бизнес-процессы, кому-то надо заниматься финансами, наймом персонала, маркетингом, рекламой. А еще следует помнить о материальной и нематериальной мотивации, повышении лояльности сотрудников и партнеров. «Но я же не хотел всего этого, — восклицает новоиспеченный бизнесмен. — Мне просто надоело работать на дядю». Другими словами, человеку казалось, что его зарплата была несправедливо занижена, что собственник с ним делился прибылью не в том размере, как хотелось бы. И мало кто задумывался, пока сам не столкнулся с теми же проблемами, сколько усилий нужно приложить компании, чтобы выйти на рынок и начать работать.

Как тут не поверить простому продавцу автомобилей, утверждающему, что у него самый лучший бизнес в мире. Себя он считает партнером. Его аргументы просты и убедительны: хозяин построил большой автосалон, подписал контракты со многими крупнейшими производителями, купил и доставил для продажи десятки автомобилей, организовал сервисное обслуживание, страхование, кредитование, продажу запчастей и аксессуаров, вложил деньги в масштабную рекламную кампанию. «И у меня есть право все это продавать, — говорит этот «партнер». — С каждой машины я получаю свои комиссионные. А что я беру на работу? Только себя, любимого!»

Компании, как и люди, в своем развитии тоже проходят разные периоды: детство, юность, зрелость. Детство — самый веселый и беззаботный этап. Через него прошли все фирмы. Настрой у пока еще немногочисленной команды боевой: работы не боимся, работать умеем, клиентов знаем. Практически эйфория и головокружение от успехов. Первая серьезная веха — появление в компании «конвейера продаж». Чтобы бизнес развивался, необходимо выработать подход к привлечению новых клиентов, обеспечить постоянный спрос на ваши продукты и услуги. Организацией этого процесса занимаются разные специалисты. В зависимости от специализации их называют разведчиками, охотниками и фермерами. Первые ищут клиентов, вторые превращают потенциальных клиентов в фактических, а третьи заняты их постоянным обслуживанием. Они ведают повторными продажами, допродажами, кросспродажами, повышением лояльности и др. Важно понимать, что на данный момент сложнее — найти, продать или удержать? И лучшие силы должны быть сосредоточены на критическом участке фронта. Если вы всех потенциальных клиентов знаете по имени, зачем вам разведчики? Если вы «окучили» всех, кого хотели, вам нужны одни фермеры.

Какие опасности могут вас подстерегать? Что не следует упускать из вида? Очень часто руководители компаний не замечают перемен, происходящих на рынке. И бегут к консультантам: «Ничего не понимаю. Делаю все то же, что и раньше, но бизнес не идет». И невдомек им, что правила игры давно поменялись. Если в 90-е годы прибыль в 100% считалась нормой, и желательно не за год, а за месяц, то сейчас ваши предложения с интересом выслушают, если вы пообещаете прибыль на уровне инфляции плюс 20% сверху.

«Хватит порхать, пора парить», — призывает Радмило Лукич. Чтобы не «порхать» всю жизнь у земли, а взлететь повыше, надо изначально настраиваться на рост, не бояться ставить перед собой труднодостижимые, на первый взгляд нереальные цели. Еще Эйнштейн говорил, что если в идее нет элемента абсурда, ее не стоит обсуждать.

Выйти на новый уровень способны многие компании. Но для этого им необходимо понять свои сильные и слабые стороны. Сделать это не так уж сложно. Нужно лишь ответить на несколько вопросов.

  1. Если бы ваша компания ушла с рынка, что бы сказали ваши клиенты? О чем они жалели бы?
  2. Если бы вы работали у конкурента, что бы вы сказали клиенту, чтобы выиграть у самих себя?
  3. Если бы вы могли изменить только одну вещь в вашей компании, что именно вы бы изменили?
  4. Если бы Господь Бог лично открыл страховое агентство, от чего бы вы застраховались?

Благодаря такому анализу вы станете лучше понимать свой бизнес. Следующим шагом должно стать принятие «суперплана». Не копируйте лидеров рынка с большими оборотами. Они могут себе позволить расти на 10% в год. Попробуйте «выжать» из менеджеров по продажам максимальную цифру и смело умножайте ее на два. Она-то и должна стать вашим ориентиром на ближайший год. И не важно, что пока не понятно, как намеченной цифры достичь. Пусть менеджеры поработают. Если бы все было понятно, это означало бы, что принимается заведомо заниженный план.

Команда — ключевой фактор процветания любой компании. Бизнес часто сравнивают с большой экспедицией. Когда открываешь фирму, важно не что ты делаешь (приоритеты и область работы могут неоднократно поменяться), а с кем. Опытные предприниматели утверждают, что успех бизнеса — это всего две вещи: привлечь лучших и удержать лучших. Вы всю жизнь будете «порхать» и никогда не сможете «парить», если вам не удастся привлечь людей с лидерскими качествами и развитым интеллектом.

Налаженный бизнес также часто сравнивают с четко работающим механизмом, и в этом нет преувеличения. Как только вы упорядочите все процессы в своей компании, тем самым создадите условия для того, чтобы перестать «порхать» и подняться повыше. Упорядоченный бизнес будет прекрасно работать без вас, обеспечивая самоокупаемость и прибыль. Вы должны стать турбонаддувом, гарантирующим получение экстраприбыли. Вот тогда вы начнете по-настоящему «парить». ee

При подготовке статьи использованы
материалы выступления Радмило Лукича,
генерального директора компании Salecraft,
на организованном CRN/RE IT-форуме,
который прошел в Подмосковье в ноябре 2011 г.


Версия для печати (без изображений)