Подбор менеджеров высшего и среднего звена, их мотива­ция и оценка деятельности — одна из самых сложных задач для владельцев бизнеса. Работа с людьми требует особой деликатности, индивидуального подхода и практически не подда­ется формализации. При этом все понимают, что вероятность принятия неверного решения всегда остается довольно вы­сокой, но распознать ошибку можно будет в лучшем случае не раньше чем через несколько месяцев. Все это время компания может в своем развитии двигаться в неправильном направлении, и не факт, что следующая попытка найти хорошего управленца окажется более успешной.

Признавать кадровые промахи не любят ни владельцы компаний, ни тем более агентства по подбору персонала. Закрытость этой темы, нежелание ее обсуждать являются теми причинами, по которым поиск квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена до сих пор напоминает игру в рулетку. Вот почему на IT-форуме, проведенном редакцией CRN/RE в ноябре прошлого года, вопросам подбора топ-персонала и «топ-мотивации для топ-менеджеров» было решено посвятить отдельное мероприятие. Организатором «круглого стола» с элементами бизнес-игры и «мозгового штурма» выступил Центр компетенций MERLION. В обсуждении проблемы приняли участие несколько десятков руководителей ИТ-компаний практически из всех регионов, а также эксперты — президент компании HeadHunter Юрий Вировец и директор по персоналу компании MERLION Александр Глушков. Модераторами «круглого стола» выступили Александр Белов, генеральный директор компании «Белов и партнеры» (Москва), Сергей Ульянов, генеральный директор компании «АТТО» (Сара­тов), Евгениий Каркушьян, генеральный директор компании «КМ-Союз» (Ростов-на-Дону), Марат Удовиченко, генеральный директор консалтинговой компании «Образ» (Москва).

Найти и не ошибиться

Все предприятия регулярно сталкиваются с необходимостью поиска и подбора персонала. Участники обсуждения были единодушны в своем мнении: ­сегодня ощущается острая ­нехватка менеджеров среднего и верхнего уровней. Особенно этот дефицит заметен в регионах. В центральных областях, в непосредственной близости от Москвы и крупных городов, ситуация не настолько критична, поскольку здесь работодатели имеют возможность привлекать персонал относительно ­высокими зарплатами. В глубинке денег меньше, поэтому уровень оплаты труда ниже, чем в среднем по рынку. Не удивительно, что специалисты в массовом порядке едут за лучшей долей в Москву, Санкт-Петербург, другие крупные города. А определенный процент уезжает за границу.

Поэтому, по мнению экспертов и участников дискуссии, в обозримом будущем кадровая проблема останется не только острой, но и, скорее всего, усугубится. Спрос на топ-менеджеров будет расти.

Разумеется, рано или поздно компания найдет топ-сотрудника, но это еще не гарантирует, что бизнес начнет развиваться так, как прогнозируют его владельцы. Кроме того, им хотелось бы оценить результаты деятельности топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Задача усложняется тем, что реально понять, насколько эффективно работал, например, коммерческий директор, можно не раньше чем через год после его вступления в эту должность. А во многих компаниях, ведущих крупные многолетние проекты, и года может оказаться недостаточно.

Как показывает практика, у работодателя зачастую от­сутствуют четкие требования к кандидату. А ведь без кри­териев специалисту непросто понять, по каким результатам будет оцениваться его работа, на решении каких задач он должен сфокусироваться в первую очередь. Участники «круглого стола» подчеркнули, что сформулировать набор критериев для кандидата несложно, но даже такую простую задачу владельцы бизнеса не всегда могут решить.

Участники «стола» единодушно отметили, что поиск менеджеров среднего и высшего зве­на — процесс сложный, длительный и затратный. Но ведь у компаний есть собственные внутренние резервы. Что мешает расти своим управленцам, ­занимая все более высокие позиции в служебной иерархии? Преимущества такой модели ­неоспоримы. Деловые качества кандидата руководству известны, человек хорошо знает все тон­кости бизнеса предприятия, поэтому ему не потребуется много времени, чтобы освоиться в новой должности. Однако у такого подхода, как говорят эксперты, есть отрицательные стороны. Это так называемый принцип Питера, который гласит, что в иерархической системе любой работник поднимается до уров­ня своей некомпетентности. По мнению некоторых анали­тиков, этот принцип следует воспринимать как шутку, хотя сам Лоуренс Питер изложил и обосновал его в своей книге без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезную теорию. Как бы там ни было, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех сотрудников, к которым нет претензий на их тепере­шней должности. Повышение связано с изменением характе­ра исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Но рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. ­Поэтому, как подчеркивают эксперты, ­выращивать кадры внутри компаний можно, но в разумных пределах.

Топ-мотивация для топ-менеджера

Ответственность выбора и цена ошибки многократно возрастают, когда топ-менеджера приглаша­ют на должность генерального директора компании, потому что именно главе фирмы предстоит формировать команду и управлять ею. В этом случае владе­лец бизнеса должен быть уверен: в том, что касается развития предприятия, у него с генеральным директором совпадают взгляды и позиции, они одинаково видят перспективу компании на ближайшие три—пять лет. Только при выполнении этих условий есть смысл об­суждать вопросы материальной мотивации генерального ди­ректора.

В большинстве компаний ­оперируют горизонтом планирования в один год. Вознаграждение топ-менеджера определяется прибылью, которую фирма получает по истечении этого ­периода. При таких условиях ­генеральный директор стремится сократить издержки, показать оптимистичную картину операционной деятельности, ­добиться хорошей динамики ­основных финансовых показа­телей. Его мотив — получить хороший бонус. Что будет с компанией в следующем году, топ-менедже­ра волнует уже в меньшей степени. Возможно, контракт не продлят. А если и продлят, неизвестно, как все сложится к началу третьего года. Поэтому мотивация генерального директора со временем становится уже не таким мощным стиму­лом его работы. Правильнее ­было бы изначально нацеливать главу компании на достижение результата в более отдаленной перспективе — через три—пять лет. Другими словами, руководитель должен относиться к своей работе как к многолетнему проекту. В идеале он должен превратить заурядную среднюю фирму в компанию, которая войдет в топ-25 (выражение ­одного из участников «круглого стола», имевшего в виду рейтинги CRN/RE. — Прим. ред.) лучших игроков рынка. И на достижении этой цели должна стро­иться его мотивация.

Помимо бонусов существу­ет и такой инструмент, как ­опционы. Но в наших условиях практика применения опционов пока не получила широкого ­распространения. В идеале опци­оны могли бы дополнять ­бонусы, ­заставляя генерального директора видеть конечную цель многолетнего проекта и эффек­тивно взаимодействовать с владель­цем предприятия. Например, ­если компания через пять лет достигает запланированных показателей, директор получает опцион в размере 1% стоимости бизнеса. Но в наших условиях, когда большинство фирм являются ­закрытыми акционер­ными обществами, ­оценить реальный размер биз­неса очень сложно.

Не следует сбрасывать со счетов и нематериальную мотивацию. Успешный топ-менеджер всегда может сказать, что имеет опыт реализации серьезных проектов, а его репутация и известность в деловых кругах стоят дороже любых денег, поскольку увеличивают ценность этого человека на рынке труда.

Собственники и наемные топ-менеджеры

Ниже приводим две точки зрения, практически противоположные, на то, как должны строиться отношения собственников и наемных топ-менеджеров. Правда, и опыт у наших экспертов разный. Александр Сибиряков — изначально собственник и генеральный директор. На какое-то время он передавал управление компанией наемным топ-менеджерам, но позже вернулся к оперативному управлению. Вадим Лата стал соучредителем компании не так давно, его предыдущий карьерный опыт был связан с работой на топ-должностях в нескольких крупных компаниях.

Александр Сибиряков, генеральный директор, учредитель компании «ДиджиТек» (Екатеринбург): «Мне кажется, что генеральные директора уходят из ИТ-компаний просто потому, что стоимость входа на рынок относительно низкая. Что-то я не слышал, чтобы генеральные директора “Норникеля” или “Лукойла” часто менялись сами по себе. А почему? Наверное, потому, что создать еще один “Лукойл” у них уже не получится. А у нас — легко: поработал генеральным директором, осмотрелся по сторонам, решил “я тоже так могу!” и поехали. Практически “с нуля”.

Был такой случай: работал у нас наемный директор, хорошо работал, стратегию не трогал, текущую работу закрывал замечательно. Потом вырос человек, нашел себе “тему” по душе и ушел. Так я ему еще и помог, ну а сейчас результатом пользуюсь. Кстати, его новый бизнес моему (которым он руководил) — не конкурент, совсем другое направление.

Были и обратные примеры. Но основная проблема на ИТ-рынке (да и на любом другом) в том, что не все могут создать что-то свое, совершенно новое, найти свою нишу. Чаще всего бизнес создают на том, что уводят клиентов от старых работодателей, видят шапку айсберга и, опираясь только на эти знания о рынке, пытаются стать титанами (ну или титаниками), быть “круче” тех, кто их нанимал.

Пожалуй, вот и объяснение, почему я вполне осознанно вернулся к управлению компанией — замучился жить в текучке руководящих кадров. Ты им только что-то показал, а они уходят, ты новых берешь, а они — туда же.

Почему генеральные директора рано или поздно уходят? А почему футболисты из клуба в клуб бегают? Денег больше предложили, вот они и уходят. Ведь, по мнению наемного менеджера, у нас (да, впрочем, как и везде) очень несправедливое распределение результатов труда: собственник слишком много себе забирает. И многие исполнители так считают. Поставьте себя на их место. И получится, что ты:

  1. ходишь на работу в галстуке;
  2. лично из своих рук выдаешь деньги собственнику для поездки на Канары;
  3. гоняешь персонал, чтобы не отлынивали от дел;
  4. ублажаешь клиентов, чтобы и покупали, и платили.

А что взамен? Зарплата слегка повыше, чем у этого персонала?

Полномочия у генерального директора действительно должны быть самыми полными. Ведь зачем собственники генеральных директоров приглашают? Чтобы иметь возможность от бизнеса отойти. Съездить в Куршавель, когда захочется. Или на Байкал. Или в областную думу на очередной созыв. Устали люди уже это на себе тащить, разнообразия хочется. Соответственно, пока они “отдыхают”, бизнес должен работать, и владельца “дергать” не должны. Конечно, в каждом конкретном случае взаимоотношения собственника и наемного менеджера — разные. Если последний хочет, чтобы у него была полная свобода действий и он делал то, что хочет, — ему надо найти такого собственника, который Канары будет любить больше, чем свой собственный бизнес. Но так бывает не всегда. Кто-то из владельцев каждый день в бизнес “влезает”. Но так или иначе, каждый собственник какую-то часть своих полномочий делегирует топ-менеджерам.

Теперь вопрос: как мотивировать генерального директора на хорошую работу? И надо ли к нему относиться как-то “по-особенному”? Я считаю: “Нет”. Со всеми сотрудниками надо вести себя одинаково. Генеральный директор — такой же сотрудник, как и все, просто ответственности на нем больше. И не надо ничего изобретать. Мотивация самая простая: надо хорошо платить.

Но в этом-то и проблема. На одном из “круглых столов” на осеннем IT-форуме прозвучало, что капитализация у региональных компаний большая потому, что собственники этих компаний сами себе зарплату недоплачивают. Как у Хазанова: “В зоопарке тигру не докладывают мяса”. Только здесь тигр сам недоедает и заначку не прикапывает: все в оборот, все в дело. А когда обязанности владельца перекладываются на кого-то другого, получается, что этому другому надо платить хорошую зарплату. Кто-то этого не понимает, а кому-то жалко такие деньги отдавать: мол, если я себе “любимому и неповторимому” недодавал, то почему какому-то Васе я должен в два раза больше платить? Получается, что если тигр сам себе “не докладывает”, значит, и у наемных менеджеров высокой зарплаты не будет. А это прямая угроза бизнесу. Надо же не просто найти хорошего менеджера, но и создать такие условия, чтобы он не воровал, клиентов не уводил и с голоду чтобы не умер.

Теперь о том, как “расплачиваться”. Часто слышу от наемных работников: “Пусть мне долю в бизнесе дадут, я тогда в десять раз лучше работать буду!” Никаких долей давать нельзя! Хотят долю — пусть сами собственниками становятся: строят свой бизнес с нуля. А если с нуля проблематично, то я и помочь могу, поучаствую в качестве равноправного инвестора. Я в своем бизнесе все доли, которые не мои были, выкупил. И абсолютно уверен: труд наемного менеджера должен оплачиваться по схеме: фиксированная зарплата плюс процент от достигнутого результата.

И вот еще что: у владельца и наемного сотрудника изначально, по природе своей, разное отношение к компании, в которой они трудятся. Идеал собственника: предприятие, которое всегда приносит ему деньги. А генерального директора волнует, чтобы прибыль была только тогда, когда он здесь работает. Меня вполне устраивает, чтобы все развивалось потихоньку и долго, а наемному менеджеру надо всё и сразу, а дальше — хоть трава не расти. Вот он и начинает усиленно “доить” компанию. А если корову в два раза чаще за вымя дергать, она, что, молока в два раза больше даст? Не даст — а в конце концов сдохнет. В итоге сумма молока, которое “корова” выдала за всю свою коровью жизнь, уменьшается. А это — уже прямое противоречие интересам собственника. Отсюда вопрос, а как замотивировать топ-менеджера, чтобы он тоже хотел работать “долго и счастливо”? И, пожалуй, это главное “кто ж его знает” в данном вопросе. Людей много, и рецептов тоже много. Я знаю только то, что наемный менеджер все равно уйдет: на пенсию, на повышение, в более крутую контору. Собственник тоже ушел бы, если б мог. Да вот беда — не может. Поэтому я работаю только с теми, кто гарантированно будет работать не один год. И не два, и не три. Только тогда есть смысл учить, делегировать, воспитывать, платить и т. п. А вот как узнать, сколько человек “просидит”, — это секрет. Можно сказать, ноу-хау :)».

Вадим Лата, генеральный директор, соучредитель компании «Технократ»: «Если владелец бизнеса хочет, чтобы наемный генеральный директор относился к бизнесу как к своему, он должен отдать ему все полномочия. И тогда топ-менеджер уже не будет смотреть на сторону, не будет думать о том, что можно что-то свое создать. Если собственник уверен в человеке, которого взял на эту должность (а он должен быть уверен в том, кого сделал ключевой фигурой и кому доверил так много), тогда и надо отдать ему все, не бояться, не “влезать” в каждое решение. Конечно, такая уверенность в партнере по бизнесу может прийти не сразу: проверка человека “на соответствие” может длиться от полугода до года, но если решено, что человек подходит, тогда уже надо ему доверять. При этом следить за тем, какие он действия предпринимает, какие шаги совершает и насколько они со стратегией согласуются, необходимо.

Но генеральному директору необходимы все ключевые рычаги управления: собственник доверил этому человеку руководство всей компанией, поставил перед ним определенные задачи, значит, у него должна быть возможность выстроить свою вертикаль власти, которая, по его мнению, наилучшим образом подойдет для этого.

Понятно, что генеральный директор не должен сразу после своего прихода снимать всю старую команду и ставить новую. Но ему надо предоставить возможность проводить кадровые перестановки не только на уровне среднего звена (как раз этим-то он и не должен заниматься). Он должен заботиться о том, как расставить людей на ключевые позиции, чтобы каждый “заиграл” всеми возможными гранями.

Увы, но когда я наблюдаю за действиями людей на нашем рынке, мне иногда кажется, что владельцы компаний просто не умеют быть собственниками. Ведь определить, что в себя включает это понятие, очень тяжело. Это надо чувствовать. Уважать тех, с кем ты работаешь, а не просто делать что-то потому, что “я хочу!”. А у нас как? Начинается все с того, что владелец устает руководить и отдает свой бизнес в наемные руки. Но проходит время, и ему, отдохнувшему, вдруг становится скучно, и следом за этим появляется желание “влезать” в то, что делает наемный генеральный директор. Я к этому отношусь очень скептически. Если топ-менеджеру не давать никакой инициативы, если не позволять никого менять, тогда как работать этому человеку? Как руководить теми, кто его не устраивает? Ведь есть только два пути: создать команду, на которую можно опереться, и “весело и бодро” решать поставленные задачи или все время бороться с теми, с кем не сработался, но не можешь “убрать” со своего пути. Конечно, есть те, кто всю свою жизнь кладут на алтарь борьбы внутри компании, но если оценить, что же получается в результате, то понятно, что есть более интересные и полезные способы потратить свои силы и здоровье. Вот тут-то и возникают сомнения. Можно некоторое время помаяться, но не бесконечно же.

Это — первое. Второе: если собственник доверил человеку такие полномочия, то не надо жадничать. Сделайте ему хорошую мотивацию, чтобы он как сыр в масле катался. И тогда он не будет сравнивать, что там конкуренты предлагают. Понятно, люди, которые становятся генеральными директорами, умеют считать и смотрят не только на то, сколько денег им дадут, но и сравнивают обороты компании, потенциал, функционал. Но так или иначе, каждый наемный сотрудник имеет свою цену. При этом не надо пытаться замотивировать генерального директора по образу и подобию другого персонала: значительную часть его обязанностей просто невозможно “оценить в деньгах”. Вот сколько стоит создание такого микроклимата в коллективе, чтобы из него не хотели уходить сотрудники? А сколько своего времени он на это тратит? Сколько сил? Кто это считал? И главное, как? Поэтому не надо мотивацию генерального директора строить по принципу: “Будешь пожизненно получать определенный процент от бизнеса: объемы будут расти, а вместе с ними — и твоя зарплата”. Конечно, она может зависеть и от оборота, и от прибыли. Но сама ее суть должна быть другой. Например, при приеме на работу генеральному директору дают Х% от прибыли. Он работает полгода, год, выполняет тот самый “неисчисляемый” функционал. И если владельцы довольны его работой, если он чувствует компанию уже как свою собственную, и ему действительно уже надо просто “руками водить”, чтобы ею управлять, тогда собственники должны увеличить этот самый его процент от прибыли. Хотя кажется, что это нелогично, и все должно быть наоборот: ведь на начальном этапе сил больше вкладывается, работать приходится сутками, особенно если генеральный директор в новую компанию приходит. Это, конечно, все верно, но через некоторое время, когда кажется, что все уже идет само собой, сил на поддержание требуется не меньше, и хочется адекватной реакции со стороны владельцев бизнеса.

Ну и третье. Наемный генеральный директор должен чувствовать к себе эксклюзивное отношение собственника. К нему надо относиться лучше, чем ко всем остальным сотрудникам компании, даже если с ними проработали не один десяток лет, а генерального директора “купили на рынке” только полгода назад. В противном случае надо было ставить на эту позицию сотрудника, воспитанного в собственном коллективе. Но если по какой-то причине был сделан выбор в пользу “внешнего” человека, последний должен получить все 100% любви тех, кто его пригласил. Не надо приравнивать генерального директора к другим сотрудникам. Генеральный директор — это уже не рядовой менеджер, он — небожитель, доверенное лицо собственника. И у владельца с ним должны быть секреты совсем другого уровня. Генеральный директор должен чувствовать, что ему доверяют, и доверяют очень многое. Он играет с учредителями в одну игру, и он должен знать ее правила.

Законы физики действуют и в нашей жизни: сила действия равна силе противодействия. Сколько собственник даст генеральному директору (полномочий, зарплаты, любви, доверия), столько он и получит в ответ.

Если же говорить о причинах, по которым уходят наемные генеральные директора, то они не только в неправильной мотивации. Нередко к такому решению подталкивает разлад в стане собственников. В такой ситуации бизнес просто медленно умирает: денег на развитие нет или учредитель ищет более выгодный (или более спокойный) вариант вложения капитала (строительство, бизнес за границей). Весь персонал, который еще остался верен компании, пытается хоть что-то сделать, но когда нет источников финансирования, сделать ничего нельзя. Вот народ и разбегается.

И еще немного дегтя. Если посмотреть на увольнения генеральных директоров, произошедшие за последние два с половиной года, то можно сказать, что некоторая их часть была спровоцирована кризисом. Понятно, что после почти 10 лет спокойной жизни не все топ-менеджеры смогли вовремя перестроиться на кризисное управление. Конечно, неизвестно, как “сыграли” бы компании, если бы у их руля в тот момент стояли собственники, и насколько сильно отличались бы действия последних от того, что предпринял наемный работник. Прописная истина: люди все разные: кто-то хорошо работает в спокойной обстановке и с нестандартной ситуацией просто не справился, а кто-то, наоборот, ненавидит текучку, но отлично чувствует себя, когда вокруг все “плохо”. Кроме того, часть руководителей просто не заметили, что условия бизнеса изменились, другие решили “переждать, ничего не предпринимая”, кто-то не захотел жертвовать своим комфортом (снижать зарплату, урезать медицинскую страховку, увольнять третью секретаршу). Хотя надо было просто затянуть пояса, вложить все, что можно (и даже чуть больше), в оборотные средства (очень актуальная тема на тот момент), чтобы потом уже вновь вернуться в прежнее комфортное состояние. Конечно, никакому собственнику не нравится, когда он теряет деньги (а потери были у всех), вот и уволили наемных топ-менеджеров, которых считали повинными в этом.

А может быть, не все так плохо, и человек просто перерос эту должность. Я очень уважаю людей с амбициями: они стремятся верх по карьерной лестнице, и в этом нет ничего зазорного. Но это те люди, которые рано или поздно уйдут из наемных менеджеров, чтобы создать что-то свое.

Ну а если речь идет о переходе наемного сотрудника не к конкуренту, а в собственный бизнес, то здесь есть еще одна причина. Всех волнует вопрос “пенсии”. Пока ты работаешь по найму, у тебя есть определенный доход, который резко падает, как только ты перестаешь трудиться. А вот если у тебя есть свое дело, то доход, какой-никакой, оно приносит тебе постоянно.

Резюмируя, скажу, что все зависит от того, как складываются человеческие взаимоотношения между собственниками и наемными генеральными директорами. И несмотря на “деготь”, на нашем рынке есть примеры, когда людям удается сработаться и совместными усилиями развивать компанию. Да так хорошо у них это получается, что представить какого-то другого генерального директора на этом месте просто невозможно».

Профессиональный и стрессоустойчивый

Каким должен быть топ-менеджер, чтобы эффективно руководить бизнесом? По этому вопросу разногласий между участника­ми «круглого стола» не возникло. На первое место они поставили профессионализм, знание предметной области и лидерские ­качества. Далее были названы коммуникабельность, наличие высокого интеллекта и умение видеть стратегические перспективы. Разумеется, топ менед­жер обязан быть хорошим управленцем. В числе других необходимых качеств упоминались целеустремленность, умение быстро принимать решения, четко ставить задачи, работать с людьми, мотивировать сотрудников, нацелить их на решение конечной задачи. Помимо этого топ-менеджер должен грамот­но делегировать полномочия своим подчиненным, сохраняя при этом контроль над их деятельностью, уметь эффективно планировать время, а также ­сохранять стрессоустойчивость и работоспособность в условиях неопределенности. По­следние качества приобретают в наше время все более важное значение, ибо никто не может предсказать, что произойдет с экономикой и рынком через полгода.

Понятно, что найти канди­дата, обладающего всеми перечисленными качествами, практически невозможно. Поэтому при найме топ-менеджеров владельцы бизнеса готовы согласиться с тем, что требуемые навыки и квалификацию руководитель предпри­ятия приобретет в ходе работы. Способов «под­тянуть» директора до нужного уровня существует немало. Это обучение по программам MBA, индивидуальные занятия с бизнес-тренерами, ­наставничество со стороны владельца бизнеса. Впрочем, некоторые эксперты скептически ­относятся к модным формам повышения квалификации. В частности, высказывались критические замечания о российских программах MBA и мини-MBA, которые, как утверждалось, не самым лучшим образом от­ражают потребности бизнеса в том, чему и как надо учить. Поэтому, если уж вы решили получить такое образование или отправить на учебу сотрудников, следует хорошенько подумать, так ли это необходимо вашему бизнесу.

По мнению Александра Глушкова, профессиональные знания в узкой предметной области не должны быть приоритетным требованием для топ-менеджера. Большую важность и вес имеют управленческие качества. Настоящие знатоки всех тонкостей своего дела — это специалисты нижнего и среднего звена. Вместе с тем руководитель верх­него уровня должен владеть искусством наставника и бизнес-тренера. «В нынешних условиях это особенно важно, — утверждает Александр Глуш­ков. — Практически каждый день гла­ва компании становится коучем для своих подчиненных. Это тоже компетенция, и ей нужно ­обучать».

Юрий Вировец отметил, что одна из основных задач топ-менеджера — подбор кадров. «Но очень часто об этой составляющей работы руководителя забывают, — сказал он. — И этот пробел не сможет за­полнить ни один отдел кадров, ни одно рекрутинговое агентство». В качестве примера Юрий Вировец привел случай из истории компании Apple. Стив Джобс ­потратил много времени и сил для того, чтобы привлечь в свою команду топ-менеджера из компании Coca-Cola. Джобс долго уговаривал кандидата, пускал в ход всю свою харизму. Ведь дело того стоило. В итоге этот менеджер сыграл заметную роль в достижении успеха Apple. «Поэтому важно осознавать, что когда мы тратим время на подбор персонала, мы тратим его не зря, это не потерянное время, это очень существенная часть обязанностей топ-менеджера», — подчеркнул Юрий Вировец.

Он также отметил, что не­редко компании недооценива­ют свою привлекательность. Действительно, не всегда фир­ма ­может предложить большую зарплату, иногда она ниже, чем в среднем по рынку. Но при этом там продолжают работать в том числе и непло­хие специалисты, которые мог­ли бы найти более высокооплачиваемую работу. Что-то такое есть в компаниях, что их держит, и это совсем не материально.


Версия для печати (без изображений)